Рисунок 3.1 – Денежные потоки проекта внедрения СЭД 1С:
Документооборот
В результате проведенных финансовых расчетов можно сделать вывод о
том, что инвестиционный проект внедрения СЭД «1С: Документооборот» явля-
ется эффективным, поскольку NPV>0. Срок окупаемости проекта - 3 месяца.
3.2 Риски в управлении ресурсами проекта
Сам процесс создания СЭД является трудоемким, к которому требуется
тщательная подготовка. Очень важно выявить и проанализировать риски
заранее, чтобы в ходе ре ализации проекта была возможность оперативно и
адекватно реагировать на возникновение рисковых ситуаций. Если не учесть
возможные риски, то проект потерпит неудачу и его результат окажется
неудовлетворительным. Увеличатся финансовые затраты на создание СЭД или
увеличатся сроки проекта. Также может быть частично парализована основная
деятельность компании или внедренная система не будет уд овлетворять
сотрудников и руководство.
Условно риски можно разделить на следующие категории (рисунок 3.2):
-
Организационные;
-
Административные;
-
Технологические.
Дисконтированные денежные
потоки
-200000
0
200000
400000
600000
800000
мес.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Организационные риски связаны в основном от деятельности руководства
компании:
-
Размытое представление о преимуществах и возможностях СЭД. Это
одна из самых распространенных проблем. Руководители организации
не всегда хорошо представляют перед собой преимущества и
возможности СЭД, следовательно, могут возникнуть трудности при
создании проекта по внедрению.
-
Недооценка подготовительной части, которая очень важна при
внедрении, но организация может отнестись к данному этапу не так
внимательно, как следует. Ведь именно на этом эт апе выявляются
проблемные зоны, подготавливается персонал, который будет работать с
внедряемой системой, сбор необходимого информационного материала и
т.д.
-
Несогласованность действий. Это может проявляться не только во время
обсуж дения плани руемых ра бот по проекту между зака зчиком и
поставщиком, когда встречаются разные инт ересы, но и внутри
организации заказчика.
-
Следующ ая группа рисков – админ истрат ивные. Они связаны с
возникновением следующих проблем:
-
Низкая вовлеченность в проект сотрудников в проект внедрения СЭД.
Которая повлечет за собой про ектирование и настройку системы без
учета специфики деятельности компании и потребностей будущих
пользователей.
-
Сопротивление внедрению новой системы документооборота.
Сотрудники могут относиться к внедрению СЭД не только нейтрально,
как было сказано выше, но и отрицательно. Связано это, прежде всего с
нежеланием обучаться работе в новой системе или боязнью стать
ненужным и уволенным в связи с автоматизацией частью рутинных
операций.
-
Технологические пробле мы чаще всего возникают уже во время
эксплуатации системы:
-
IT-инфраструктура организации может быть неготовой к предстоящим
нагрузкам. В результате эффективн ость электронной с истемы падает,
возникают с бои в работе ПО. Чрезмерная нагрузка может приводить к
поломке технических средств, что приводит не только к материальным, но и
временным затратам.
-
Отсутствие регламентов, неформализованные бизнес-процессы. При
отсутствии четких единых правил работы, регламентирующих
документооборот внутри организации, эффективная эксплуатация системы
невозможна.
-
Миграция существующих документов. Эт о этап, при кот ором
существующие документы в бумажном виде переходят в электронный
является не только очень трудоемким, но и опасным. !
Таким образом, для того, чтобы предусмотреть возможные риски и
своевременно отреагировать на возникновение рисковых ситуаций необходимо
разработать план управления рисками.
;
Рисунок 3.2 - Категории рисков проекта внедрения СЭД
Риски проекта
внедрения СЭД
Организационные
Размытое
представление о
преимуществах и
возможностях СЭД
Недооценка
подготовительной
части
Несогласованность
действий
Административные
Низкая вовлеченность
в проект сотрудников
организации
Сопротивление
внедрению новой
системы
документооборота
Технологические
ИТ-инфраструктура
организации может
быть неготовой к
предстоящим нагрузкам
Отсутствие
регламентов,
неформализованные
бизнес-процессы
Миграция
существующих
документов
Разработка плана управления рисками – один из важнейших этапов
любого проекта, так как с его помощью можно достичь увеличения вероятности
благоприятных событий и уменьшение вероятности неблагоприятных событий
[2].
