25
2.3 Оценка системы управления рисками на предприятии
В ООО «ТРЕВЕЛШОП» очень серьезно относятся к непосредственно
туристским рискам, так как вся деятельность организации в своей основе
построена на личном отношении клиентов к предприятию, то есть - основано
только на репутации. Поэтому непосредственно туристские риски
страхуются по наиболее широкому перечню возможных ситуаций, хотя такие
действия приводят к увеличению конечной стоимости тура для самого
клиента. Также в общей стоимости тура, больше всего занимают затраты на
приобретение прав на услуги сторонних контрагентов, в основном
транспортных и средств размещения, при этом даже наличие договора не
означает, что предприятие защищено от недобросовестности контрагентов,
либо влияния форс-мажоров разного рода.
Возможные риски, которые могут возникнуть при ненадлежащем
исполнении условий договоров контрагентами, также страхуются, для
минимизации последствий неудовлетворительного обслуживания туристов,
если в какой-то момент возникают какие-то проблемы у принимающего
оператора, из-за недобросовестности организаторов туров, наличия фирм-
одноднодневок и т.д. Все подобные риски в большинстве случаев
страхуются, даже если клиенты предлагают отказаться от страховки, для
удешевления тура – в этом случае фирма на встречу клиенту не идет,
поскольку репутационные потери будут больше, чем материальные, так как
именно на репутации в настоящее время держится все привлечение клиентов.
Возникающие риски со стороны самого клиента преимущественно
касаются оплаты уже забронированного тура.
Невозможность оплаты чаще всего обусловлена недостатком денежных
средств или же принятием решения клиентов о отказе от услуги, либо в
случае, если клиент не может выехать за границу, из-за запрета судебных
приставов либо таможни.
В подобных ситуациях запускается механизмы возврата части средств,
за исключением понесенных расходов на бронирование и страховку, а также
26
расходов на оформление тура, и с учетом выдвигаемых в некоторых случаях
клиенту штрафных санкций. Такие действия позволяют частично вернуть
затраты и компенсировать убытки.
Однако частые случаи таких отказов негативно отражаются на
характере организационно-финансовой деятельности. Они могут привести к
разбалансированности денежных потоков и осложнению взаимоотношений с
туроператором. Этот риск несет угрозы крупных финансовых потерь,
поскольку массовые отказы от уже подтвержденных туров означают
невозможность компенсации фактически понесенных расходов по
формированию и продаже туров. Все затраты, связанные с организацией
заказанного клиентом тура, не возмещаются туристской фирме сторонними
организациями в порядке регресса.
Поэтому в организации применяют так называемые «тайм-лимиты» по
аннуляции тура (группы временных периодов от даты аннуляции до даты
начала туристской поездки и присвоение каждой группы определенного
штрафа). Размер штрафа зависит не только от близости начала тура, но и от
вида туристского продукта, характера тарифа, вида транспорта и зоны
рекреации. В рамках данного метода определяется оптимальное соотношение
между тремя параметрами: тайм-лимитом по аннуляции (количеством ночей
от даты подтверждения тура до даты аннуляции), сроком аннуляции
(количеством ночей от даты аннуляции до даты начала тура) и размером
штрафа (процентом от стоимости туристского продукта). Использование
метода позволяет эффективно управлять рисками отказа от тура,
компенсировать часть понесенных затрат и минимизировать саму
вероятность возникновения таких рисков, поскольку знание о наличии и
размере штрафных санкций стимулирует потребителей пользоваться
процедурами аннуляции лишь только в крайних случаях.
Вывод по параграфу: в организации большинство рисков страхуются,
по наиболее широкому перечню возможных ситуаций, хотя такие действия
приводят к увеличению конечной стоимости тура для самого клиента.
