46
График ввода в эксплуатацию мощности объектов (пессимистичный
сценарий)
№
Наименов
ание
Ед. изм.
Год 1
Год 2
Год3
1
АГЗС № 5
тонн
569
2160
2160
2
АГЗС № 6
тонн
569
2160
2160
3
АГЗС № 7
тонн
569
2160
4
АГЗС № 8
тонн
569
2160
5
АГЗС № 9
тонн
569
2160
Итого
тонн
1138
6028
10800
Ежемесячный прирост объемов в пессимистическом сценарии равен 10%
(по данным ООО «Звезда» средний прирост составляет от 10%-16% в месяц) в
течение первых 6 месяцев эксплуатации и 180 тонн в месяц, начиная со
следующего года проекта
Таблица 14.
Выручка от продаж (без НДС) оптимистический сценарий
(в тыс. руб)
наименование
Год 1
Год 2
Год З
Год 4
Год 5
Год 6
розничная
продажа
сжиженного
газа
261 160
360 166
467 067
519846
578 588
643 969
оптовая
продажа
сжиженного
газа
122715
132 679
143 453
155 101
167696
174 272
аренда ж/д
цистерн
5712
5969
6238
6518
6812
7118
хранение на
ГНС
3370
3521
3680
3845
4018
4199
Прочее
12
11
10
12
12
12
Итого
392968
502346
620 447
685 322
757 125
829 570
47
Таблица 15.
Выручка от продаж (без НДС) пессимистический сценарий
(в тыс. руб.)
наименование
Год 1
Год 2
Год З
Год 4
Год 5
Год 6
розничная
продажа
сжиженного
газа
258 008
344152
437915
478135
522 006
569 926
оптовая
продажа
сжиженного
газа
67077
78212
91 195
106333
123 985
131424
аренда ж/д
цистерн
5712
5969
6238
6518
6812
7118
хранение на
ГНС
3370
3521
3680
3845
4018
4199
Прочее
12
11
10
12
12
12
Итого
334 178
431 865
539 037
594 824
656833
712 679
Проанализировав чувствительность затрат, мы можем с уверенностью сказать,
что чувствительность затрат низка в пессимистических сценариях. Вероятность
такого пессимистического сценария крайне мала, но все же возможна. Таким
образом, можно с уверенностью сказать, что предлагаемый проект является
рентабельным, но высокоэффективным, а его потенциал довольно низок.
Поэтому проект рекомендуется к дальнейшей реализации.
3.2.Разработка мероприятий по оптимизации стоимости проекта.
48
Планирование затрат по проекту является одним из наиболее эффективных
инструментов контроля стоимости проекта, который используется компанией
"Бекар". Для поступательного развития планы компании должны быть
реальными, но строгими. В Бекаре управление затратами начинается на этапе,
когда отделы подают заявки на выделение необходимых средств для выполнения
поставленных задач. Одним из наиболее эффективных инструментов является
коммерческая экспертиза. Специалисты, знающие ситуацию на рынке,
анализируют обоснованность заявки с точки зрения соответствия ее стоимости
приобретаемым товарам (услугам). Если вам необходимо снизить издержки, то
в компании сформирована следующая модель действий. Все статьи имеющихся
затрат по каждому из подразделений делятся на три группы. Первая группа
затрат - это затраты, которые не подлежат пересмотру из-за жестких
обязательств со стороны предприятия (заработная плата, контракты и т. д.).
вторая группа-это расходы, связанные с обязательствами, которые могут быть
пересмотрены (есть возможность расторжения договоров, но могут последовать
штрафные санкции). И третья группа-это затраты, которые могут быть отложены
или отклонены на другие периоды без причинения значительного ущерба. Таким
образом, оптимизация затрат происходит путем постепенного исключения групп
затрат, то есть сначала снижения затрат из третьей группы, затем из второй и
только в критическом случае из первой. Заметим, что пересмотр первой группы
расходов влечет за собой необходимость структурных изменений, а именно:
персонала, заработной платы и так далее.
Первой мерой, которая широко применяется в области управления
проектами, для наиболее оптимального реагирования на любые изменения
(удорожание) стоимости реализации данного проекта, является создание
резервной сметы, то есть резервного плана.Оценка резерва должна помочь
исправить любые отклонения в стоимости текущего проекта, а также помочь
своевременно реагировать на возникающие риски и непредвиденные
обстоятельства. Формирование такой резервной сметы - это кропотливая и
кропотливая работа, которую еще предстоит утвердить в качестве ресурса для
49
оперативного управления проектами. Оценки резервов обычно делятся на два
типа фондов:
• Первый вид средств - это бюджет. Бюджет это все обстоятельства, такие как
денежные средства, а также идентифицируемые риски, которые могут появится.
В случае возникновения таких рисков компании приходится задействовать
дополнительные средства на их устранение, что требует дополнительной
работы.Такая дополнительная работа обязательно должна быть отражена, в пособие
зависимости от стратегии реагирования, в планах содержания, а также в планах
затрат и разумеется в палнах резервов;
• Второй вид средств это резерв управления. Резерв управления это
дополнительные средства для неопознанных рисков. Полная оценка,
дополненная рекомендациями касающимися управления появившихся
отклонений в стоимости, принято называть Планом управления затратами.