Для построения плана управления рисками были также разработаны
шкала оценки вероятности риска (табл.3.5) и шкала оценки последствий (табл.
3.6).
Таблица 3.5
Шкала оценки вероятности рисков
В таблице 3.5 заданы интервалы вероятностей возникновения риска.
Каждому интервалу присвоена числовая оценка от 1 до 5. Чем выше интервал
вероятности, соответственно выше числовая оценка возникновения риска.
Таблица 3.6
Шкала оценки последствий
Интервал вероятностей
Словесная формулировка
Числовая оценка
1-5%
Очень низкая
1
5-20%
Низкая
2
20-50%
Средняя
3
50-75%
Высокая
4
>75%
Очень высокая
5
В таблице 3.6 показано, как влияет увеличение расходов на реализацию
проекта. Заданы 4 уровня, где каждому уровню присвоена числовая оценка от 1
до 4.
На основе разработанных выше шкал оценки вероятности риска (Таблица
3.7) и его последствий, была рассчитана матрица оценки величины риска.
Величина риска – показатель, который представляет собой произведение
оценки вероятности на оценку последствий.
Таблица 3.7
Матрица оценки рисков
Перерасход
средств
Отставание от рас-
писания
Описание
Числовая оценка
До 5%
Сдвиг на 1 неделю
Небольшая потеря
производительности
1
До 10%
Сдвиг на 2 недели
Умеренное снижение
производительности
2
До 20%
Сдвиг на 1 месяц
Серьезный ущерб про-
изводительности
3
От 20%
Сдвиг более 1 ме-
сяца
Задача не может быть
выполнена
4
В таблице показаны зоны низкого, среднего, высокого риска. Зеленым
выделена зона низкого риска, которая обозначает не высокую вероятность
возникновения риска и не критическую угрозу для реализации проекта. Зеленой
зоне соответствуют значения от 1 до 3. Желтым выделена зона среднего риска,
которая обозначает высокую вероятность возникновения риска, но с разной
угрозой для проекта. Зоне среднего риска соответствуют значения от 4 до 9.
Красным выделен а зона высо кого риска, обозначающая очень высокую
вероятность возникновения риска и высокую угрозу для проекта. Зоне высокого
риска соответствуют значения от 10 до 20. Чем выше величина риска, тем выше
вероятность возникновени я рисковой ситуации и больш е угроза срыва
реализации проекта.
Вероятность
Угроза
1
(очень низ-
кая)
2
(низкая)
3
(средняя)
4
(высокая)
5
(очень вы-
сокая)
1 (низкая)
1
2
3
4
5
2 (средняя)
2
4
6
8
10
3 (высокая)
3
6
9
12
15
4 (критическая)
4
8
12
16
20
Для успешного внедрения СЭД в компанию необходимо предварительно
продумать подход к управления проектом внедрения. В качестве методологии
можно использовать методологию Microsoft Dynamics Sure Step Methodology
(MDSS).Поскольку данная методология нацелена на минимизацию сроков
внедрения и эффективное использование ресурсов, она позволить уменьшает
вероятность наступления различных рисковых ситуаций, т.к. любые
непредвиденные и дополнительные финансовые издержки так же, как и
временные затраты в рамках любой крупной компании могут подорвать не
только эффективность внедрения, но и снизить эффективность реализуемых
бизнес-процессов.
В соответствии с методикой MDSS, проце сс внедрения информационной
системы делится на фазы и ориентируется на ключевые точки про екта,
характеризующие в его рамках достижения существенного промежуточного
либо конечного результата. Методология является достаточно гибкой для
использования в различных сценариях внедрения, позволяет удовлетворить
различные потребнос ти клиен тов и обеспечивать успешность в недрения.