27
Выводы по главе 2
Анализ системы управления рисками в ООО «ТРЕВЕЛШОП», показал,
что компания существует на рынке туристических услуг уже четыре года, и
работает на индивидуально-репутационной основе (по принципу
«сарафанного радио»), за четыре года деятельности приобрела постоянную
клиентскую базу, но при этом ее рост очень медленный.
При этом специально активной массовой рекламной деятельности не
ведется, она ориентирована на тех клиентов, которые уже ранее что-то
слышали об этой компании. Организационная структура носит линейный
характер.
Анализ финансового состояния показал, что состояние предприятия
устойчивое, активы организации увеличиваются, но имеется недостаток
внеоборотных средств при 100% текущих активов.
Активы организации за весь рассматриваемый период существенно
увеличились (в 47,6 раза). При этом собственный капитал организации
изменился пропорционально активам организации, увеличившись на 466 тыс.
руб.
Годовая выручка в течение анализируемого периода (с 31 декабря 2016 г.
по 31 декабря 2018 г.) выросла на 566 тыс. руб., или на 39,6%. За 3 года
финансовый результат от продаж существенно вырос (на 96 тыс. руб.).
Предприятие избегает использовать привлеченные заемные средства, хотя
возможность это делать есть.
Организация получила прибыль в размере 25,2 копеек с каждого рубля
выручки от реализации услуг, но рентабельность продаж снижается
Расчет вероятности банкротства организации показал низкую
вероятность банкротства. Расчет проводился по таким коэффициентам как:
Z-счет Альтмана коэффициент - 24,6, по модели Таффлера – коэффициент
0,67, по модели Сайфуллина-Кадыкова – значение 2,97.
Оценка системы управления рисками на предприятии показала, что в
ООО «ТРЕВЕЛШОП» очень серьезно относятся к непосредственно
28
туристским рискам, рискам неоплаты клиентом, транспортно-трансфертным
рискам, где закладывается в стоимость услуги система страхования
ответственности организации, третьих сторон и самих клиентов.
В итоге предоставляемые услуги являются несколько более дорогими
для клиентов, но взамен организация получает лояльность клиентов за
высокую надежность исполнения услуг.
Экспертная оценка рисков в деятельности предприятия, показала, что
самое негативное влияние на деятельность предприятия оказывают
политические и экономические риски.
Также выявлен высокий маркетинговый риск (неэффективная
стратегия рекламы), средний репутационный риск (уход клиентов из-за
недоверия к репутации) и налоговый риск (изменения в налогах, снижающие
прибыль). Положительное влияет на организацию развитие технологий,
особенно медиа-технологий.
Слабой стороной предприятия является сочетание стратегии рекламы и
стратегии ухода с рынка, хотя именно стратегия рекламы при
соответствующем подходе является наиболее предпочтительной по своей
значимости по оценкам экспертов, так как предоставляет возможность
привлечь новых клиентов, и сделать положение предприятия более
устойчивым в части потребительского спроса, который и является
источником благополучия организации.
Успешная реализации этой стратегии может позволить предприятию
получить новые возможности: более высокое ценообразование на свою
услугу, наращивание объема продаж услуг с новыми, интересными для
клиента характеристиками, повышение лояльности клиентов (и как следствие
–более устойчивый спрос).
29
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
РИСКАМИ В ООО «ТРЕВЕЛШОП»
3.1 Мероприятия по совершенствованию управления рисками на
предприятии
Основные направления деятельности по совершенствованию
управления рисками на предприятии, исходя из ранее проведенного анализа,
должны быть сосредоточены в увеличении количества клиентов и количества
реализованных услуг, чтобы сделать положение организации более
устойчивым, так как услуги организации подвержены множеству фактором,
учесть которые почти невозможно. Поэтому основной выход – это
увеличение количества потенциальных клиентов, с формированием их
лояльности на долгосрочной основе. Такие мероприятия позволят снизить
риск сокращения потока клиентов, и следовательно, снизят риск
возникновения возможных убытков во время деятельности, снизив
вероятность последующего банкротства. Реализация мероприятий по
совершенствованию управления рисками на предприятии базово привязана к
структуре стоимости услуги в расчете на одного клиента.
