6
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 7
ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ УПРАВЛЕНИЯ
СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА 9
1.1. Стоимость проекта как объект оценки и управления 9
1.2. Место и содержание управления стоимостью проекта в рамках
управления проекта. 13
1.3. Анализ методов оценки и контроля стоимости проекта 20
Выводы по главе 1. 26
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА И АНАЛИЗ СТОИМОСТИ ПРОЕКТА
(НА ПРИМЕРЕ АО «Бекар») 28
2.1. Краткое описание проекта 28
2.2 Административно-управленческая характеристика предприятия. 31
2.3 Финансовое обоснование реализации проекта 36
Выводы по главе 2 42
ГЛАВА 3. Разработка и анализ мероприятий по оптимизации стоимости
проекта. 44
3.1. Анализ чувствительности проекта по элементам затрат. 44
3.2.Разработка мероприятий по оптимизации стоимости проекта. 47
Выводы по главе 3. 53
Заключение. 55
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. 58
7
ВВЕДЕНИЕ
Одной из важнейших характеристик внешней среды компаний в
современных условиях является высокая мобильность и непредсказуемость.
Изменения в политике, демографии и культуре настолько интенсивны, что
компаниям становится все труднее адаптироваться. В этом отношении гибкая
система адаптации к новым условиям наиболее важна для прогнозирования
поведения рынка.
Исследования по управлению проектами ориентированы на работу
многих отечественных и зарубежных экономистов, таких как:
В.Д. Шапиро, А.В. Цветков, Н.Г. Ольдерогге, И.И. Мазур, Трофимов В.В.,
Цветков А.В., Евсеев Д.А., Карпова В.С. и др. Отечественными и зарубежными
учеными накоплен значительный научный и практический опыт разработки
проблем на основе теоретико-методологической базы управления работами
проекта, представленной трудами таких ученых, как Фокин В.М., Хазанова Л.Э.,
Миротин Л. Б., И. Э. Ташбаев, О. Г. Порошина., Зеваков А.М., Бондина Н. и др.
Большое количество специальных исследований, посвященных определению
круга ведения и объему работ, разработке структурной разбивки работ и
рассмотрению способов оценки их продолжительности, не только исчерпывает
проблемы управления проектами, но, напротив, предопределяет необходимость
активизации научных исследований в этом направлении. Компания.
Управление стоимостью проекта включает процессы, необходимые для
обеспечения и гарантии того, что проект будет реализован в рамках
утвержденного бюджета.
Целью данной работы является изучение теоретических и практических
аспектов управления стоимостью проекта.
Для достижения этой цели в данной работе необходимо решить
следующие задачи:
● Определить основные принципы управления стоимостью проекта;
● Рассмотрим механизм оценки стоимости проекта;
8
● Рассмотреть концепции бюджетирования и основные методы
контроля стоимости проекта;
● Дать краткое описание АО «Бекар»;
● Определить производственный и финансовый потенциал АО
«Бекар»;
● Разработать технический проект АО «Бекар», оценить стоимость
проекта АО «Бекар»;
● Разработать рекомендации по управлению стоимостью
разработанного проекта.
Предметом исследования является процесс управления стоимостью
проекта АО «Бекар».
Объектом исследования является проект АО «Бекар».
Теоретической основой работы являются работы отечественных и
зарубежных ученых, законодательные и нормативные акты, а также интернет-
ресурсы по этой теме.
Методы исследования. Для решения поставленных задач использованы
метод исследования: синтез и анализ, методы экономико-математического
моделирования, системного и ситуационного анализа и экспертных оценок.
9
ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ УПРАВЛЕНИЯ
СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
1.1. Стоимость проекта как объект оценки и управления
Проект (инвестиционный проект) предприятия, организации,
производственной мощности, комплекса или объекта — это полный комплект
организационно-технических и финансово-экономических документов и
мероприятий, необходимых для достижения поставленной цели (развитие
технико-экономической базы производства, начало производства продукции,
осуществления новых методов в или форм деятельности и т. д.) в условиях
ограниченности имеющихся ресурсов с обязательным получением
экономического или социального эффекта
1
.
