16
Управление стоимостью проекта связано с одним из трех основных
ограничений в проектах: с точки зрения затрат, условий и требований для
тематической области. Соблюдение всех этих ограничений позволяет завершить
проект в запланированные сроки и бюджет с полным удовлетворением ранее
определенных ожиданий клиента (т.е. с полным достижением всех заранее
определенных результатов)
Если по истечению реализации проекта, его стоимость осталась в рамках
утвержденного бюджета, то можно сказать, что цель управления стоимостью
проекта достигнута.
Для достижения этой цели менеджер проекта должен знать много аспектов
ведения бизнеса, в том числе, как управлять стоимостью проекта. Компетенция
менеджера проекта в этой области может быть даже более важной, чем его
технические навыки. Обычно в каждом проекте участвует большое количество
технических специалистов, но не хватает людей, которые обращают внимание
на коммерческие аспекты проекта.
В то же время, независимо от того, за что конкретно отвечает руководитель
проекта, чрезвычайно важно, чтобы его работа оценивалась на основе
показателей, за которые он отвечает. Например, если руководитель проекта не
несет ответственности за стоимость материалов в проекте, нет смысла оценивать
его работу по этому показателю.
Чтобы учесть стоимость проекта, также очень важно установить
соответствующую временную процедуру сбора фактических данных о затратах.
Сам бюджет обязательно завязан на этой процедуре сбора данных. Например,
если руководитель проекта отвечает за стоимость материалов, вам необходимо
указать, когда бюджет должен показывать стоимость. Должно ли это произойти,
когда руководитель проекта принимает решение о покупке или когда
приобретенное доставляется? Или, может быть, стоимость будет
устанавливаться после покупки продукта? Все эти нюансы нужно обязательно
учитывать.
17
Поэтому, если проект не осуществляет управление затратами на основе
затрат, он, безусловно, выйдет из-под контроля и на его завершение будет
потрачено больше средств, чем предполагалось. Управление стоимостью
проекта специально направлено на то, чтобы избежать этой ситуации.
Стоимость проекта определяется общими ресурсами проекта, стоимостью
и временем реализации проекта. Во многих учебных пособиях по управлению
проектами предполагается, что оценка всех затрат по проекту является
эквивалентной оценкой общей стоимости проекта.
Управление стоимостью проекта включает в себя процессы, необходимые
для планирования, оценки, разработки бюджета, привлечения финансирования,
финансирования, управления и контроля стоимости, обеспечивающие
исполнение проекта в рамках одобренного бюджета.
На рис. 5 представлена обобщенная схема взаимосвязанных групп
процессов управления стоимостью проекта:
⮚ Планирование управления стоимостью;
⮚ Оценка стоимости — процесс приближенной оценки денежных
ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта;
⮚ Определение бюджета — процесс консолидации оценочных
стоимостей отдельных операций или пакетов работ для создания
авторизованного базового плана по стоимости;
⮚ Контроль стоимости — процесс мониторинга статуса проекта для
актуализации стоимости проекта и управления изменениями
базового плана по стоимости.
Данные процессы взаимодействуют друг с другом и с процессами из
других областей знаний.
В некоторых проектах, особенно в небольших по содержанию, оценка
стоимости и разработка бюджета настолько тесно связаны, что рассматриваются
как единый процесс, который может выполняться одним человеком за
относительно короткий период времени. Здесь данные процессы
18
рассматриваются как отдельные, так как инструменты и методы каждого из них
различны. Возможность влияния на стоимость максимальна на ранних стадиях
проекта, поэтому очень важно как можно раньше определить содержание.
Рисунок 5 – Общая схема управления стоимостью проекта
8
Управление стоимостью проекта должно учитывать требования к
управлению стоимостью, предъявляемые заинтересованными сторонами.
Различные заинтересованные стороны могут измерять стоимость проекта
8
Мирзоян Н.В. Оценка и управление стоимостью проекта. – М.: Учебное пособие, МФПА, 2015.
19
разными способами и в разные моменты времени. Например, стоимость
покупаемого предмета может оцениваться на момент принятия решения или
подтверждения покупки, на момент оформления заказа, на момент поставки или
на момент, когда его фактическая стоимость учитывается или фиксируется для
целей учета в проекте
9
.
Управление стоимостью проекта касается, прежде всего, стоимости
ресурсов, необходимых для выполнения операций проекта. Кроме того, при
управлении стоимостью проекта следует учитывать, как принимаемые решения
скажутся на последующих периодических затратах на эксплуатацию,
обслуживание и поддержку продукта, услуги или результата проекта. Например,
ограничение числа проверок конструкторских чертежей может снизить
стоимость проекта, но это может привести к повышению затрат на эксплуатацию
полученного продукта.
