54
прибыль на 1,2 млн.р. в год без учета повторных продаж и общую годовую
численность новых клиентов до 231 человека.
Анализируя таблицу и расчеты CLTV, можно увидеть, что CRM-
маркетинг дает возможность увеличить CLTV каждого 3 клиента (минимум)
с 33 тыс. до 37 тыс. и общий годовой CLTV до 39 тыс. рублей.
Стоит подчеркнуть, что CLTV логично и целесообразно рассчитывать
совместно с CAC и наоборот, рассчитанный CAC изолированно не имеет
объективного значения, а только в соотношении с CLTV, так как в любой
бизнес-модели одной из основных целей является максимизация CLTV при
минимизации CAC.
Поэтому следующий показатель – CAC — это стоимость привлечения
одного клиента, т.е. это стоимость расходов, связанных с тем, чтобы
мотивировать одного потенциального клиента приобрести продукт/услугу.
СACс =
????????
=
СACп =
????????
=
Подробная смета затрат на привлечение т.е. на CRM-маркетинг
представлена в приложении Д.
Мною получены результаты в таблице (см. таблицу 15)
Таблица 15
Расчет CAC
Показатель: CAC
Существующий
Прогнозируемый
Значение
0,14
0,6
Единицы измерения – тыс. руб.
Анализируя таблицу, можно увидеть, что стоимость привлечения
возросла на 0,46 р., но и прибыль также возрастает, что полностью окупает
затраты.
55
Следующий показатель – СPA, чтобы определить эффективность
проводимы мероприятий следует знать какую цену нужно будет заплатить,
здесь и применяется CPA (cost per action).
CPA – это цена за определенное действие клиента (как нового, так и
старого). Например, за каждую заполненную анкету в онлайн-опросе, за
каждую регистрацию на сайте, или за нажатие на кнопку «подписаться» или
«купить.
Рассчитывается с использованием следующей формулы:
CPA =
=
Зная затраты, целесообразно знать количество «возвращенных»
инвестиций или коэффициент окупаемости, он помогает оценить полезность
тех или иных вложений, для всего этого служит показатель ROMI, формула
для расчета которого имеет следующий вид:
ROMI (ROI) =
(
????
Можно
увидеть, что инвестиции на CRM-маркетинг возвратиться в полном объеме
менее чем за 2 месяца.
CRR (customer retention rate) – показатель, с помощью которого можно
определить коэффициент удержания (возврата) клиентов, он демонстрирует
способность компании сохранять клиентов, предупреждая преждевременный
отток. Рассчитывает по формуле:
CRR с =
=
CRRп =
Результаты расчета CRR представлены мною в виде таблицы (см.
таблицу 16)
56
Таблица 16
Расчет CRR
Показатель: CRR
Существующий
Прогнозируемый
Значение
66,6
125
Единицы измерения - %
Анализируя таблицу, можно сделать вывод, что при условии
сохранения хотя бы 50% клиентов, которые «терялись» из-за отсутствия
реагирования на подписку, можно CRR возрастает на 58,4 пункта.
СR (conversion rate) – коэффициент конверсии, показывает
количественное соотношение клиентов, совершивших целевое действие к
общему числу клиентов, человека, достигшего целевого действия можно
назвать потенциальным клиентом. В данном случае конверсия
рассчитывается для анализа количества клиентов, нажавших кнопку
«подписаться» на сайте компании. Коэффициент определяется с помощью
формулы:
CR с =
=
CR п =
Результаты представим в таблице (см. таблицу 3.8)
Таблица 17
Расчет CAC
Показатель: CR
Существующий
Прогнозируемый
Значение
0,12
0,25
Единицы измерения - %
Анализируя таблицу, можно увидеть, что прогнозируется рост
коэффициента конверсии за счет СRM-маркетинга, при условии его наличия
этот коэффициент играет также большое значение потому, что у компании
будет возможность реагирования на всех клиентов, совершивших целевое
57
действие, в том числе и действие подписки, которое не имело алгоритмов
взаимодействия ранее.
Если CRM- маркетинг позволит иметь 10 %-ый прирост в месяц
новых клиентов в месяц, то в год прирост составит 120%, что равно 36-ти
новым клиентам, что позволит увеличить прибыль на 1188000 рублей при
текущем CLTV, но также предполагается увеличение самого показателя.
Раньше дополнительные услуги приобретали около 3-х человек из
общего количества клиентов за месяц (около 30 человек), CRM-маркетинг
в прогнозе позволит увеличить эту цифру примерно в 3 раза, т.е. каждый
третий потенциальный (или уже существующий клиент) при помощи
нового подхода будет приобретать что-либо еще при условии раскрытия
потенциала помимо минимальной покупки, равной сугубо одному курсу
без каких-либо дополнительных услуг.
