45
КР = B+D+E+G+K+M+N+O+S
Таким образом:
КР =7+10+3+7+28+14+2+5+1=77 дней.
Критический путь реализации проекта составляет 77 дней.
Основами рисками для проекта внедрения CRM-системы в ООО
«Интроверт-групп» будут являться: риски внутри фирмы, финансовые
риски и коммерческие риски.
К коммерческим рискам относятся:
1)
слабая заинтересованность;
2)
ненадежные партнеры;
3)
увеличение конкуренции;
4)
увеличение стоимости тарифных планов.
Риски внутри фирмы:
1)
недовольные сотрудники, в связи с автоматизацией маркетинга;
2)
разглашение программного кода конкурентам.
Оценка данных рисков основывается на экспертной оценке,
проведенной по 100 бальной системе по следующей схеме (таблица 5):
0 - риск несущественен,
25 - риск скорее всего не реализуется,
50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя,
75 - риск скорее всего появится,
100 - риск наверняка реализуется.
Таблица 5
Оценка рисков проекта
Простые риски
Эксперты
Vi средняя
вероятность (
Балл
Wi * Vi
1
2
3
Неустойчивость спроса
0
0
25
8
2
Появление альтернативного
сервиса
50
75
25
33
4,7
46
Снижение цен конкурентами
10
75
50
71
10
Увеличение объёма продаж у
конкурентов
75
10
0
75
92
13,1
Рост налогов
50
75
50
58
8,2
Неплатежеспособность
25
0
0
8
2
Рост CRM на тарифы
75
50
75
66
9,4
Трудности с обучением
персонала
0
0
0
0
0
Угроза зсрыва сроков
25
0
0
8
2
Недостаточный уровень
50
0
25
25
6.25
Квалификация кадров
0
0
0
0
0
Для рисков, балл которых Wi*Vi >10, необходимо разрабатывать
мероприятия противодействия (таблица 6).
Таблица 6
Мероприятия противодействия рискам
Простой риск
Мероприятия, снижающие отрицательное
Снижение цен
Цены фирмы ниже, чем у конкурентов, поэтому
уменьшение числа покупателей маловероятно.
Однако существуют резервы снижения
реализационных цен за счет сокращения персонала
Увеличение объёма
продаж
усиление рекламнойкампании. При этом
необходимо соблюдать принцип превышения
конечного эффекта над первоначальными
В таблице 7 приведем факторы микросреды, влияющие на
реализацию услуг.
Таблица 7
Факторы микросреды, влияющие на реализацию услуг
Факторы
Отрицательное влияние риска
на ожидаемую
1
2
1. Стабильность поставок
1. Нестабильность поставок
2. Завоевание новых потребителей
2. Потеря существующих связей с
потребителем
3.Удовлетворенность
потребителей
качеством
3.Неудовлетворенность потребители
качеством обслуживания
4.Положительное
контактной аудитории
отношение
4. Отрицательное
отношение к
фирме
5. Спад инфляции
5. Рост инфляции
6.Повышение общего уровня
покупательной способности
6. Снижение общего
покупательной способности
уровня
47
Уменьшить отрицательное влияние вышеперечисленных факторов
можно следующим образом:
1)
постоянный поиск новых клиентов;
2)
постоянный контроль качества;
3)
создание положительного имиджа.
Принять какие-либо меры, чтобы избежать последних двух рисков,
предприятие фактически не в силах.
В дальнейшем для страхования рисков предусматривается создание
страхового фонда в размере 1% от себестоимости продукции (для долгов),
заключение договора страхования имущества и страхования контрактов.
Рисунок 9. График загруженности
33
33
Составлено автором
48
Рисунок 10. График расходуемых ресурсов проекта
34
34
Составлено автором
49
2.2
Формирование реестра стейкхолдеров
Теория управления стейкхолдерами была впервые подробно
изложена Эдвардом Фриманом в книге «StrategicManagement: A Stakeholder
Approach». В своей концепции он разделил процесс анализа и управления
стейкхолдерами на 6 этапов:
Определение всех стейкхолдеров.
Определение ключевых потребностей всех стейкхолдеров.
Анализ интересов и влияния каждого стейкхолдера.
Формирование списка действий для управления
ожиданиями
стейкхолдеров.
Исполнение запланированных действий.
Анализ результатов управления и повторение процесса.
На данной стадии происходит распознавание, определение всех
заинтересованных лиц компании.
