СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ……………………………………………......…………………6
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ..8
1.1. Содержание понятия проект (базовые понятия)…… ………………...8
1.2. Моделирование процессов проекта…… ……………………………..19
1.3. Влияние стейкхолдеров на реализацию проекта)…… ………………19
Выводы по главе 1. …… ………………...……………………...………….29
ГЛАВА 2. УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕМ С
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ ЛИЦАМИ ПРОЕКТА……………………….31
2.1. Концепция проекта (цель, сроки, ресурсы) …………………………..31
2.2. Формирование реестра стейкхолдеров………………………………..49
2.3. Управление взаимодействием и ожиданиями стейкхолдеров………54
ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2……………………………………………………60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………......…………....62
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ……………………………………………......64
6
ВВЕДЕНИЕ
Способность реализовывать проекты по графику, в соответствии с
бюджетом и в соответствии с бизнес-целями является ключом к получению
преимущества в сегодняшней высококонкурентной глобальной бизнес-
среде. Вот тут-то и появляются менеджеры проектов. У руководителей
проектов есть невероятно сложное задание, которое сочетает в себе
организационные навыки, аналитический ум и искусные межличностные
способности.
Актуальность темы исследования – востребованность управления
проектами тем выше, чем специфичнее цели проекта, сложнее
организационные условия, выше требования к качеству результатов. При
этом огромное влияние на проект оказывают заинтересованные стороны.
Исследование вопросов понятия и анализа стейкхолдеров проекта
представлено в трудах отечественных и зарубежных авторов, таких как В.
В. Володин, А. Г. Дмитриев, В. И. Хабаров, О.А. Бартенева, В.Д. Шапиро,
Н.Г. Ольдерогге, Кендалл И., Роллинз К. Мазур, К. Н. Алексеев и др.
Однако исследования указанных авторов в значительной степени не
затрагивали проблему, связанную с особенностями управления
стейкхолдерами проекта, что и обусловило актуальность темы и задач
настоящего исследования.
Цель дипломной работы: анализ системы управления
стейкхолдерами проекта по внедрению CRM-системы «Битрикс24» ООО
«Интроверт-групп».
Мною определены следующие задачи:
1.
Рассмотреть основные понятие проектного менеджмента;
2.
Проанализировать понятие стейхолдеров проекта;
3.
Ознакомиться с принципами управления стейхолдерами;
4.
Выявить степень влияния стейкхолдеров на проект;
7
5.
Сформировать реестр стейкхолдеров;
6.
Разработать модель управления ожиданием стейкхолдеров от
результатов проекта;
Объект исследования: проект по внедрению CRM-системы
«Битрикс24» в ООО «Интроверт-групп».
Предмет исследования: заинтересованные стороны проекта.
Теоретическая основа исследования определена целями и
задачами дипломной работы. Первая глава выпускной квалификационной
работы выполнена на основе литературных источников, а также интернет-
ресурсов и содержит анализ теоретических основ, а также концептуальные
положения по управлению проектами, исследованию и управлению
стейкхолдерами проекта. Во второй главе дипломной работы дана краткая
характеристика организации-заказчика проекта, выявлены группы
заинтересованных лиц проекта, разработаны направления управления
ожиданиями заинтересованных лиц проекта.
При написании дипломной работы было изучено законодательство
Российской Федерации, труды российских и зарубежных авторов,
монографии, научная и учебная литература, реферативная и обзорная
информация, периодические издания, информация из сети Интернет.
Структура работы. Выпускная квалификационная работа имеет
стандартную структуру и заключает в себя: введение, две главы,
заключение, список использованных источников и приложений.
8
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПРОЕКТОМ
1.1.
Содержание понятия проект
Управление проектами - профессиональная деятельность, которая
использует знания о процессах, навыках, инструментах, результатах и
методах для проектной деятельности для обеспечения надежного пути к
успеху проекта путем удовлетворения целей и требований бизнеса и
окружающей среды.
1
Официальное определение управления проектами, предоставленное
Институтом управления проектами
2
, определяет этот термин как:
«применение знаний, навыков, инструментов и методов к проектной
деятельности для удовлетворения требований проекта».
Методология управления проектами помогает: обосновать
целесообразность инвестиций, разработать оптимальную схему
финансирования работ, составить план работ, включающий сроки
исполнения, потребление ресурсов, необходимые затраты, оптимально
организовать выполнение работ и взаимодействие участников проекта,
осуществлять планирование и управление качеством проекта, осуществлять
анализ и управление проектными рисками, оптимально планировать и
управлять контрактами, анализировать отклонения фактического хода
выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия
возникающих отклонений, моделировать корректирующие воздействия на
основе информационных моделей и принимать обоснованные
1
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство
PMBOK®)шестое издание.
2
Интернет-ресурс: https://www.pmi.org/about/learn-about-pmi/what-is-project-
management (дата обращения: 02.04.2020)
9
управленческие решения, вести архивы проектов и анализировать опыт их
реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д
3
.
В отличие от проектов, процессы продолжаются и повторяются. Они
включают в себя работу, которая является непрерывной без конкретной
даты окончания. Цель процессов - сохранить организационное
функционирование, в то время как целью проекта является конкретный
продукт, который и будет результатом проекта. По этой причине операции
продолжаются во времени, а проекты являются уникальными и
временными.
Проект считается завершенным, когда его цели и задачи достигнуты.
Именно цели являются движущей силой проекта, а также консолидируют
усилия по планированию и реализации, предпринятые для их достижения.
С точки зрения бизнеса проекты, как правило, являются уникальными
мероприятиями, которые проводятся для достижения конкретных целей.