Проект состоит из уникального набора процессов. Процессы состоят из
координируемых и контролируемых работ с датами начала и окончания, которые
выполняются для достижения целей проекта. Достижение целей проекта требует
получения определенных результатов, отвечающих конкретным требованиям.
2
По мнению авторов, при отсутствии проекта, так сказать, не ведутся
переговоры о решении между инвестором, его партнерами и будущими
кредиторами. На стадии реализации инвестиций, без документированного
проекта, усилия участников проекта не могут быть эффективно
скоординированы. Координирующая роль проекта постепенно заменяется
реальными соглашениями, заключенными между участниками, потому что, как
долгосрочный план, проект актуален до тех пор, пока планы инвестора не будут
полностью реализованы.
Состояние проекта от концепции до реализации характеризуется
изменением ряда показателей, определяющих его сущность и на основе которых
определяется успех проекта. Этот набор «элементов проекта» по сути является
1
Мирзоян Н.В. Оценка и управление стоимостью проекта. – М.: Учебное пособие, МФПА, 2015.
2
ГОСТ Р ИСО 21500—2014
10
управляемым. В каждом проекте может быть много таких объектов управления.
Однако наиболее важные объекты управления можно выделить для всех
проектов. Сначала представим их схематически на рис. 1.
eted
Рис. 1. Объекты управления проектом
Далее функцию управления проектными затратами рассмотрим подробнее.
Чтобы грамотно управлять затратами проекта, необходимо в первую очередь
четко спланировать ресурсы данного проекта, произвести первоначальную
оценку стоимости проекта, спрогнозировать и рассчитать движение всех
денежных средств и потоков, следить за расходами и получением средств, но
самое главное, необходимо принимать быстрые и грамотные решения в случае
возникновения слишком большого объема затрат.
Основной задачей управления затратами является соблюдение бюджета
проекта и получение намеченной прибыли от его реализации.
Стандарт ISO 21500 предполагает, что целью управления стоимостью
проекта является регистрация отклонений стоимости и принятие
соответствующих мер. Этот процесс включает в себя ранее представленный
алгоритм: определение текущего состояния затрат - сравнение с базовым планом
- прогнозирование предполагаемых затрат и выполнение корректирующих
11
действий. Рассматриваемый процесс, в соответствии с ISO 21500, предшествует
таким процессам, как оценка стоимости проекта
3
и Разработка бюджета проекта.
Указанные процессы еще не были представлены, поэтому рассмотрим бюджет
проекта подробнее. Стандарт ISO 21500 не раскрывает понятие «бюджет
проекта», поэтому обратимся к другим источникам. Стандарт ГОСТ Р 54869-
2011 определяет бюджет проекта как документ, содержащий общую сумму
финансовых средств, распределенных по статьям и временным периодам.
Стандарт PMBoK (PMI) определяет бюджет (Budget) как
4
утвержденную оценку
проекта, любого элемента иерархической структуры работ или любой
запланированной операции. Определение бюджета – процесс суммирования
оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования
санкционированного базового плана по стоимости. К. Хелдман определяет
бюджет проекта «как сумму всех бюджетов, установленных для всех работ
проекта, пакетов работ, контрольных счетов или запланированных операций»
5
.
Существуют и иные определения понятия «бюджет проекта», однако эти
отличия несущественны, в связи с чем остановимся на определении,
представленном в ГОСТ Р 54869-2011, где бюджет проекта – документ,
содержащий общую сумму финансовых средств, распределенных по статьям и
временным периодам.
6
Разработка бюджета проекта, как отмечает А. В.
Полковников
7
, непосредственно связана с разработкой расписания. С одной
стороны, бюджетирование основывается на графике работы в масштабе времени,
с другой стороны, профиль бюджетного ресурса может влиять на график.
Давайте подробнее рассмотрим контроль затрат - процесс мониторинга
состояния проекта с целью обновления стоимости проекта и управления
3
ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.
