34
ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР ПРИМЕНЕНИЕ ПРИНЦИПОВ И
МЕТОДОВ СТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОЕКТА НА ПРИМЕРЕ.
2.1. Краткая характеристика среды существования проекта.
ООО «Автоунивер» - это сеть автошкол в Москве, входит в группу
компаний «Волга-Днепр».
Компания основана 21 октября 2016 года.
Юридический адрес 125466, город Москва, Соколово-Мещерская улица,
дом 29. Статус организации: действующая.
Является юридическим лицом, имеет в хозяйственном ведении
обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим
обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности,
быть истцом и ответчиком в суде, иметь самостоятельный баланс, расчетный,
валютный и другие счета в учреждениях банков, штампы со своим
наименованием, свой фирменный знак, товарный знак и фирменный мерч.
Основная деятельность организации – оказание услуг.
Рассмотрим организационно – управленческую структуру предприятия
(см. рисунок 4)
Рисунок 4. Организационно-управленческая структура
35
ООО «Автоунивер»
В организации есть генеральный директор, несущий полную
ответственность за компанию в целом. Директор по кадрам занимается
рекрутингом новых сотрудников, следит за условиями работы, контролирует
выполнение поставленный ежедневных задач работниками компании,
размещает вакансии.
Руководитель инструкторов и принимающего состава занимается
контролем за деятельностью всех инструкторов, которые принимают
практические экзамены. Проверяет списки учеников в день экзамена.
Осуществляет контроль за работой инструкторов, проводящих практические
занятия на предмет соответствия регламенту и временному отрезку проведения
занятий.
Руководитель контраварийного подразделения осуществляет запись на
данное обучение, контролирует соблюдение регламента и безопасности.
Менеджеры филиалов осуществляют набор действий для
функционирования филиала, администраторы контролируют группы выходного
дня, информируют о мероприятиях, соблюдают правила, установленных
предприятием.
Услуги, оказываемые организацией:
- обучение на категорию В;
- обучение на категорию А;
- обучение на категории А и В одновременно;
- обучение контраварийному и экстремальному вождению;
- дополнительные занятия и занятия по контрольному маршруту ГИБДД;
- переобучение граждан СНГ;
- индивидуальное обучение ПДД;
- индивидуальное обучение вождению;
- курсы вождения и ПДД для женщин;
- дистанционное обучение на категорию А;
- дистанционное обучение на категорию В;
36
- дистанционное обучение на категории А и В одновременно;
- основы защитного стиля поведения водителя;
- правовая защита водителя;
- медкомиссия.
Проанализируем периодичность приобретания каждой отдельной услуги
и возможные причины такой динамики (см. рисунок 1.2)
Рисунок 5. Периодичность покупки основных
продуктов компании
На рисунке 5 представлена периодичность покупки основных продуктов
компании по шкале от 1 до 10, где 1 – очень редко – раз в три месяца, 5- со
средней периодичностью – несколько раз в неделю, 10 – очень часто - раз в 1-2
дня. Анализируя график, можно заметить, что частота покупки основных
продуктов компании находится на отметке более 5, что означает частую
покупку продуктов основной деятельности компании.
Далее, проведем анализ периодичности покупок сопутствующих продуктов
компании по шкале от 1 до 10, где 1- очень редко, 10 – очень часто. (см.
рисунок 6)
37
Рисунок 6. Частота приобретения сопутствующих продуктов
Анализируя диаграмму, можно заметить, что частота приобретения
сопутствующих продуктов не превышает 5-ти бальной отметки, что означает
нечастое приобретение сопутствующих продуктов.
Возможные причины данного являения:
сопутствующий продукт не требуется;
сопутствующий продукт требуется, но потребитель не знает о его
наличии в нашей компании;
сопутствующий продукт требуется, но клиентский потенциал не
раскрыт до конца;
сопутствующий продукт требуется, но потребитель ждет «специального
предложения» и/или скидки.
Проект, рассматриваемый в дипломной работе, называется «Тест-драйв
адаптация». Цель проекта – оказание психологической помощи
пострадавшим в ДТП, а также привлечение внимания общественности к
проблеме реабилитации водителей.
Исходя из поставленной цели, можно выделить следующие бизнес
задачи:
38
- создание уникального, не имеющего аналогов в России проекта;
- разработать индивидуальную программу адаптации для водителей;
- повышение лояльности потребителей к компании;
- повысить осведомленность населения о вопросах безопасности на дорогах;
- востребованность у потребителей данного проекта;
- воспитать социально-адекватного водителя;
- привлечь внимание общественности к проблеме;
- организовать платформу для адаптации водителей.
Ограничения проекта:
- недостаток бюджета (увеличение издержек);
- природные условия (гололедица на дорогах, снежные заносы);
- три бесплатных занятия;
- несовпадение интересов стейкхолдеров;
- расположение проекта.
Допущения проекта:
- увеличение оборудования в 2 раза;
- увеличение сроков реализации проекта на 7 дней;
- использование оборудования другой серии компании;
- возможность проводить консультации онлайн;
- профессиональная квалификация основных участников проекта.
В любом проекте имеются люди, либо физические лица, заинтересованные
в его реализации, либо его крахе. Продуктом данного проекта выступают
услуги, предоставляемые потребителям (водителям), так же разработанные
психологические программы, которые создаются индивидуально под каждого
потребителя. Уникальность данного проекта заключается в том, что до сих
пор на территории региона не существовало единого центра такого рода,
совмещающего выполнение теоретической и практической подготовки в
«одних руках».
39
Курс открыт и доступен для каждого. У каждого потребителя есть
возможность протестировать курс на бесплатной основе. Срок реализации
проекта 3 месяца. Проект обеспечит необходимую поддержку потребителям.
