53
Сегментарно рынок сантехники разделен на несколько частей по
принципу функционального использования. При этом наибольшая доля в
35% приходится на изделия из санфаянса, в категорию которых входят
унитазы, биде и раковины. Ванны и смесители занимают вторую и третью
позиции с показателями соответственно 25 и 24%. Оставшаяся часть
приходится на душевые модули – 19 %.
В отношении каждой группы сегментов также можно выделить
лидирующий продукт. В категории санфаянсовых изделий преобладают
унитазы с весомой долей 60%, среди ванн доминируют чугунные
конструкции с показателем 46%, а сегмент душевых кабин демонстрирует
перспективные тенденции к развитию.
Среди факторов, которые определяют приоритетность выбора
потребителей, наиболее весомым является дизайн товара и его внешняя
привлекательность. Далее покупатели обращают внимание на
функциональные особенности продукта, а ценовой фактор занимает третье
позицию в рейтинге. На известность торговой марки и технические
возможности изделия в 2015 году покупатели стали обращать меньше
внимание, а более приоритетными обозначили надежность и срок
гарантийного обслуживания.
нестабильные, постоянно растущие цены на сантехнику.
Санкционная политика сыграла на руку отечественным компаниям, которые
получили возможность увеличить долю присутствия на рынке и завоевать
признание покупателей. Новые торговые марки совершенствуют
качественные характеристики товаров и включают минимальную наценку,
чтобы подняться в рейтинге потребительских предпочтений. А доступные
российские бренды за счет увеличения продаж стараются надежно
закрепиться в своем сегменте либо привлекают инвесторов для
модернизации оборудования и выхода на новый уровень качества.
Сегодняшний рынок сантехники демонстрирует наполненность и
постоянную динамику развития, которая продолжит наблюдаться и в
54
будущем из-за постоянной конкурентной борьбы и высокой насыщенности
товарами.
недостаточная информированность потребителей о достоинствах
продукции предприятия ООО «Фарфор». Потребитель знает о более
трендовых производителях и торговых организаций сантехники и
аксессуарах для ванн. Надо проводить маркетинговую политику,
направленную на узнавание ООО «Фарфор» потребителями.
главная цель сбытовой политики ООО «Фарфор» - расширение
рынка сбыта и укрепление рыночных позиций. Расширение рынка сбыта
всегда остается одной из основных задач любой организации. Если компания
не будет ставить перед собой такую цель, то в итоге она будет просто
топтаться на одном месте и не сможет конкурировать с организациями своей
направленности, которые заинтересованы в продвижении товара и
вкладывают огромные средства в рекламу и, соответственно, привлечение
новых клиентов. При расширении спроса, компания может начинать
реализовывать больше своей продукции, что позволяет открывать новые
филиалы, нанимать больше работников, то есть расширять бизнес. Многие
выставки компаний, которые заинтересованы в расширении рынка сбыта
продукции направлены на поиск новых сегментов, способных заинтересовать
покупателей. Такое мероприятие позволяет открыто заявить о намерениях
организации выйти на новый уровень, что также может помочь найти
спонсоров, готовых вкладывать свои денежные средства в фирму и ждать ее
развития. Следует заметить, что самой большой проблемой любой
начинающей компании является раскрутка. Именно она необходима для того
чтобы повысить конкурентоспособность организации и занять свое место на
рынке сбыта. Особенно в такой ситуации сложно в крупных городах, таких
как Москва, где очень много компаний, предоставляющих подобные услуги.
Реклама — это, конечно, хорошо, но любая реклама должна быть
правильной, продуманной. А в случае с выставкой нужно учитывать
55
огромное количество нюансов, чтобы все средства и труд, затраченные на
организацию такого масштабного мероприятия не ушли даром.
3.2. Разработка и обоснование путей устранения недостатков в
управлении снабженческо-сбытовой деятельности
В отрасли торговли сантехникой и аксессуаров для ванн, строительной
продукции доминирует несколько крупных предприятий, на долю которых
приходится основная часть выпускаемой отраслью продукции, ООО
«Фарфор» имеет несколько крупных клиентов, закупающих большую долю
продукции. Такие заказчики заслуживают особого обращения, и переговоры
с ними в некоторых случаях проходят на уровне высшего руководства. Тем
не менее, необходимо поддерживать с ними постоянные деловые контакты и
на обычном уровне.
Представитель службы сбыта ООО «Фарфор» имеет возможности для
творческого подхода к своей работе. Тщательно изучая производство своих
перспективных потребителей, он может подсказать пути и области
применения предлагаемого им товара, ускользнувшие от внимания тех, кто
его использует. Подобные исследования требуют времени и усилий, и не
всегда приносят результаты, однако торговый представитель должен все же
выполнять большой объем творческой работы, которая не приводит к
немедленному получению заказов или заключению контрактов.