4
2 Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBoK®). – Четвертое издание, 2008.
5
3 Хелдман К. Профессиональное управление проектом: пер. с англ. А. В. Шаврина. – 5-е изд. – М.: БИНОМ.
Лаборатория знаний, 2012. – 728 с.
6
4 ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.
7
5 Полковников А. В. Управление проектами. Полный курс МВА. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013. – 552 с.
12
базовыми изменениями стоимости. Ключевой особенностью этого процесса
является предоставление средств, которые позволяют распознавать отклонения
от плана и предпринимать корректирующие действия для дальнейшей
минимизации риска.
Обновление бюджета требует знания фактических затрат,
зарегистрированных на данный день. Любое увеличение бюджета может быть
одобрено только как часть процесса проверки качества. Отслеживание расходов
без учета объема работ, выполненных в связи с этими затратами, не имеет
большого значения для проекта и позволяет только команде проекта оставаться
в рамках бюджета. Таким образом, основные мероприятия по контролю затрат
связаны с анализом взаимосвязи между расходами средств проекта и физической
работой, выполненной на данные средства. Основным элементом контроля
стоимости является управление одобренным базовым планом по стоимости и
изменениями данного базового плана. Контроль стоимости проекта включает в
себя:
1. обеспечение расходования средств без превышения авторизованного
бюджета в рамках определенного периода, компонента ИСР, операции или
в целом по проекту;
2. обеспечение своевременной обработки всех запросов на изменения;
3. управление фактическими изменениями по мере их возникновения;
4. влияние на факторы, вызывающие изменения авторизованного базового
плана по стоимости;
5. обеспечение расходования средств без превышения авторизованного
бюджета в рамках определенного периода, компонента ИСР, операции или
в целом по проекту;
6. информирование соответствующих заинтересованных сторон обо всех
одобренных изменениях и связанной с ними стоимости;
7. мониторинг выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа
отклонений от одобренного базового плана по стоимости;
13
8. мониторинг исполнения работ и их сопоставление с затраченными
средствами;
9. обеспечение своевременной обработки всех запросов на изменения;
предотвращение включения не одобренных изменений в отчеты по
стоимости или по использованным ресурсам;
10. мониторинг выполнения стоимости с целью обнаружения и анализа
отклонений от одобренного базового плана по стоимости;
11. предотвращение включения не одобренных изменений в отчеты по
стоимости или по использованным ресурсам;
1.2. Место и содержание управления стоимостью проекта в рамках
управления проекта.
Рассмотрим управление стоимостью проекта в рамках реализации самого
проекта. Для начала нужно указать, что управление проектом на любой фазе его
жизненного цикла состоит из нескольких шагов: определения инвестиционных
возможностей, анализа альтернативных проектов и их вариантов и
предварительный выбор проектов, планирования (составление укрупненных
сетевых моделей и календарных планов), контроля и регулирования, схематично
представленных на рисунке 1.2.
Рис. 2. Цикл управления проектом
Ещё нужно упомянуть девять разделов функциональной структуры управления,
а именно:
1. Управление временем (Project Time Management).
14
2. Управление стоимостью на основе затрат (Project Cost Management).
3. Управление координацией (Project Integration Management).
4.Управление стоимостью на основе затрат (Project Cost
Management).Управление целями (Project Scope Management).
5. Управление рисками (Project Risk Management).
Управление качеством (Project Quality Management).
6. Управление человеческими ресурсами (Project Human Resource Management).
7.Управление поставками (Project Procurement Management).
Управление коммуникациями (Project Communication Management).
8. Управление качеством (Project Quality Management).
9. Управление коммуникациями (Project Communication Management).
Все они схематично представлены на рисунке 3.
15
Рис. 3. Функциональная структура управления проектами
Теперь можно рассмотреть общую схему управления проектом.
Рис. 4. Общая схема Управления проектом
Только после рассмотрения всего вышесказанного мы можем говорить об
управлении стоимостью проекта в рамках самого проекта.