Обратимся к данным аналитических исследований
специализированных агентств, которые рассматривают именно этот вопрос –
в частности, таких как Аналитическая служба АТОР
(http://www.atorus.ru/press-centre/new/40001.html), которые отметили, что
значительная часть туров в стране реализуется в режиме он-лайн, причем
темпы роста продаж в этом сегменте через платформы-агрегаторы выше, чем
в целом по рынку. Исходя из доступной статистики, продажи в онлайн-
сегменте в основном определяются сегодня предпочтениями жителей двух
столиц. На рисунке 12 наглядно представлены доли различных
30
туристических направлений в состоявшихся онлайн продажах пакетных
туров.
Рисунок 12. Доли различных туристических направлений в
состоявшихся онлайн продажах пакетных туров, в %
Как видно из данных, представленных на рисунке 12, больше четверти
(25,7%) всех продаж турпакетов, проданных через интернет большинством
турфирм в Москве и Санкт-Петербурге, пришлись на Турцию. Глубина
онлайн-продаж пакетных туров в первом полугодии 2017 года по
популярным направлениям в среднем увеличивалась на 51%, рост был
отмечен по всем популярным направлениям.
При этом, как видно из данных, представленных на рисунке 13, в
зарубежных турах спрос смещается к более комфортному размещению.
31
Рисунок 13. Динамика онлайн-продаж пакетных туров по ведущим
направлениям (кроме Турции) в %
Таким образом, имеется явный запрос клиентов на более качественный
продукт-услугу, клиенты готовы платить за комфорт, хотя в целом
ориентированы на снижение общей цены путевки, то есть, им нужно или
обоснование стоимости услуги соответственно качеству, либо снижение
стоимости соответственно умеренного качества услуги.
Иначе говоря, клиент готов оплачивать свою лояльность в виде
приверженности к услугам определенной организации, взамен на качество
самой услуги.
Поэтому для предприятия логичным шагом будет снижение стоимости
своих услуг в сочетании с увеличением объема продаж, для чего необходима
концентрация усилий на онлайн-каналах рекламы и продаж.
Предприятие может это сделать без ущерба качеству, так как именно
качество услуги является главной особенностью организации, но ей
требуется наращивание клиентской базы, поскольку качество – это не
самоцель, а только условие деятельности. Для этого предприятию
необходимо изменить свою прежнюю стратегию привлечения клиентов на
более результативную.
32
Что бы это сделать, предлагается сфокусироваться на онлайн-рекламе,
организовав рекламную кампанию в сети интернет, что может позволить
увеличить количество потенциальных клиентов, среди которых предприятие
вполне может дополнительно удержать наиболее перспективных для себя
клиентов, так как предприятие обладает возможностями качественно
работать с клиентами, обеспечивая их стабильную долговременную
лояльность.
Кроме того, увеличение количество охватываемых рекламой
потенциальных клиентов, позволяет сохранить прежнюю модель
деятельности предприятия, когда каждый клиент рекомендовал услуги
другим клиентам, по сути выступая в качестве бесплатного для самой
организации рекламного агента, обладающего определенной репутацией.
Это механизм, так называемого «сарафанного радио».
Такой механизм позволяет сохранять в стабильно-лояльном состоянии
потенциальную группу клиентов.
Рассмотрим результаты опроса клиентов, относительно их
предпочтений в выборе предприятия для приобретения услуги в динамике за
два года – 2017 и 2018 года. Среднее количество клиентов в год в настоящее
время составляет 95 человек в год (то есть в среднем 8 человек в месяц).
Данные представлены в таблице 21.