Результатом данного проекта является курс, который направлен на адаптацию
водителей после ДТП.
Проект, разработанный совместно с креативным агентством BBDO
Moscow и психологическим центром «Динамика», получил название «Тест-
драйв адаптация». В таблице 4 составлена матрица ответственности по
проекту.
Таблица 4
Матрица ответственности по проекту
Этап
Руководитель
проекта
Помощник
руководителя
проекта
Разработчики
психологически
х программ
Маркет
олог
Менедже
р по
закупкам
Предпроек
тное
исследова
ние
о
н
н
н
н
Составлен
ие
проектно-
сметной
документа
ции
о
к
н
н
н
Анализ
рынка
поставщик
ов
оборудова
ния
о
и
н
н
н
Анализ
рынка
строитель
но-
монтажны
х услуг
о
н
н
и
н
Проведени
е тендера
по выбору
поставщик
а
о
и
н
к
н
40
оборудова
ния для
адаптации
водителей
Проведени
е тендера
по выбору
генподряд
чика на
строительс
тво
площадки
адаптации
водителей
о
и
н
к
н
Подготовк
а и
заключени
е
договоров
о
и
н
к
к
Закупка
оборудова
ния
о
и
н
н
н
Монтаж
инженерн
о-
технологи
ческих
систем и
оборудова
ния
о
и
н
к
н
Строитель
но-
монтажны
е работы
о
и
н
н
н
Поставка
оборудова
ния
о
и
н
к
н
Установка
оборудова
ния
о
и
н
н
н
Сдача в
эксплуата
цию
площадки
адаптации
водителей
о
и
н
н
н
Рассмотрим риски проекта.
Первое, что хотелось бы отметить, что те или иные риски существуют
всегда, но своевременный анализ, прогнозирование и поиск путей решения,
помогут предотвратить или минимизировать их (см. рисунок 3.1)
Рисунок 7. Группы рисков проекта
Первая категория рисков – это человеческие риски. Внедрение любого
нового проекта внутри компании неизбежно сопровождается
сопротивлением персонала потому, что персонал, как правило, не очень
любят перемены в компании, так как это влечет дополнительные временные
затраты на освоение новшества, повышение ответственности и увеличение
ментальных затрат.
Вторая категория – это технологические риски – это риски выбора
неподходящей технологии управления проектом, требующей доработки и
финансовых затрат на то, чтобы привести его к тому результату, который
необходим для положительной оценки проекта.
Третий раздел – это риски, связанные непосредственно с навыками
персонала – т.е. работники, ранее не участвующие в реализации именно
социального проекта могут не уметь общаться с водителями после ДТП, не
владеть отработкой возражений, знанием основ психологической помощи и
т.п. То есть может получиться ситуация, когда у персонала есть все для
работы, но отсутствует самое главное – навыки.
Четвертая категория – это финансовые риски. Данный риск выражается
в возможности недостаточной окупаемости проекта, а также в отсутствии у
42
организации «подушки безопасности», обеспечивающей стабильность
функционирования.
Для более детального рассмотрения рисков проекта составим анализ
положительных и негативных факторов, оказывающих влияние на
внутренюю среду организации,а. также возможности и угрозы во внешней
среде предприятия, представим информацию в виде матрицы SWOT (см.
таблицу 5)
Таблица 5
SWOT – анализ проекта
Положительные факторы
Негативные факторы
Сильные стороны
(внутренний потенциал) (S)
Слабые стороны
(внутренние
недостатки) (W)
Внутренняя
среда
Снижение оттока.
Повышение CLTV.
Повышение качества услуг
за счет обратной связи.
Снижение количества
ухода клиентов по
необъективным причинам.
Повышение социальной
ответственности бизнеса
Улучшение навыков
персонала.
Улучшение обратной связи.
Сопротивление
персонала.
Возможно,
потребуется доработка
матрицы услуг.
Отсутствие навыков у
персонала.
Большие затраты на
модернизацию
площадки.
Недостаточная
окупаемость.
Технологический
залом.
Внешние возможности (O)
Имеющиеся угрозы (T)
Внешняя среда
Повышение клиентской
активности за счет
появления социальной
услуги адаптации водителей
после ДТП.
Улучшение имиджа
компании.
Стимуляция клиентского
притока.
Повышение доверия к
Отсутствие
клиентской
активности.
Низкая
результативность.
43
компании.
Анализируя матрицу SWOT-анализа, можно видеть, что во внутренней
среде имеется достаточно много положителных факторов, из которых
главное влияние окажут такие факторы как: снижение оттока, повышение
CLTV, снижение количества ухода клиентов по необъективным причинам,
улучшение обратной связи, сопутствующие факторы также окажут
положительное влияние на внетреннюю среду организации и бизнес-
процессы в целом.
Напротив, можно заметить, что негативные факторы также
присутствуют, самые «тяжелые» из них могут быть: сопротивление
персонала, технологический залом и недостаточная окупаемость, но, как
будет описано в следующей главе, эти факторы поддаются устранению.
Что касается внешней среды, здесь существуют такие внешние
возможности как: повышение клиентской активности, что может
поспособствовать притоку клиентов и повышению мотивации, а
соответственно, повышению лояльности и улучшению имиджа организации.
Для анализа вероятных последствий построим матрицу воздействия.
Будет использована матрица 5х5, где вероятность(P) оценивается по шкале:
менее 0,1 – слабовероятные; 0,1 – 0,4 – маловероятные; 0,4 – 0,6 – вероятные
(при некоторых обстоятельствах); 0,6 – 0,9 – возможные (при определенных
обстоятельствах); более 0,9 – максимально вероятные.
Влияние (I) оценивается по следующей шкале:
0,05 – очень слабое;