55
Исходя из вышеперечисленных данных было принято решение о
создании плана коммуникации для вовлечения как внешних, так и
внутренних стейкхолдеров в процессы проекта.
Команда проекта внедрения CRM-системы «Битрикс24» в ООО
«Интроверт-групп» должна интегрировать вовлечение стейкхолдеров в
управление и соответствующие процессы принятия решений, а также
интегрировать вовлечение стейкхолдеров во все релевантные политики и
процессы: стратегию развития (включая видение, миссию и ценности,
которые легли в основу стратегии), а также управление операционными
процессами. Методы работы с заинтересованными сторонами включает в
себя конкретные мероприятия работы со стейкхолдерами проекта:
Инициаторы вовлечения должны подготовить план взаимодействия с
заинтересованными сторонами. План взаимодействия должен быть
доступен для заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны
должны иметь возможность нести вклад в план.
56
Рисунок 8 – Квадрант стейкхолдеров проекта
38
Обращаясь к ранее рассмотренным этапам изучения стейкхолдеров
компании, можно отметить, что они обеспечивают обширной базой
38
Составлено автором
57
информации о системе стейкхолдеров и связей между ними. Однако, эти
шаги в явном виде не обозначают то, как же следует управлять
заинтересованными лицами, что является ключевым вопросом успеха.
Несмотря на это, можно утверждать, что процессы идентификации
стейкхолдеров, распределения на матрице и обозначения линий связей дают
понимание, как работать с тем или иным объектом. Но эта информация не
имеет четкой структуры и систематизации действий, чтобы быть
примененным на практике.
Таким образом, завершающий этап – это разработка конечного плана
взаимодействия с заинтересованными сторонами, включающий
рассмотрение таких пунктов, как:
Текущее состояние – особенности коммуникации на данный момент.
Цели взаимодействия – основные мотивы и интересы
взаимодействия с компанией.
Необходимость изменений/интерес бизнес-школы – определение
стратегии взаимодействия подразумевает соотношение нынешней
ситуации с предпочтительной, что, в свою очередь, может иметь
необходимость модификации в системе отношений стейкхолдеров и
компании.
Каналы коммуникации – механизмы и инструменты
взаимодействия. Они должны периодически обновляться и
дополняться, в силу быстроменяющихся тенденций и возникновения
новых способов коммуникации. Кроме того, многие ситуации
требуют использования нескольких инструментов одновременно,
чтобы хотя бы один из них сработал.
Рекомендуемая стратегия – действия, предпочтительные при
выстраивании и развитии отношений со стейкхолдерами, учитывая
их особенности.
58
Для каждого квадранта существует предпочтительная стратегия
выстраивания отношений со стейкхолдерами. Предлагаемые стратегии
могут показаться очевидными, однако, каждая из них должна быть
прописана и четко определена для реализации и достижения поставленных
целей. Это поможет избежать без каких-либо проблем, неожидаемых
ситуаций в данной сфере деятельности.
Стратегия работы с группами стейкхолдеров
На основе анализа матрицы стейкхолдеров проекта по внедрению
CRM-системы, мной было сформировано 4 стратегии, по одной на каждую
группу заинтересованных лиц.
Первая стратегия заключается в максимальном вовлечении и
применяется к стейкхолдерам с высоким уровнем важности и влияния. В
моем случае к ним относятся:
Довжик Виктор – учредитель ООО «Интроверт-групп».
Иванов Кирилл – технический директор ООО «Интроверт-групп».
Жуков Евгений – старший аналитик ООО «Интроверт-групп».
Данная группа представляет собой основных стейкхолдеров проекта
и максимально привлекается к принятию решений в проекте. Я считаю, что
необходимо повышать заинтересованность группы в проекте и полностью
удовлетворять ее потребности, особенно по части информирования,
коммуникаций и работы с клиентами, а также использовать принцип
партнерства в коммуникации при ведении переговоров по проекту с этой
группой.
Вторая стратегия моего проекта заключается в получении
поддержки проекта и применяется к стейкхолдерам с низким уровнем
влияния, но высоким уровнем важности, второстепенным стейкхолдерам.
Данная группа стейкхолдеров состоит из:
Михеев Олег – младший аналитик.
Лим Анатолий – стажер-аналитик.
59
Чайкин Илья – ООО «ЭлизИТ».
Сергеев Трофим – клиент, ИП Сергеев Т. К.
Эта группа должна быть ознакомлена со всеми ключевыми решениями
по проекту, не смотря на то, что она не принимает прямого участия в
решениях по проекту. При этом, я рекомендую данную группу привлекать
к обсуждению возможных проблем и заручаться поддержкой по важным
решениям.
Третья стратегия заключается в игнорировании и используется для
стейкхолдеров с низким уровнем влияния и низким уровнем важности,
второстепенных стейкхолдеров.
Такой стейкхолдер в проекте один – Левитин Артем, являющийся
менеджером по обучению персонала.
Я рекомендую исключительно привлекать данную группу к
выполнению требуемых задач, не погружать ее в детали проекта и
использовать самый низкий уровень информирования.
На основе данной матрицы также были сформированы следующие
решения:
сотрудникам с высоким уровнем поддержки гарантирован
материальный бонус после сдачи проекта несмотря на;
сотруднику с низким уровнем интереса разъяснена цель проекта и его
роль, также подключена система мотивации;
в квадранте противодействия и слабого влияния сотрудник будет
действовать в соответствии со штатным расписанием и своими
прямыми обязанностями.
Выводы по главе 2
Во 2 главе был проанализирован проект внедрения CRM-системы
«Битрикс24» в ООО «Интроверт-групп». В проекте была
выделена
проектная команда, бюджет, календарный план-график.