Примерами таких проектов могут быть разработка программного
обеспечения для повышения производительности труда сотрудников,
строительство здания для размещения мероприятий сообщества или
разработка веб-сайта для уменьшения личных встреч специалистами отдела
продаж.
Руководство PMBOK
4
определяет девять областей знаний, с
которыми руководители проектов должны быть знакомы, чтобы успешно
работать над проектами.
3
Управление инновационными проектами: учеб. Пособие / под ред. проф. В.Л. Попова.
– М.: ИНФРА – М, 2011. – 336 с.
4
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®).
Шестое издание
10
Рисунок 1 - Классификация проектов
5
Управление интеграцией проектов обеспечивает правильное
планирование, выполнение и контроль проекта, включая формальный
контроль изменений проекта. Как следует из этого термина, каждое
проектное мероприятие должно быть скоординировано или интегрировано
с любым другим, чтобы достичь желаемых результатов проекта.
Управление содержанием проекта включает в себя описание
процессов проекта, разработку структуры, которая определит границы
проекта, разделение работы на управляемые компоненты с конечными
результатами, проверку того, что объем запланированной работы был
достигнут, и определение процедур контроля изменения области.
5
Интернет-ресурс: http://projectimo.ru/upravlenie-proektami/vidy-proektov.html (Дата
обращения: 01.04.2020)
11
Управление стоимостью проекта включает оценку стоимости
ресурсов, включая людей, оборудование, материалы а также такие
элементы, как, например, командировки. После того, как эта область
выполнена, затраты планируются и отслеживаются, чтобы сохранить
проект в рамках установленного бюджета.
Управление персоналом проекта часто упускается из виду. Оно
включает в себя определение нужных проекту специалистов, необходимых
для выполнения работы; определение их ролей, обязанностей и отчетных
отношений; приобретение этих людей; а затем управление ими по мере
выполнения проекта. Управление коммуникациями проекта включает
планирование, выполнение и контроль сбора и распространения всей
информации, относящейся к потребностям заинтересованных
сторон
проекта. Эта информация может включать статус проекта, достижения и
события, которые могут повлиять на других заинтересованных лиц или
проекты. Эта тема упоминается, но не включена в Руководство PMBOK®.
Управление рисками проекта - это систематический
процесс
выявления, количественной оценки, анализа и реагирования на риски
проекта.
Это включает максимизацию вероятности и
последствий
позитивных событий и минимизацию вероятности и
последствий
неблагоприятных событий для целей проекта. Это чрезвычайно важный
аспект управления проектами, который иногда упускается из
виду
начинающими менеджерами проектов.
Управление закупками проекта является логистическим аспектом
управления работой. Управление закупками проекта включает в себя
принятие решения о том, что должно быть закуплено, выдачу запросов на
предложения и расценки, выбор поставщиков, администрирование
контрактов и закрытие их по завершении работы.
12
Рисунок 2 - Окружающая среда проекта
6
Среди основных терминов управления проектами следует также
рассмотреть треугольник управления проектами. Треугольник управления
проектами - это модель ограничений, используемая в управления
проектами. Модель выглядит следующим образом: время, стоимость, объем
работ (time, budget, scope), а в центре – качество (quality).
6
Составлено автором
13
Рисунок 3 - Треугольник ограничений проекта
7
Например, проект может быть завершен быстрее за счет увеличения
бюджета или сокращения объема работ. Аналогичным образом, увеличение
работ может потребовать эквивалентного увеличения бюджета и рабочего
графика. Сокращение бюджета без корректировки графика или объема
работ приведет к снижению качества.
Сбалансировать ее можно, либо увеличив сторону треугольника
«бюджет», либо увеличив сторону «срок», либо увеличив обе эти стороны
треугольника. Таким образом, если меняется одна из сторон треугольника,
руководителю проекта и заказчику приходится балансировать две другие
стороны треугольника. Понимая, как работает проектный треугольник,
руководитель проекта и заказчик могут договориться о приоритетах: что
важнее для проекта – срок, содержание, качество или бюджет.
В своей монографии «Исследование нормативной базы управления
проектами» В. И. Хабаров, В. В. Володин и А. Г. Дмитриев отмечают
8
, что
управление проектами (Project Management) представляет собой
синтетическую область знаний, объединяющую как специальные, так и
7
Составлено автором
8
Володин В.В. Исследование нормативной базы управления проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев,
В.И. Хабаров. — М.: Московский финансово- промышленный университет «Синергия», 2015.
14
надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности
той области деятельности, к которой относятся проекты.
Жизненный цикл проекта - это последовательность фаз, через
которые проходит проект от его начала до завершения. Количество и
последовательность циклов определяются руководством и различными
другими факторами, такими как потребности организации, участвующей в
проекте, характер проекта и область его применения. Фазы имеют
определенное начало, конец и контрольную точку и ограничены временем.
Жизненный цикл проекта может быть определен и изменен в
соответствии с потребностями и аспектами организации. Несмотря на то,
что каждый проект имеет определенное начало и конец, конкретные цели,
результаты и виды деятельности сильно различаются. Жизненный цикл
обеспечивает базовую основу действий, которые должны быть выполнены
в проекте, независимо от конкретной выполняемой работы
9
.
Жизненный цикл проекта состоит из четырех этапов
10
, как показано
на рисунке 4.
Рисунок 4 - Жизненный цикл проекта
11
9
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами -М.: ИНФРА-М. 2014
10
Управление инновационными проектами: учеб. Пособие / под ред. проф. В.Л. Попова. – М.: ИНФРА –
М, 2011. – 336 с.
11
Составлено автором