15
Общая структура жизненного цикла обычно имеет
следующие
характеристики:
На начальном этапе расходы и штатное расписание являются низкими
и достигают своего пика, когда работа идет полным ходом. Он снова
начинает быстро падать, когда проект начинает останавливаться.
Типичная кривая затрат и штатного расписания применима не ко всем
проектам. Для обеспечения необходимых ресурсов на ранних этапах
его жизненного цикла требуются значительные затраты.
Риск и неопределенность достигают своего пика в начале проекта.
Эти факторы снижаются на протяжении всего жизненного цикла
проекта по мере принятия решений и принятия конечных
результатов.
Способность влиять на конечный продукт проекта, не оказывая
резкого влияния на стоимость, наиболее высока в начале проекта и
уменьшается по мере продвижения проекта к завершению.
Фаза инициации. Первым этапом в жизненном цикле проекта
является этап инициации. На этом этапе выявляется бизнес-проблема или
возможность и определяется экономическое обоснование, обеспечивающее
различные варианты решения.
Затем проводится технико-экономическое обоснование, чтобы
выяснить, соответствует ли каждый вариант бизнес-проблеме и
предлагается окончательное рекомендованное решение. Как только
рекомендованное решение одобрено, инициируется проект для описания
утвержденного решения. Полное техническое задание завершается с
16
изложением целей, объема и структуры нового проекта, а затем назначается
руководитель проекта
12
.
Фаза планирования. После того, как сфера проекта была определена
в техническом задании, проект входит в фазу планирования
13
. Эта фаза
включает в себя:
•
план проекта с указанием деятельности, задач, зависимостей и сроков;
•
план ресурсов с указанием необходимых работ, оборудования и
материалов;
•
финансовый план с указанием затрат на рабочую силу, оборудование и
материалы;
•
план качества с указанием целевых показателей качества, мер обеспечения
и контроля;
•
план рисков с указанием потенциальных рисков и действий, которые
необходимо предпринять для смягчения этих
рисков;
•
план коммуникаций с описанием информации, необходимой для
информирования заинтересованных
сторон;
•
план закупок с указанием продуктов, которые будут получены от внешних
поставщиков.
Как только проект будет спланирован и готов к выполнению, нужно
задокументировать и определить затраты, цели и масштабы проекта. В этой
фазе назначена команда проекта и создана формальная рабочая среда
проекта. После этого настает время провести детальное планирование,
чтобы гарантировать, что действия, выполненные во время фаза
12
Богданов В.В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом. – М.:
Манн, Иванов и Фербер, 2012.
13
Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54869-2011 «Требования к управлению
проектом». – М.: Стандартинформ, 2011.
17
выполнения проекта должным образом упорядочена,
обеспечена
ресурсами, выполнена и контролируется
14
.
Рисунок 5 - Структура разбиения работ в проекте
15
Создание финансового плана
16
. Финансовый план создается для
определения общего количества финансовых ресурсов, необходимых для
выполнения каждого этапа проекта (иными словами, бюджета).
Рассчитывается общая стоимость рабочей силы, оборудования и
материалов и график расходов определяется, что позволяет руководителю
проекта измерить прогнозируемые расходы в сравнении с фактическими
расходами по всему проекту. Детальное финансовое планирование является
чрезвычайно важной деятельностью в рамках проекта, поскольку Заказчик
будет ожидать, что окончательное решение будет достигнуто в рамках
выделенного бюджета.
14
Володин В.В. «Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием
проектного управления»- М.: ИНИОН РАН, 2005. 184 с.
15
Составлено автором
16
Володин В.В. «Повышение эффективности межотраслевой диверсификации с использованием
проектного управления»- М.: ИНИОН РАН, 2005. 184 с.
18
Создание плана качества. Удовлетворение ожиданий клиента в
отношении качества может быть сложной задачей. Чтобы обеспечить
четкое определение ожиданий качества и их разумное достижение, план
качества документируется
17
.
Рисунок 6 - Процессы управления качеством в проекте
18
Для содействия этому создается план приемки, уточняющий
критерии завершения для промежуточного и конечного результата, а также
обеспечивает график приемочных проверок. Эти материалы
предоставляют клиенту возможность оценить каждый результат и
обеспечивают формальное признание того, что он соответствует
требованиям, как первоначально заявлено
19
.
После принятия всех результатов проекта заказчиком, проект
достигнет своих целей и будет готов к закрытию. Закрытие проекта
является последним этапом жизненного цикла проекта и должно
проводиться формально, чтобы бизнес-выгоды, предоставляемые Проект
полностью реализован заказчиком. Выполненные действия, описанные на
рисунке 7.
17
Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54869-2011 «Требования к управлению проектом». – М.:
Стандартинформ, 2011.
18
Составлено автором
19
Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®).
Шестое издание
19
Рисунок 7 - Процесс закрытия проекта
20
1.2.
Моделирование процессов проекта
Управление процессами - это способ организации и ведения проекта,
нацеленного на повышение корпоративной эффективности и повышению
удовлетворенности клиентов. Цель состоит в том, чтобы создать
добавленную стоимость для клиента путем надлежащего управления
процессами в рамках проектной деятельности
21
.
Прежде чем проект запустится, необходимо провести встречу со всей
командой проекта. Если команда находится в разных месте, то нужно
составить план, чтобы собрать команду лицом к лицу хотя бы на один день
или прибегнуть в онлайн-инструментам. Если возможно, можно попросить
спонсора проекта и других ключевых заинтересованных сторон принять
участие. Это важное стартовое собрание команды проекта позволяет:
1.
Сообщить о важности инициативы и ее влиянии на организацию.
2.
Рассмотреть цели проекта и преимущества для организации.