Гибкость MDSS позволяет добавлять в методологию собственный опыт, лучшие
практики и интеллектуальную собственность.
Таким образом, представлен план управления рисками, перечислены
основные категории рисков, а также проект вн едрения СЭД в систему
документооборота компании."
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В качестве цели данной работы были автоматизация документооборота и
оптимизация структуры управления компании «ЕВРАЗ Качканарский горно-
обогатительный комбинат». Для достижения поставленной цели необходимо
было выполнить ряд задач:
−
рассмотреть теоретические основы управления проектами;
−
дать характеристику проекта;
−
разработать структуру проекта;
−
привести специфику управления внутренней средой проекта;
−
провести планирование времени и бюджета проекта;
−
рассчитать экономическую эффективность проекта.
Результаты теоретического исследования доказали важно сть проектного
менеджмента. Практики и теоретики наравне заинтересованы в том, чтобы и в
дальнейшем изучать и развивать проектный менеджмент. Возникают
современные теории, инструменты, методы управления инвестиционными
проектами. Проектное управление в России начало развитие с начала 20 века, и
с каждым годом набира ло всё большую популярность. Активно продвигались и
использовались международные стандарты управления проектами, среди
которых PMI, PMbok, Prince -2 и другие.
Были рассмотрены основные этапы разработки, определена трудоемкость.
Рассчитанная продолжительность проекта составила 91 день.
В результате расчета экономической эффективности внедрения было
получено, что програ ммное обеспечение намн ого эф фективнее решает
поставленные задачи по сравнению с базовым вариантом, использовавшимся
ранее на предприятии. Согласно проведенному технико-экономическому
обоснованию разрабатываемая система является экономически эффективной, о
чем свидете льствует положител ьно е значение чистого дисконтир ованного
дохода (ЧДД = 779610 руб.) и превышающий единицу индекс рентабельности
(Р
и
= 1,8). Кроме того, выявлено, что все дополнительные капитальные затраты
на освоение, сопровождение и адаптацию нового ПО окупятся в течение трех
лет.
Положительный экономический эффект достигнут за счет экономии
затрат на заработную плату, за счет экономии затрат во время простоя. Важно
также отметить, что с использованием нового ПО снижается трудоемкость
хранения и управления корпоративными данными предприятия.
Поставленные задачи выпускной квалификационной работы выполнены.
Инвестиционный проект разработан, следовательно, цель работы достигнута.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. ANSI/PMI 99-001-2004 Руководство к Своду знаний по управлению
проектами (Руководство PMBoK)
2. Международный Стандарт по Управлению Проектами ISO 21500:2012
3. ГОСТ Р 54869―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К
УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТОМ
4. ГОСТ Р 54871―2011. Проектный менеджмент. ТРЕБОВАНИЯ К
УПРАВЛЕНИЮ ПРОГРАММОЙ
5. Аньшин В.М., Глазовская Е.С., Перцева Е.Ю. Проектный подход к
реализации концепции устойчивого развития в компании: Монография /
В.М. Аньшин, Е.С. Глазовская, Е.Ю. Перцева.-М.: ИНФРА-М, 2015. – 267
с.
6. Балашов А.И. Управление про ектами: учебник и практикум /А.И Балашов,
Е.М. Рогова, М.В. Тихонова, Е.А. Ткаченко. – М.: Издательство Юрайт,
2015. – 33 с.
7. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе
MBA / Эрик Верзух. - М.: Вильямс, 2015. - 480 c.
8. Волщуков Ю.Н. Успешный руководитель проекта. – М.: Омега-Л, 2017. –
126 с.
9. Драган З. Милошевич Набор инструментов для управления проектами;
Компания АйТи, ДМК Пресс - М., 2015. - 736 c.
10.Зуб А.Т. Управление проектами: Учебник и практикум для академического
бакалавриата / А.Т. Зуб. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 422 c.
11.Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление,
современное состояние и развитие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М,
2016 – 208 с.
12.Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу
критической цепи / Л. Лич. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 352 c.