Стоит пояснить, что раздел «персональные скидки» очень
вариабелен, т.к. компания и ранее предоставляла скидки, но не
персональные, а по принципу «скидки всем». Персональные скидки
посчитаны с учетом того, что они предлагаются 3-м новым клиентам в
месяц.
Таким образом, прогнозируя экономическую эффективность проекта,
можно сказать, что проект однозначно нужен, однозначно окупиться,
однозначно принесет результаты даже при учете по минимальной планке
эффективности. CRM-маркетинг привнесет в компанию недостающее
звено, которое позволит «не терять» клиентов за счет появившихся
алгоритмов. Для того, чтобы убедиться в правильности предыдущих
шагов, стоит провести сравнительный анализ.
Выводы по главе 2
Во второй главе были решены следующие задачи:
произвести организационное планирование рассматриваемого проекта;
58
произвести финансовое планирование рассматриваемого проекта
оценить риски предлагаемого проекта.
Приведено краткое описание организации ООО «Автоунивер», в
которой разрабатывается проект, а также приведена краткая характеристика
проекта диверсификации нового производственного отдела.
Составлена схема планируемых работ для реализации проекта, определена их
длительность и последовательность. По полученным данным построен
сетевой график проекта и определен критический путь проекта, который
составляет 406 дней.
Приведено описание затрат финансовых ресурсов при реализации
проекта, в соответствии с которыми установлена потребность проекта в
финансовых ресурсах на каждом этапе реализации проекта.
Также определены возможные риски реализации проекта, составлена
соответствующая матрица факторов внутренней и внешней среды,
определены предполагаемые стратегии реализации возможностей проекта с
учетом всех перечисленных ограничений.
59
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Анализ и оценка сложившейся ситуации на исследуемом предприятии
свидетельствует о выборе запуске социального проекта адаптации водителей.
Таким образом компания ООО «Автоунивер» не только взяла на себя
социальную нагрузку, но и запланировала повысить клиентопоток.
Реализация данного проекта проходит весьма успешно, что подтверждает
своевременность принимаемых мер по изменению структуры проектной
деятельности и поиску новых перспективных направлений, основанных на
потенциале организации.
Таким образом, представлено определение проекта, как
целенаправленный, заранее проанализированный и спланированный
комплекс взаимосвязанных мероприятий по созданию или изменению
какого-либо объекта, направленный на достижение заранее определенных
целей в течение заданного периода времени, при установленном бюджете и
определенном качестве.
Рассмотрен процесс планирование проектов, а также описаны факторы
внешнего окружения, влияющие на проект и особенности планирования
проекта с учетом перечисленных факторов.
Во второй главе были решены следующие задачи:
произвести организационное планирование рассматриваемого проекта;
произвести финансовое планирование рассматриваемого проекта
оценить риски предлагаемого проекта.
Приведено краткое описание организации ООО «Автоунивер», в
которой разрабатывается проект, а также приведена краткая характеристика
проекта адаптации водителей после ДТП.
Составлена схема планируемых работ для реализации проекта,
определена их длительность и последовательность. По полученным данным
построен сетевой график проекта и определен критический путь проекта,
который составляет 406 дней.
60
Приведено описание затрат финансовых ресурсов при реализации
проекта, в соответствии с которыми установлена потребность проекта в
финансовых ресурсах на каждом этапе реализации проекта.
Также определены возможные риски реализации проекта, составлена
соответствующая матрица факторов внутренней и внешней среды,
определены предполагаемые стратегии реализации возможностей проекта с
учетом всех перечисленных ограничений.
Исходя из практического анализа, был составлен план социального
проекта, то есть пошаговое руководство при принятии решения о запуске
социального проекта. Первым шагом при планировании деятельности
организации на стратегическом уровне является процесс целеполагания,
состоящий из двух этапов: выбор миссии организации и определение её
целей; оценка деловой внешней окружающей среды и ресурсного потенциала
(внутренних возможностей) и как итог - соотношение этих оценочных
показателей.
Таким образом, процесс диверсификации производства на предприятии
ООО «Автоунивер» исследован системно и представлен от этапа
формирования до этапа реализации его на производственном предприятии.
61
Список литературы
1.
Крылова Н. П. Командообразование как одна из компетенций будущих
менеджеров // Проблемы экономики и менеджмента. – 2014. – №. 10 (38).
2.
Кулганов В. А., Новикова А. С. Командообразование как метод повышения
удовлетворённости трудом и уровня развития малой социальной рабочей
группы // Ученые записки Забайкальского государственного университета.
Серия: Педагогика и психология. – 2013. – №. 5 (52).
3.
Литке Х-Д. Управление проектами Х-Д. Литке и И. Кунов: пер. с нем. М.Э.
Реш. М Изд-во Омега-Л, 2010. – 242 с.
4.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами -М.:
ИНФРА-М, 2014.
5.