Сбор первичной информации и анализ вторичных документов
поможет выявить все реальные и потенциальные связи с
заинтересованными сторонами.
При составлении списка всех заинтересованных лиц организации
стоит отметить, что включать в перечень стейкхолдеров следует все лица, с
которыми осуществляется какое-либо взаимодействие. На первый взгляд,
дальнейший анализ каждого субъекта может показаться достаточно
трудоемким и масштабным процессом, однако, некоторые из них будут
объединены в группы по соответствующим критериям.
В качестве инструмента на данной ступени можно использовать такие
техники, как: мозговой штурм, ментальные карты, список, таблица. Каждый
инструмент отображает всех стейкхолдеров, различаясь лишь в
систематизации и наглядности отображения данных групп.
50
Для проведения данного исследования было выбрано составление
списка стейкхолдеров, ввиду большого количества объектов, что усложняет
составление и восприятие их в другом виде (например, mind map).
В таблице 4 перечислены группы стейкхолдеров и состав каждой
группы. Всего таких групп 4: сотрудники, инвесторы, клиенты и
поставщики.
Таблица 6
Состав стейкхолдеров проекта внедрения CRM-системы
«Битрикс24» в ООО «Интроверт-групп»
35
Стейкхолдеры
Состав стейкхолдеров
Сотрудники
Топ-менеджмент
Руководители отделов
Сотрудники
Стажеры
Инвесторы
Учредитель ООО «Интроверт-групп»
Клиенты
Конечные потребители
Поставщики
ООО «ЭлизИТ»
Представленные в таблице 5 группы стейкхолдеров, можно условно
разделить на внутренних и внешних. К внутренним стейкхолдерам я
отнес тех, кто напрямую влияет на проект по внедрению CRM-системы
«Битрикс24» в ООО «Интроверт-групп». К этой категории следует
относить:
группа «Сотрудники»: топ-менеджмент; руководители
отделов; сотрудники; стажеры;
группа «Инвесторы»: учредитель ООО «Интроверт-групп»;
35
Составлено автором
51
Внешние стейкхолдеры косвенно могут воздействовать результаты
внедрения CRM-системы. К этой категории следует относить:
группа «Клиенты»: конечные потребители услуг ООО
«Интроверт-групп»;
группа «Поставщики»: ООО «ЭлизИТ».
Исходя из полученных групп заинтересованных лиц, был
сформирован документ с титульной информацией о проекте.
Таблица 5
Титульная информация о проекте внедрения CRM-
системы «Битрикс24» в ООО «Интроверт-групп»
36
Наименование проекта
Внедрение CRM-системы в ООО
«Интроверт-групп»
Планируемое время начала и
окончания проекта
Начало: 01.02.2020
Окончание: 11.03.2020
Оценка бюджета проекта (руб.)
3 млн.
Место реализации
ООО «Интроверт-групп»
Заказчик проекта
Довжик Виктор – генеральный директор
Руководитель проекта
Иванов Кирилл – технический директор
Ключевые участники
Жуков Евгений – старший аналитик
ООО «Интроверт-групп»
Михеев Олег – младший аналитик ООО
«Интроверт-групп»
Левитин Артем – менеджер по обучению
персонала ООО «Интроверт-групп»
Лим Анатолий – стажер-программист
ООО «Интроверт-групп»
Дата создания документа
01.02.2020
36
Составлено автором
52
Следующим шагом после формирования документа с титульной
информацией о проекте, датами начала и окончания, суммы проекта,
Заказчика, руководителя и ключевых участников стало формирование
реестра заинтересованных лиц проекта, выявленных ранее, и описание их
влияния на проекта внедрения CRM-системы в ООО «Интроверт-групп».
Таблица 6
Реестр заинтересованных сторон проекта внедрения CRM-
системы «Битрикс24» в ООО «Интроверт-групп»
37
ФИО/Название
Компания/должность
Роль/группа
Власть
Интерес
Довжик
Виктор
ООО
«Интроверт-групп»
Заказчик проекта/
инвестор
100%
70%
Иванов
Кирилл
ООО
«Интроверт-групп»
Руководитель
проекта/сотрудник
70%
100%
Жуков
Евгений
ООО
«Интроверт-групп»
Исполнитель/сотрудник
60%
70%
Михеев
Олег
ООО
«Интроверт-групп»
Исполнитель/сотрудник
50%
70%
Левитин
Артем
ООО
«Интроверт-групп»
Исполнитель/сотрудник
30%
20%
Лим Анатолий
ООО
«Интроверт-групп»
Исполнитель/сотрудник
5%
80%
Чайкин Илья
ООО «ЭлизИТ»
Поставщик/ Серверный
оператор
10%
50%
Сергеев
Трофим
ИП Сергеев Т. К.