с
Рисунок 11. Бюджет проекта
Ещё одним предложенным методом контроля отклонений затрат является
формирование бюджетного комитета. Для управления затратами наиболее
целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, так
каждая статья затрат будет контролироваться как руководителем бюджетного
центра, так и руководителем функционального центра (см. рис. 11).
50
Председателем такого бюджетного комитета обычно является генеральный
директор компании. Это, обычно, позволяет руководству предприятия помимо
участия в управлении затратами, также и назначать ответственных за
использование ресурсов проекта.
Рисунок 12 Матричная структура бюджетного комитета.
Заключительным мероприятием по снижению затрат проекта,
предложенным нами в рамках данной работы, является создание плана
мероприятий по снижению затрат.
Создание такого плана мероприятий включает в себя следующие
положения:
1. Наименование самого мероприятия.
2. Направленность предложенного мероприятия (какая статья затрат
будет оптимизирована).
3. Факторы, которые оказывают влияние на статью затрат.
4. Суть проводимых мероприятия.
51
5. Стоимость проведения мероприятия.
6. Эффект от проведения мероприятий
7. Лица, которые будут нести ответственность за проведение
мероприятий.
8. Сроки на реализацию мероприятий.
Схематично план проведения таких мероприятий можно рассмотреть на
рисунке 13.
52
Рис.13. План мероприятий по снижению затрат.
Как было сказано ранее, в компании уже есть сформировавшиеся методы
управления затратами проекта. Предложенные мероприятия для оптимизации
стоимости проекта были рассмотрены и отвергнуты руководством компании.
53
Обусловлено такое решение было нежеланием формировать команду бюджета и
составлять план проведения затрат.
Однако компания охотно рассмотрела создание резервной сметы
проекта, так как наступления непредвиденных обстоятельствах, которые
создают ошибки в расчетах, упущенную прибыль или создают состояние
неопределенности, уже происходили во время реализации проектов ранее.
Никогда не известно, где, когда и сколько денег будет потрачено, пока не
произойдет данное событие. Величина и количество резервов на случай
непредвиденных обстоятельств зависят от «новизны» проекта, неточности в
оценках времени и затрат, технических проблем, небольших изменений в
масштабе и от непредвиденных проблем. На практике, в проектах аналогичных
нашему непредвиденные обстоятельства составляют от 1 до 15% изначальных
инвестиций. Руководство компании посчитало, что сформировать резервную
смету в рамках данного проекта, будет целесообразно.
Выводы по главе 3.
Для наиболее грамотной оценки эффективности управления стоимостью
данного проекта, а именно: покупке 70% долей компании ООО «Согласие» и
инвестиции в строительство 5 новых АГЗС на территории г.Чебоксары были
произведены многочисленные расчеты и произведен анализ чувствительности
проекта по элементам затрат. После проведения анализа, было установлено, что
проект имеет низкую чувствительность на удорожание даже при возможном
наступлении пессимистического сценария. Наступление такого сценария,
оценивается как маловероятное, но всё равно возможное.
А так же, был разработан и предложен ряд важных мероприятий, для
оптимизации стоимости проекта, на случай непредвиденных расходов. В ходе
проведения анализа предложенных мероприятий был выбран самый понятный
и распространенный вариант управления непредвиденных расходов.
54
Составление резервной сметы, на случай каких либо непредвиденных
обстоятельств.
Таким образом, можно с полной уверенностью утверждать, что
предлагаемый проект является экономически выгодным, высокоэффективным.
Следовательно, проект рекомендуется к реализации.
55
Заключение.
Принятие оперативных, грамотных, своевременных решений в сфере
контроля стоимости проекта является центральной частью элемента успеха
каждой бурно развивающейся компании. Умение грамотно управлять
стоимостью проекта, на протяжение всего его цикла, необходимо для освоения
новых рынков и для создания и поддержания конкурентоспособности.
Основной базой для начальных расчетов эффективности любого проекта
становятся прогнозируемые денежные потоки, но к сожалению рассчитанный
результат проекта не всегда будет совпадать с реальной ситуацией на 100%. Это
происходит в силу недостаточности всех имеющихся данных и бурно
изменяющейся внешней среде рынка. Очень важно наиболее тщательно
оценивать все возможные риски проекта, так как от наступления этих самых
рисков зависят многие параметры проекта, а от изменения этих параметров
непременно пострадает конечный результат самого проекта. Следовательно, и
пострадают доходы компании, что может привести к самым нелицеприятным
последствиям.
В процессе выполнения данной работы был проведен анализ компании
АО «Бекар» и были выявлены: как сильные, так и слабые стороны компании.
Используя наиболее важные сильные стороны компании, а именно высокий
контроль качества и как следствие высокое качество самой продукции компании
позволит ей минимизировать влияние внешних угроз и устранив слабости
продолжать оставаться на бурно развивающейся компанией на рынке. В
результате проведения финансового анализа, а именно анализа ликвидности
проекта, мы увидели, что общая ликвидность оборотных средств будущего
проекта крайне высокая. И наш прогноз говорит о дальнейшем извлечение
прибыли, рассматриваемого проекта.
Следует также обратить внимание на то, что средняя за анализируемый
период величина длительности оборота чистого производственного оборотного