60
Отдельной статьей описаны требования к CRM-системе, функционал,
позиции и бюджет на внедрение. Основным этапом стало выявление
стейкхолдеров проекта, разработка реестра заинтересованных сторон
проекта, анализ степени заинтересованности и власти в проекте по
внедрению CRM «Битрикс24».
После этого были сформированы конкретные меры для управления
взаимодействием с заинтересованными сторонами проекта, а именно:
четкое распределение ролей и обязанностей;
реалистичные сроки для завершения;
руководство и управление обязательств;
соответствующие политики;
стратегии, цели, задачи и показатели деятельности;
операционный практики;
четкое распределение обязанностей и необходимых компетенций;
анализ, изучение и совершенствование процесс.
61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Во время написания выпускной квалификационной работы были
обобщены теоретические предпосылки возникновения предметной области
управления заинтересованными сторонами проекта. Существуют
различные подходы к классификации стейкхолдеров, предлагаемые как
отечественными, так и иностранными авторами и исследователями.
Данная классификация является наиболее распространенной при
классификации заинтересованных сторон организации. Обобщив
современный подход к работе со стейкхолдерами в организации, мы
выяснили, что каждая из моделей не является универсальной, так как имеет
как свои достоинства, так и недостатки, и не учитывает факторы и
особенности поведения стейкхолдеров во внешней среде. Рассмотрев
методы управления заинтересованными сторонами проекта, мы выстроили
определённый сценарий работы в процессе анализа заинтересованных
сторон проекта, который включил в себя 7 шагов.
Во второй главе дипломной работы мы выявили особенности
методологии управления заинтересованными сторонами в стандартах
Отношения с таким партнёром будут отличаться от частного партнёра, круг
62
заинтересованных сторон будет изменяться, а также будут отличны
способы взаимодействия с ними. Проанализировано взаимодействие
стейкхолдеров на основе государственно-частного партнёрства в
Белгородской области. Так, для Белгородской области проекты,
основанные на государственно-частном партнёрстве, имеют
стратегическую важность: наибольшее их число направлено на улучшение
благосостояния населения и имеют социальный характер. В третьей главе
была разработана структура и содержание принципов и методов
управления заинтересованными сторонами проекта. Методология
управления заинтересованными сторонами проекта, основанном на
государственно-частном партнёрстве, включила в себя основные принципы
взаимодействия со стейкхолдерами, структура взаимодействия и набор
конкретных методов при работе с заинтересованными сторонами проекта.
Также было определено практическое применение и проанализирована
эффективность разработанной методологии управления
заинтересованными сторонами проекта с помощью показателя ROI.
63
Список источников
1.
Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54869-2011 «Требования к
управлению проектом». – М.: Стандартинформ, 2011.
2.
Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54870–2011 «Требования
к управлению портфелем проектов». – М.: Стандартинформ, 2011.
3.
Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 54871–2011 «Требования
к управлению программой». – М.: Стандартинформ, 2011.
4.
Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 21500— 2014
«Руководство по проектному менеджменту». – М.: Стандартинформ, 2015.
5.
Володин В.В. «Повышение эффективности межотраслевой
диверсификации с использованием проектного управления»- М.: ИНИОН
РАН, 2005. 184 с.
6.
Володин В.В. Исследование нормативной базы управления
проектами / В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И. Хабаров. — М.: Московский
финансово- промышленный университет «Синергия», 2015. — 128 с.
7.
Управление проектами: основы профессиональных знаний,
национальные требования к компетентности специалистов. М., 2012 – 265
с.
8.
Инновации. Как определять тенденции и извлекать выгоду.
Элейн Дандон, Издательство: Вершина, 2006 г., 304 с Васильева Л.Н.
Методы управления инновационной деятельностью: учебное пособие. М.:
КНОРУС, 2015 г
64
9.
Управление инновационными проектами: учеб. Пособие / под
ред. проф. В.Л. Попова. – М.: ИНФРА – М, 2011. – 336 с.
10.
Дэн Бредбэри, Дэвид Гарретт/Как пасти кур. Нестандартное
управление проектами.; пер. с англ. Завалий О.В. – М.: НТ Пресс, 2012. –
256 с.: ил. – (Библиотека лидера).
11.
Журнал «Управление проектами» №2 (2) июнь 2015
12.
Инновационный менеджмент: Учебник/Под ред. проф. В.А.
Швандара, проф. В.Я.Горфинкеля.—.М.: Вузовский учебник, 2014.
13.
Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник.
М.:ИНФРА-М, 2015 г.
14.
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. «Управление
проектами». Серия: Современное бизнес образование. М.,2012г – 664 с.
15.
Руководство к Своду знаний по управлению проектами
(Руководство PMBOK®). Четвертое издание, 2008 463 с.
16.
Управление проектами. М.В. Романова, Издательства: Форум,
Инфра-М, 2016 г., 256 с.
17.
Менеджмент проектов в практике современной компании.
Ципес Г.Л., Товб А.С Издательство: Олимп-Бизнес, 2013 г., 304 с.
18.
Инновации. Как определять тенденции и извлекать выгоду.
Элейн Дандон, Издательство: Вершина, 2013 г., 304 с.
19.
Проект: 50 верных способов превратить любое «задание» в
грандиозный проект!: Пер. с англ. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2014. – 256
с.: ил. – Парал. тит. англ.
20.
Бэгьюли Ф. Управление проектом / Ф. Бэгьюли. – Пер. с англ.
В. Петрашек. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2012. – 208 с.: ил. – (Начальная школа
бизнеса).
21.
Грашина.М., Дункан.В. Основы управления проектами. – СПб.:
Питер, 2016. -208с.