3.
Ответить на вопросы и решить проблемы.
20
Составлено автором
21
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. «Управление проектами». Серия:
Современное бизнес образование. М.,2012г – 664 с.
20
4.
Установить ожидания для отчетов о состоянии и
регулярных
коммуникаций.
5.
Позволить членам команды познакомиться друг с другом, тем самым
повышая их уровень комфорта и уверенность в работе друг с другом.
Этап 1: понимание актуальности проекта
На начальном этапе проекта необходимо:
Разработать первоначальное описания проблемы, которая должна
быть решена.
Разработать предварительный план проекта, в том числе план по
ключевым контрольным точкам для принятия решений.
Определить всех заинтересованных сторон.
Определить команду проекта.
Определить предварительный объем проекта.
Определелить желаемые улучшения в проекте.
Подготовить предварительное экономическое обоснования для
изменения в процессе.
Разработать концепцию видения процесса (поработать с ключевыми
заинтересованными сторонами, чтобы определить их видение
будущего процесса).
Разработать предварительные планы коммуникации.
Установить предварительные сроки и бюджет.
Определить потребности в обучении и планов внедрения /
развертывания процессов.
В частности, на этом начальном этапе руководителям проектов
зачастую трудно определить, на кого повлияет проект - они забывают
некоторых ключевых заинтересованных сторон. Заинтересованные
21
стороны включают всех, кто будет затронут проектом в любом случае. Есть
прямые заинтересованные стороны и косвенные заинтересованные
стороны.
Этап 2: анализ текущего бизнес-процесса.
Получив разрешение на переход к этапу 2, следует обновить
проектные документы, чтобы отразить любые изменения или
дополнительную информацию.
Этот этап фокусируется на внимательном рассмотрении текущего
процесса, который должен быть изменен. Необходимо собрать
информацию о текущем («как есть») процессе различными способами,
включая:
Интервью
Фокус-группы
Опросы
Наблюдение (лиц, работающих с текущим процессом)
Этап 3: Редизайн бизнес-процесса.
На третьем этапе нужно сосредоточиться на изучении передового
опыта и разработке реструктуризации бизнес-процесса. Вклад
заинтересованных сторон абсолютно необходим на данном этапе. Не
только от руководства / исполнительного уровня, но и от тех людей,
которые фактически используют процесс или должны будут это сделать в
рамках проекта. Любой, на кого повлияло изменение, должен быть каким-
то образом вовлечен - независимо от того, участвуют ли они в командах,
вносящих свой вклад в перестройку процесса, или готовы отразить идеи и
проверить теории.
22
Этап 4: Внедрение оптимизированного процесса.
Этап 4, реализующий переработанный процесс, включает в себя
завершение процесса «быть», разработанного проектной командой на
основе собранных отзывов и окончательных решений заинтересованных
сторон.
Члены проектной команды по изменению процессов должны быть
назначены в команды подпроекта так, чтобы сохранилась
последовательность и ценная информация, а также не терялось понимание.
Для руководителя проекта очень важно проводить регулярные встречи со
всеми руководителями подпроектов, чтобы обеспечить обмен
информацией, решение проблем и постоянный контроль и поддержание
требуемых сроков, бюджета и ожиданий качества.
Этап 5: разворачивание переработанного процесса
На Фазе 5 у менеджера проектов может быть еще одна команда для
развертывания. Членами команды могут быть люди, которые помогают
обучать персонал новым процессам, а также могут ответить на вопросы и
убедиться, что каждый, кто использует новый процесс, уверен в своих силах
и способен выполнять свои функции.
Этап 6: оценка
Должна быть создана межфункциональная группа непрерывного
совершенствования, состоящая из лиц со всех задействованных отделов,
для оценки и мониторинга нового процесса и сравнения с критериями
воздействия на проект, установленными руководителем.
Нужно убедиться, что команда также работает - несколько человек
«обращаются» - к вопросам, проблемам и комментариям, возникающим при
23
использовании процесса. Даже несмотря на то, что он был протестирован,
менеджер проекта все равно может обнаружить, что требуются небольшие
1.3.
Влияние стейкхолдеров на реализацию проекта
Заинтересованные стороны - это те, кто заинтересован в результатах
проекта и оказывает на них влияние. Обычно они являются членами
проектной команды, менеджерами проектов, руководителями, спонсорами
проектов, клиентами и заказчиками.
Заинтересованные стороны - это люди, которые могут влиять на
проект, а их вклад или действия могут напрямую повлиять на результат.
Хорошая идея - практиковать управление взаимодействием с
заинтересованными сторонами и постоянно общаться с ними для
совместной работы над проектом. В конце концов, они заинтересованы в
том, как все это получается.
24
Рисунок 8 – Стейкхолдеры проекта
22
Типовые ключевые заинтересованные стороны в проекте
Типовые ключевые заинтересованные стороны проекта, которые
существуют в любом проекте, будут включать следующих лиц:
●
Клиенты: прямой пользователь продукта или услуги, часто как
внутренний, так и внешний по отношению к компании, выполняющей
проект.
●
Руководитель проекта: руководитель проекта.
●
Члены команды проекта: группа, выполняющая проект под
руководством руководителя проекта,
●
Спонсор проекта: главный финансист проекта.
●
Руководящий комитет: консультативная группа, обеспечивающая
руководство по ключевым решениям. Включает спонсора,
руководителей и ключевые заинтересованные стороны из
организации.
●
Руководители: высшее руководство компании, выполняющей проект,
те, кто руководит стратегией организации.
●
Менеджеры ресурсов: другие менеджеры, которые контролируют
ресурсы, необходимые для выполнения проекта.
22
Составлено автором