Торговые представители – важнейшее звено двусторонней связи
предприятия с потребителями строительной продукции. От их эффективной
работы зависит уровень развития предприятия и дальнейшее благосостояние.
Торговый представитель олицетворяет имидж предприятия, эффективность
его работы, свидетельствует о гарантированности качества продукции и ее
востребованности, а так же является основным продвиженцем продукта на
рынок. На предприятии ООО «Фарфор» эта вакансия еще свободна и
нуждается в тщательной проработке.
56
Для установления численности торговых представителей может
использоваться метод трудозатрат, который состоит из следующих этапов:
1. Покупатели классифицируются на группы в зависимости от годового
объема продаж.
2. Для каждой группы устанавливается частота контактов (количество
визитов в год).
3. Численность покупателей каждой группы умножается на
соответствующую частоту контактов, что после суммирования дает годовое
количество визитов торговых представителей в целом по региону их
деятельности.
4. Устанавливается среднее количество визитов, которые может
осуществить за год торговый представитель.
5. Требуемое число торговых представителей вычисляется путем
деления общих трудозатрат на среднее количество визитов одного
представителя (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Расчет необходимого количества торговых представителей для
предприятия ООО «Фарфор»
Классификация покупателей
Частота
контактов
(количество
визитов в год)
Годовое
количество
визитов по
региону
Средние торговые фирмы в области
5
56
Крупные торговые фирмы в области
6
109
Небольшие торговые фирмы на территории области
8
243
Крупные торговые фирмы за пределами области
10
431
Общее количество контактов
874
Количество торговых представителей, чел.
5
Оплата труда торгового персонала должна состоять из четырех
компонентов:
57
постоянные выплаты – фиксированная заработная плата, должна
удовлетворять потребности работника в стабильности дохода;
переменные выплаты – в виде комиссионных, премий или участия в
прибылях компании предназначены для стимулирования и поощрения
дополнительных усилий с его стороны;
возмещение накладных расходов – дает торговым представителям
возможность совершать деловые поездки и компенсирует связанные с
ним расходы на разъезды, питание, проживание и представительство;
дополнительные выплаты, такие как оплачиваемый отпуск, пособия по
болезни и несчастным случаям, пенсии и страхование жизни, призваны
обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и
удовлетворение от работы.
Управление деятельностью торговых представителей можно
представить как процесс, состоящий из ряда последовательных действий
(рис. 3.1).
Рис. 3.1 Управление деятельностью торговых представителей
Найм и отбор торговых представителей. Залогом успешной работы
службы сбыта будет подбор эффективных торговых представителей. Найм и
отбор торговых представителей. Мотивация торговых представителей.
Оценка результатов деятельности торговых представителей. Контроль над
58
деятельностью торговых представителей.Обучение торговых представителей.
Показатель средней текучести торгового персонала составляет почти 20%.
При увольнении торгового работника организации приходится тратить
деньги на поиск и обучение нового сотрудника, к тому же эффективность
службы сбыта, в которой большинство сотрудников не обладают достойным
опытом, снижается. Для отбора претендентов на данную должность
необходимо использовать подход, который строится на выяснении мнения
потребителей о том, какими чертами должны обладать торговые агенты.
Большинство потребителей продукции ООО «Фарфор» ожидают от торговых
представителей честности, надежности, компетентности и полезности. На эти
черты и должно ориентироваться предприятие при отборе кандидатов. Отбор
кандидатов на должность торгового представителя должен проходить в
несколько этапов (рис. 3.2).
Рис. 3.2 Этапы отбора торгового представителя
Как показывает опыт приема новых работников на должность
торгового представителя, деятельность их неэффективна. Большинство из
них плохо подготовлены к работе службы сбыта, не могут ответить на
элементарные вопросы, и не знают, что делать для получения заказа. Они не
понимают значения контакта как способа профессиональной ориентации в
продукции предприятия, совершенно не ориентируются в реальных нуждах и
потребностях рынков сбыта.
59
Поэтому необходимо предварительное обучение принятого на работу
торгового представителя по программе, которая реализует следующие цели:
знание особенностей и навыки работы с крупными строительными
предприятиями, нуждающимися в продукции предприятия;
сбор информации о рынке сантехнической продукции, ее анализ,
планирование и осуществление деятельности по выявлению новых
покупателей, а так же установление с ними деловых связей;
контроль надлежащего исполнения сторонами своих обязательств по
заключенным сделкам (организация полной и своевременной отгрузки
со склада контроль полноты и своевременности оплаты);
наличие навыков заключения сделок, их документального оформления
и контроля исполнения обязательств сторонами;
высшее или среднее специальное образование технического или
строительного профиля. Опыт работы в сфере продаж В2В (продажи
предприятиям) не менее 3 лет, специализация – строительство;
отличные навыки владения оргтехникой и программным обеспечением
(MS Office 1C);
проведение переговоров по поводу поставок продукции;
формирование индивидуальных коммерческих предложений
консультации клиентов по ассортименту и условиям поставки;
обладание такими личностными качествами как: коммуникабельность,
высокая ответственность, уверенность в себе, нацеленность на
достижение результата. Отдел кадров осуществляет поиск кандидатов
различными способами: рекомендации своих сотрудников;
размещение объявлений об имеющихся вакансиях в СМИ;
обращения в агентства по подбору кадров.