Во многих организациях прогнозирование и анализ предполагаемого
финансового результата продукта проекта выполняется вне рамок проекта. В
других, как например, в проектах капитального строительства, управление
стоимостью проекта может включать в себя данную работу. В том случае, когда
такие прогнозирование и анализ предусмотрены, управление стоимостью
проекта может обращаться к дополнительным процессам и множеству
общепринятых методов финансового управления, таким как анализ окупаемости
инвестиций, дисконтированного потока денежных средств и периода
окупаемости инвестиций.
Планирование управления стоимостью происходит на ранней стадии
планирования проекта и определяет структуру каждого процесса управления
стоимостью для того, чтобы исполнение процессов было эффективным и
скоординированным.
9
Володин В.В. Исследование нормативной базы управления проектами /В.В. Володин, А.Г. Дмитриев, В.И.
Хабаров. – М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2015. – 128 с.
20
1.3. Анализ методов оценки и контроля стоимости проекта
Для точной оценки стоимости проекта необходимо определить количество
всех имеющихся ресурсов, затем оценить их стоимость, после перейти к
разработке непосредственно бюджета, и в финале необходимо отслеживать все
изменения в бюджете проекта, то есть перейти к управлению затратами
Управление стоимостью на основе затрат осуществляется на протяжении
всего жизненного цикла проекта, при этом характерно, что процессы управления
реализуются по-разному на всех этапах проектного цикла. Это находит
отражение в современной концепции управления стоимостью проекта –
управления стоимостью на протяжении жизненного цикла проекта (life-cycle
costing – LCC).
м
Рис. 6. Управление стоимостью проекта на протяжении
жизненного цикла проекта
Распределение затрат по проекту на протяжении жизненного цикла
неравномерно и обычно имеет структуру, показанную на рисунке 7.
Большая часть затрат находится на этапе реализации проекта. Основные
решения по определению стоимостных показателей проекта принимаются на
21
прединвестиционной стадии проекта. Это дает понять, что способность
контролировать стоимость проекта неравномерно распределена по жизненному
циклу проекта.
Рис. 7. Распределение затрат проекта на протяжении его
жизненного цикла
Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния нескольких
факторов, которые отклоняют проект от первоначально запланированного
бюджета. Контроль затрат направлен на управление возникающими
изменениями в стоимости проекта. Основная цель контроля заключается в
уменьшении негативных аспектов и увеличении положительного эффекта от
изменения стоимости проекта.
Контроль стоимости проекта включает в себя.
* отслеживать показатели стоимости проекта с целью своевременного
выявления отклонений от заданного бюджета;
* управление изменениями в бюджете с целью обеспечения выполнения
бюджетного плана;
* предотвращение ошибочных решений, ранее запланированных на этапе
реализации проекта;
* информировать все заинтересованные стороны о ходе реализации
проекта с точки зрения соблюдения бюджета.
22
Контроль стоимости проекта состоит из двух компонентов: учет или
оценка реальной стоимости проделанной работы и ресурсов, потраченных на эту
работу, и прогнозирование, то есть. оценка стоимости проекта на ближайшее
время. Основные показатели, используемые при контроле стоимости проекта:
* необходимо для завершения: делается оценка затрат, ожидаемых для
завершения работы или проекта. Оценка затрат, необходимых для завершения
проекта, является наилучшей текущей оценкой того, сколько дополнительных
средств вам необходимо инвестировать в данный момент для завершения
работы;
* предполагаемая стоимость затрат: наилучшая оценка общей стоимости
работ или проекта по завершении. Сметная стоимость рассчитывается как сумма
фактических затрат на текущую дату и затрат, необходимых для завершения
проекта.
Существуют два основных метода контроля стоимости: традиционный
метод и метод освоенного объема. Рассмотрим оба метода контроля стоимости.
Традиционный метод контроля.
Плановые (бюджетные) затраты — BCWS (budgeted Cost of Work
Scheduled). Это бюджетная стоимость - это количество ресурса или
запланированных работ в соответствии с расписанием, которые нужно
использовать к текущей дате.
BCWS = ВС (общий бюджет) х % по плану.
Фактические затраты — ACWP (Асtual Cost of Work Performed), это
стоимость труда, фактически выполненная на текущую дату, или сумма ресурса,
фактически потраченного на работу, которая должна быть выполнена до
текущей даты. Фактические затраты не зависят от запланированных показателей
затрат или потребления ресурсов.