Клиент/ Конечный
потребитель
50%
70%
На следующем шаге были сформированы требования участников
проекта:
Довжик Виктор – финал проекта в срок, отсутствие перерасхода
средств, полная отчетность команды.
Иванов Кирилл – подбор актуальной CRM-системы, открытые
коммуникации в команде, оперативное решение проблем.
Жуков Евгений – понятная материальная мотивация, знакомая
проектная команда, отсутствие сторонних интеграторов.
37
Составлено автором
53
Михеев Олег - понятная материальная мотивация, широкие
возможности аналитики, встроенный скоринг.
Левитин Артем – KPI на обучение сотрудников, готовые обучающие
материалы для сотрудников, возможность проведения обучения
онлайн.
Лим Анатолий - понятная материальная мотивация, отсутствие
внешних интеграторов, прямая связь с руководством.
Чайкин Илья – проект в срок, готовое ТЗ на серверные мощности,
учет требований по бэкапу данных.
Сергеев Трофим – быстрота ответа на запрос, все каналы ответа в
доступе, поддержка компании 24/7.
На основе реестра стейкхолдеров был сформирован реестр
требований проекта.
Требование
Приоритет
Категория
Источник
(участник
проекта)
Критерий
приемки
финал проекта в срок
высокий
внутренний
Довжик Виктор
отсутствие
отставания проекта
от графика
отсутствие перерасхода
средств
высокий
внутренний
Довжик Виктор
бюджетирование
проекта
полная отчетность
команды
высокий
внутренний
Довжик Виктор
оцифровка
ключевых
показателей
подбор актуальной
CRM-системы
высокий
внутренний
Иванов Кирилл
успешный
CRM-аудит
открытые
коммуникации в
команде
высокий
внутренний
Иванов Кирилл
успешная работа
фасилитатора
оперативное решение
проблем
высокий
внутренний
Иванов Кирилл
открытое общение
понятная материальная
мотивация
высокий
внутренний
Жуков Евгений
критерии
мотивации
знакомая проектная
команда
высокий
внутренний
Жуков Евгений
процедура
представления
членов команды
отсутствие сторонних
интеграторов
высокий
внутренний
Жуков Евгений
соглашение о
внутренней
разработке
54
прямая связь с
руководством
средний
внутренний
Лим Анатолий
совместные
совещания
готовые обучающие
материалы для
сотрудников
низкий
внутренний
Левитин Артем
сдача материалов в
работу
возможность
проведения обучения
онлайн
низкий
внутренний
Левитин Артем
запуск
виртуального класс
готовое ТЗ на
серверные мощности
средний
внешний
Чайкин Илья
форма на ТЗ
учет требований по
бэкапу данных
средний
внешний
Чайкин Илья
заполненный реестр
требований
быстрота ответа на
запрос
средний
внешний
Сергеев Трофим
успешно
внедреннаяCRM
все каналы ответа в
доступе
средний
внешний
Сергеев Трофим
успешно
внедреннаяCRM
поддержка компании
24/7
средний
внешний
Сергеев Трофим
успешно
внедреннаяCRM
широкие возможности
аналитики
средний
внутренний
Михеев Олег
описание функций
в ТЗ
встроенный скоринг
средний
внутренний
Михеев Олег
описание функций
в ТЗ
KPI на обучение
сотрудников
низкий
внутренний
Левитин Артем
согласование от
директора
2.3
Управление взаимодействием и ожиданием стейкхолдеров
Для решения вопроса управления взаимодействием и ожиданием с
заинтересованными сторонами проекта было принято решение провести
оценку важности влияния стейкхолдеров на проект.
Влияние – это сила стейкхолдера в управлении проектом. К влиянию
относят возможность стейкхолдера влиять на уровень инвестирования
проекта и участие в бюджетировании проекта; влияние на людей,
принимающих решения по ключевым вопросам в ходе проекта.
Важность — это вклад стейкхолдера в результат проекта.
Определяется тем, насколько удовлетворение потребностей, решение
проблем и интересов каждого стейкхолдера может повлиять на результат
проекта. К важности относят, например, особые знания или умения
стейкхолдера, а также интересы/потребности, которые должны быть
удовлетворены для того, чтобы проект стал эффективным.