Обучение торговых представителей в ООО «Фарфор» должен
осуществлять менеджер по реализации с привлечением необходимых
специалистов предприятия. В программу обучения должны входить
60
практические эксперименты по контактам с потребителями сантехнической
продукции. Рекомендуется уделять на всестороннее начальное обучение и
дополнительную подготовку до 15% рабочего времени торговых
представителей. Программы обучения торгового персонала ставят несколько
целей (рис. 3.3).
Рис. 3.3 Цели Программы обучения торговых представителей
ООО «Фарфор»
Инспектирование деятельности торговых представителей.
Инспектирование деятельности торговых представителей должно
осуществляется по следующим показателям:
1. Норма контактов с потребителями (средняя норма – 3-5 контактов).
2. Норма контактов с перспективными клиентами. Например, обязать
торговых представителей выделять 25% рабочего времени на поиск и
привлечение потенциальных потребителей, при этом, если первые три
контакта оказались неудачными, работа с клиентом прекращается.
61
3. Эффективность использования времени. Анализ времени и
обязанностей помогает оценить использование времени торговыми
представителями и определить возможности повышения производительности
труда.
В качестве применяемого метода стимулирования торговых
представителей для ООО «Фарфор» в исследовании предлагается
использовать торговые квоты. Торговые квоты – это годовые планы продаж,
они устанавливаются в форме стоимостных объемов продаж.
Систему вознаграждения торговых представителей необходимо увязать
с уровнем выполнения установленных квот. Торговые квоты
разрабатываются на основе ежегодного плана маркетинга. Существуют три
основных подхода к установлению персональных квот – высокие,
умеренные, переменные. В дипломном исследовании предлагается
использование шкалы умеренных квот для торговых представителей ООО
«Фарфор», которая предполагает установление норм, доступных
большинству торговых работников.
Торговые представители оценят приемлемость квот, а их выполнение
будет способствовать упрочнению чувства уверенности в себе. Квота для
торгового работника, должна быть как минимум равна результату его
работы за прошлый год, плюс определенный объем от разницы между
потенциальным и прошлогодним объемами сбыта на данной территории. По
данным на сегодняшний день целесообразно установить квоту в 600 тыс.руб.
на одного торгового представителя в месяц.
Для стимулирования работы торговых представителей ООО «Фарфор»,
возможно применение дополнительных факторов мотивации:
торговые собрания – удовлетворяют потребности сотрудников в
общении с коллегами, дают возможность отойти от ежедневной
рутины, встретиться и обсудить проблемы с руководством и
почувствовать себя членами большого коллектива;
62
торговые соревнования, участие в которых стимулирует
сотрудников предприятия к достижению более высоких
результатов деятельности.
Так как возраст торгового представителя, как правило, 20-35 лет, то
можно в качестве призов за перевыполнение плана наградить туристической
путевкой. Каждый месяц перед торговым представителем необходимо
ставить план продаж - сумму, на которую он должен сделать заказ на
строительную продукцию ООО «Фарфор». Причем каждый месяц этот план
должен корректироваться. Заработная плата торгового представителя зависит
от выполнения им плана. За сто процентов выполнения плана он получает
определенную ставку, а при перевыполнении, например, на двадцать
процентов, получает зарплату на двадцать процентов больше от ставки.
Если при плане продаж на 600 тысяч рублей торговый представитель
продал на 650 тысяч, то следующий план продаж следует установить в 650
тысяч рублей. Тогда работник будет стремиться перевыполнить план, чтобы
увеличить свой уровень заработной платы и тем самым ежемесячно
поднимать объем продаж товаров и услуг ООО «Фарфор».
Оценка деятельности торгового персонала. Качественное управление
основывается на надежной обратной связи, что означает регулярное
получение информации от торговых представителей для оценки
эффективности их деятельности. Источниками информации будут: торговые
отчеты; личные наблюдения; письма и жалобы потребителей; опросы
покупателей; беседы с другими сотрудниками службы сбыта.
Работа торговых представителей оценивается по следующим
показателям: среднее число деловых контактов в день; среднее время
контакта; средняя прибыль по одному контакту; средние затраты по
контакту; затраты на расположение клиента; процент заказов на 100
контактов; число новых клиентов за период; число потерянных клиентов за
период; уровень затрат на торговый персонал в общем объеме продаж.