Основным недостатком традиционного метода является то, что он не
использует выполненную рабочую программу и не работает вовремя, то есть не
учитывает фактически выполненную работу из-за потраченных денег.
23
Расхождение затрат с традиционным методом рассчитывается как разница
между фактическими и плановыми затратами.
Метод освоенного объема. Этот метод основан на определении
отношения реальных затрат к объему работ, которые должны быть выполнены к
определенной дате, с учетом информации о стоимости, плановом и фактическом
графике работ и дает общую оценку состояния. работа на данный момент.
Полученные данные используются для прогнозирования будущей
стоимости объема работ по завершении и для определения факторов, которые
имеют или могут повлиять на график работы. При анализе объема, полученного
за отклонения в графике работы и стоимости, используются три показателя:
1. Фактические затраты — ACWP;
2. Плановые затраты (бюджетные) — BCWS;
3. Освоенный объем — BCWP (Budgeted Cost of Work Performed);
Плановая стоимость - это стоимость фактически выполненных работ, то
есть запланированное количество ресурса, на фактически выполненный объем
работ привязанный к текущей дате. Освоенный объем не зависит от фактически
произведенных затрат по работе:
BCWP = Плановая стоимость их % использования ресурса.
Используемый метод объема также учитывает фактор времени, который
позволяет определить не только реальное отклонение затрат, но и задержку в
графике выполнения работ.
Отклонение в затратах, то есть перерасход, представляет собой разницу
между фактической стоимостью выполненной работы (ACWP) и плановой
стоимостью выполненной работы (ACWP). Для незавершенного производства
необходимо выполнить оценку целостности затрат в процентах:
CV = ACWP – BCWP,
24
где CV (Соst Varianсе) - отклонение по затратам;
АСWР - Фактические затраты по работе на текущую дату;
BCWP - плановая стоимость фактически выполненных работ;
Разница между запланированными плановыми затратами на оплату труда
(BCWS) и запланированными затратами на оплату труда (BCWP) показывает
фактическую задержку за графиком.
Если использовать такой метод, то придётся настраивать всю систему
управления стоимостью проекта, собирать и анализировать все имеющиеся
данные. Однако при таком подходе вы можете получить более полное
представление о ситуации в проекте и представить ее руководству и заказчику в
виде различных отчетов. (рис. 8).
Рис. 8. Процесс контроля стоимости на основе затрат
Таблица 1.
Показатели контроля стоимости на основе затрат
Показатель
Формула или способ расчета
Плановая стоимость фактически
ВСWP = Плановая стоимость х %
25
выполненных работ (ВСWP). Плановая
стоимость фактически выполненных
работ или количество ресурса,
запланированное на фактически
выполненный объем работ к текущей
дате.
использования ресурса.
Общие бюджетные затраты (ВС)
Полная стоимость работы, принятая в
базовом плане
Бюджетная стоимость(BCWS ) Часть
стоимости работы, которая должна
быть освоена к текущей дате в
соответствии с базовым планом
(стоимость работы в расчете за период
времени по плану)
Фактические затраты по работе на
текущую дату
Фактические затраты (АСWР)
отношение освоенного объема к
фактическим затратам
СРI = BCWP/ACWP
Индекс освоения затрат (СРI)
CPI=1 – затраты на текущую дату
соответствуют плану
CPI>1 – на текущую дату затрачено
меньше средств, чем предусмотрено
CPI<1 – на текущую дату затрачено
больше средств, чем предусмотрено
CV = ACWP - BCWP
разность фактических затрат и
освоенного объема
Отклонение по затратам (CV)
СV<0 – перерасход средств на
текущую дату
СV>0 – недорасход средств на
текущую дату
СV = ACWP - BCWP
разность фактических затрат и
освоенного объема
Оценка стоимости до завершения
Базируется на текущих результатах
Оценка (прогноз) затрат до
завершения – оценка полной суммы
затрат, базирующаяся на текущих
результатах
Фактические затраты + оценка
стоимости до завершения
Индекс выполнения по срокам (SPI) –
отношение освоенного объема к
бюджетной стоимости работ по плану
на текущую дату
SPI = BCWP/BCWS
BCWP - освоенный объем;
BCWS - бюджетная стоимость работ по
плану на текущую дату
Расхождение по затратам
<0 - перерасход затрат
Бюджетные затраты – оценка затрат до
завершения
Процент перерасхода затрат
Расхождение по затратам/ бюджетные