Максимова И. Г. Развитие инструментария планирования и управления
сроками проекта: дис. – Сибирский федеральный университет, 2016. – С. 65-
74.
6.
Нутайбеков Р.А. Корпоративная система управления проектами: От
методологии к практике. – М.: Альптина Паблишер, 2015 – 236 с.
7.
Павлов А.Н. Управление программами проектов на основе стандарта PMI
The Standart for Program management. Изложение методологии и
рекомендации по применению / А.Н. Павлов. – М.: БИНОМ. Лаборатория
знаний, 2014. – 304 с.
8.
Пермичева В. Ф., Боброва Е. А. Повышение эффективности работы
проектных организаций // Экономическая среда. – 2016. – №. 2. – С. 152-156.
9.
Разу М.А. Управление проектом. Основы проектного управления. – М.:
КНОРУС, 2009. – 278 с.
10.
Сооляттэ А.Ю. Управление проектами в компании: методология,
технологии, практика: учебник. – М.: Московский финансово-
промышленный университет «Синергия», 2012.
62
11.
Спивак В. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие. –
ЭКСМО, 2015. – 368 с.
12.
Тихомирова О.Г. Управление проектом: комплексный подход и системный
анализ: монография. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 300 с.
13.
Тоха Х. Исследование операций в экономике. – М.: ИНФРА-М, 2012.
14.
Управление проектами Taime-to-Profit: Руководство для менеджеров
проектов разработки новой продукции /Эдвард Дж. Ферн. Технологии
Управления Спайдер.
15.
Федосюк Я. В. Деструктивные факторы управленческой команды и пути их
обхода // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки.
– 2015. – №. 8.
16.
Heagney J. Fundamentals of project management. – AMACOM Div American
Mgmt Assn, 2016. – 592 p.
17.
Kerzner H. Project management: a systems approach to planning, scheduling, and
controlling. – John Wiley & Sons, 2013. – 286 p.
18.
Meredith J. R., Mantel Jr S. J., Shafer S. M. Project management in practice. –
Wiley Global Education, 2013. – 364 p.
19.
Turner J. R. The handbook of project-based management. – New York, NY :
McGraw-hill, 2014. – 473 p.
20.
Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012
21.
ГОСТ Р ИСО 21500:2014. Руководство по проектному менеджменту.
22.
ГОСТ 54869-2012 Проектный менеджмент. Требования к управлению
проектами. – М.: Стандартинформ, 2012.
23.
ГОСТ 54870-2012 Проектный менеджмент. Требования к управлению
портфелем проектов. – М.: Стандартинформ, 2012.
24.
ANSI/PMI 99-001-2004. Руководство PMBоK 6-е издание (Руководство к
Своду знаний по управлению проектами PMBоK).
63
25.
Project Management Institute. Руководство к Cводу знаний по управлению
проектами ГОСТ 54871-2012 Проектный менеджмент. Требования к
управлению программой. – М.: Стандартинформ, 2012.
26.
Алешин А.В. Управление проектами: фундаментальный курс: учебник /
А.В. Алешин, В.М. Аньшин, К.А. Багратиони и др.; под ред. В.М. Аньшина,
О.Н. Ильиной; Нац. исслед. ун-т «Высшая школа экономики». – М.: Изд.
Дом Высшей школы экономики, 2013. – 620 с.
27.
Балашов А.И. Управление проектами.: учебник и практикум для
академического бакалавриата - М.: Издательство Юрайт, 2015. - 383 с.
28.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. – " Издательство"" Проспект""", 2013. –
560 с.
29.
Володин В.В. «Повышение эффективности межотраслевой диверсификации
с использованием проектного управления» – М.: ИНИОН РАН, 2005.
30.
Володин В. В., Дмитриев А. Г., Хабаров В. И. Исследование проектно-
ориентированной деятельности организации // Научное обозрение. – 2016. –
№. 11. – С. 234-237.
31.
Володин В.В., Хабаров В.И. Управление проектом: теория, методология,
практика (Монография) – М.: Университет «Синергия», 2017 г.
32.
Герасимова Е. Д. Современные подходы к управлению качеством проектов с
помощью оценки потребительской удовлетворенности и лояльности
//Торгово-экономический журнал. – 2016. – Т. 3. – №. 1.
33.
Доброва Е. Д., Бадалова А. Г., Петрова И. А. Особенности проектно-
ориентированного управления наукоемким предприятием //МИР
(Модернизация. Инновации. Развитие). – 2016. – Т. 7. – №. 4 (28).
34.
Дриго М.Ф. Методология оценки экономической эффективности
инвестиционных решений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2016. –
№ 1. – С. 20.
35.
Дульзон А.А. Управление проектами: учебное пособие. Ч. 1 / А. А. Дульзон.
- 3-е изд., перераб. и доп. - Томск: ТПУ, 2010. - 334 с. - Интернет-ресурс.