Таблица 21
Результаты опроса клиентов, относительно их предпочтений в выборе
предприятия для приобретения услуги
Предпочитают выбирать
2017
2018
По рекомендациям
18%
15%
Случайно
18%
12%
Через интернет
64%
73%
Как видно, доля выбирающих через интернет растет, поэтому
логичным было бы сконцентрироваться именно на этом направлении
рекламы для привлечения клиентов, поскольку интернет больше охватывает
потенциальную аудиторию, чем традиционные способы рекламы.
33
Рассмотрим, сколько затрачивается средств на привлечение одного
клиента в настоящее время с помощью традиционных способов.
Данные приведены в таблице 22.
Таблица 22
В стоимость услуги входит (в расчете на 1 клиента)
Стоимость услуги
Оплата
клиентом
Доля
прибыли для
предприятия
Средняя сумма в год
исходя из среднего
количества клиентов
Средняя стоимость тура (без
авиабилетов)
60000
15000
1425000
Средняя стоимость страховки
6000
0
0
Затраты на рекламу
300
-300
28500
Затраты на оплату труда персонала
по привлечению клиентов
800
-800
76000
Затраты на техническую
организацию тура (проживание,
питание, экскурсия, отдых,
трансферты)
4000
0
0
Авиаперелет
45000
0
0
Общая средняя стоимость услуги
116,100
12900
1225500
Так как среднее количество клиентов в год, приобретающих услугу,
составляет 95 человек, то рекламные затраты составляют всего 28500 руб в
год, оплата труда персонала, направленная на привлечение клиентов,
составляют 76000 руб.
То есть прямые затраты на привлечение клиентов в течении года
составляют 104500 руб.
Как видно, доля рекламы в стоимости услуги составляет только 300
руб, в расчете на одного клиента, что не более 2,23% от общей суммы
прибыли в расчете в среднем на одного клиента, при этом именно от рекламы
критично зависит клиентский спрос.
В итоге экономически обоснована необходимость увеличения
рекламного бюджета и использование новых, более эффективных каналов
рекламного воздействия на потенциальную клиентскую аудиторию.
Для этого разработаем новую структуру рекламных затрат в общей
структуре стоимости услуги предприятия.
Данные приведены в таблице 23.
34
Таблица 23
Затраты на новую стратегию рекламы
Структура затрат на стратегию рекламы:
Стоимость
в месяц
Стоимость
в год
Стоимость
за 3 года
Привлечение специалиста по рекламе и продвижению
услуг
28000
336000
1008000
Создание сайта и его наполнение контентом
35000
35000
105000
Размещение сайта (доменное имя, хостинг)
3500
3500
10500
Затраты на специалиста по работе с сайтом (его дизайн
и обновление)
7000
7000
21000
Рекламные буклеты
25000
25000
75000
Всего
98500
406500
1219500
Общая стоимость затрат в год на рекламную деятельность составит за 1
год 406500 руб., в течении 3 лет составит 1219500 руб.
Так как предлагаемые затраты на рекламную деятельность значительно
превышают обычные средние расходы предприятия, то необходимо
значительное увеличение количества клиентов для покрытия затрат и
получения прибыли с учетом сохранения прежних пропорций,
соответствующих прежним затратам на рекламу.
Рассчитаем средние затраты по реализации услуги на одного клиента с
учетом новых рекламных затрат.
Для этого средняя стоимость рекламных затрат в год разделяется на
показатель средней прибыли с одного клиента
406500 руб/12900 руб = 94,53 человек. Округленно – необходимо 95
клиентов для того, чтобы затраченные средства на рекламу были
компенсированы с сохранением прежнего соотношения затрат на каждый
проданный рекламный тур для одного клиента в течении года.
Но кроме затрат, необходима и прибыль, поэтому требуется большее
количество клиентов
Чтобы выяснить, сколько необходимо клиентов из расчета сохранения
прежнего соотношения рекламных затрат на каждого клиента, необходимо
новые рекламные затраты в сумме 406500 разделить на среднюю стоимость
рекламных затрат, которая была прежде – 1100 руб = (800+300).