;
Рисунок 1.4 – Взаимодействие групп процессов в рамках проекта
К основным принципам управления проектами относятся [8, с.68]:
−
Целенаправленность –проект выражается в целевых ориентирах для
того, чтобы обеспечить конечные цели команды заказчика и исполни-
теля.
−
Системность, предусматривающая в ыполнение новых, расширяющих
требований к проекту. Нужно структурировать работу выполнения,
чтобы ясно и четко выполнить заказ к обозначенному сроку.
−
Комплексно сть – этот принцип нужен для того, чтобы рассматривать и
использовать различные формы и методы управления при разработке
и выполнении продукта для нахождения общего «языка» между ис-
полнителем и заказчиком.
−
Обеспечение. Принцип обеспечения состоит в комплектации всех тре-
бований различными видами ресурсов, которые нужны для реализа-
ции проекта.
−
Приоритетность. Главным в приоритетности является реализация пер-
во степенных, ключевых задач, исходя из общей структуры плана раз-
вития проекта.
−
Экономическое обеспечение выполнения проектов, которые планиру-
ются. Любые убытки и потери в результате невыполненных требова-
ний нужно учитывать на основе оценки вероятности.
Группы процессов управления проектами не являются фазами жизненно-
го цикла проекта. Под жизненным циклом проекта понимают полный набор фаз
проекта от его начала до момента завершения, название и число которых опре-
деляется исходя из технологии производства работ и потребностей контроля со
стороны организации или организаций, вовлечённых в проект. В случае, если
проект состоит из нескольких фаз, то они взаимодействуют между собой и мо-
гут повторяться в рамках каждой фазы.
Осуществление проекта происходит в окружении некоторой динамиче-
ской среды, которая оказывает н а его выполнение определенные воздействия.
Окружение проекта можно условно разделить на внутреннее и внешнее. К
внешнему окружению проектаотносятся рынки, конкуренты, партнеры, потре-
бители и посредники, динамично меняющие свое поведение и взаимодейству-
ющие во времени.К внутреннему окружению относятся элементы управления
проектом, находящейся в собственности или распоряжении команды проекта. К
внутреннему окружению можно отнести:
−
Руководство организации.
−
Способы и источники финансирования.
−
Формирование условий и требований проекта.
−
Разумное использование отходов производства.
−
Обеспечение сырья и материалов для производства.
−
Обеспечение оборудования для производства и т.д.
1.2 Управление ресурсами проекта
В методологии управления проектами понятию «ресурс» дает ся широкое
толкование: ресурс – это все, чем располагает проект. Сюда относятся фин ансо-
вые, трудовые и материально-технические ресурсы, время (сроки ограничения,
продолжительности), команда проекта, знания, информация и технологии. Все
эти ресурсы взаимосвязаны между собой. И основной задачей управления ре -
сурсами является обеспечение их оптимального использования для достижения
конечной цели управления проектом – сформировать результат проекта с запла-
нированными показателями [13, с.82].
Управление ресурсами проекта является одной из основных составляю-
щих проекта (рисунок 1.5).
Z
Рисунок 1.5 – Структура управления проектами
Кроме основных видов ресурсов в управлении проектами рассматривают-
ся также такие виды ресурсов, как [19, с.102]:
1. Природные ресурсы – ресурсы вод, земли, космоса, атмосферы;
2. Средства производства – предметы труда, производственные мощности
и т.д.;
3. Трудовые ресурсы (делятся на группы);
4. Ресурсы конечных «потребительских» благ –продукты для общественно-
го и личного потребления, непроизводственные «мощности»;
5. Информационные ресурсы – просвещение и культура, научный п отенци-
ал;
6. Финансовые ресурсы – кредитные ресурсы, капитальные вложения
и т.д.;
7. Внешние ресурсы – внешнеторговые связи, валютные резервы и т.д. (ри-
сунок 1.6).
Вышеперечисленные ресурсы для удобства при работе с проектами груп-
пируются следующим образом:
−
материально-технические ресурсы – сырье: конструкции, материалы,
комплектующие; энергетические ресурсы: топливо;
−
технологические ресурсы: механизмы, машины, оборудование.
−
Трудовые ресурсы, которые непосредственно работают с материально-
техническими ресурсами - водители машин, строители, монтажники
и т.д.
При этом выделяются следующие основные типы ресурсов [21, с.59]:
−
складируемые, невоспроизводимые, накапливаемые ресурсы;
−
нескладируемые, воспроизводимые, ненакапливаемые ресурсы.
Нево спроизводимые, накапливаемые, складируемые ресурсы при выпол-
нении работ расходуются полностью, их повторное использование не допуска-
ется. Если они не использованы в данный момент времени, они могут быть ис-
пользованы в дальнейшем. Другими словами, такие ресурсы могут быть накоп-
лены с последующим расходованием запасов. Поэтому они часто называются
ресурсами типа «энергия». К примерам таких ресурсов относятся: предметы
труда, топливо, финансовые средства, средства труда однократного применения.
Z
Рисунок 1.6 – Виды ресурсов проекта
Воспроизводимые, ненакапливаемые, нескладируемые ресурсы при вы-
полнении работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере
высвобождения могут быть использованы на других работах. Если происходит
простой этих ресурсов, то их неиспользованная способность к функционирова-
нию в данный момент времени не компенсируется в будущем, то есть не накап-
ливается. Поэтому эти ресурсы носят название еще ресурсов типа «мощности».
К примерам таких ресурсов относятся: люди и средства труда многократного
использования – станки, механизмы, машины и т.д. [26, с.58]
Следует отметить, что понятие «ресурсы» тесно связано с понятием «ра-
бота», так как ресурсы соотносятся не с проектом в целом, а с конкретными ра-
ботами, которые выполняются в запланированной последовательности, соот-
ветствующей календарному плану работ по проекту.
В рамках календарного планирования работ по проекту описываются по-
требности в ресурсах по работам в виде функции потребности. Потребность
работы в складируемом ресурсе может быть описана функцией интенсивности
затрат, которая показывает скорость потребления ресурса в зависимости от ста-
дии работы, либо функцией затрат, показывающей накопленный, суммарный
объем нужного ресурса в зависимости от фазы. Потребность работы в нескла-
дируемом ресурсе задается как функция потребности, показывающая количе-
ство единиц данного ресурса, которое необходимо для выполнения работы,
в зависимости от фазы.
Кроме функций потребности, характеризующих задачи проекта, следует
рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия
задаются так же, как и функции потребности. Отличие состоит в том, что функ-
ции на личи я задаются на проект в целом. Так, их аргумент – это не фаза рабо-
ты, а время (календарное или рабочее). Проверка ресурсной реализуемости ка-
лендарного плана требует, чтобы были сопоставлены функции наличия и по-
требности в ресурсах проекта.
Особо важное значение в управлении проектом имеет управление челове-
ческими ресурсами. Его структура приведена на рисунке 1.7.
Как видно из рисунка 1.7, одно из основных определений управления ре-
сурсами проекта – команда проекта. Это группа людей, непосредственно рабо-
тающих над реализацией про екта и подчиненных руководителю последнего;
основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обе спечивает
осуществление его замысла. Эта группа действует в период реализаци и проекта
и после его окончания распускается [28, с.89].
Очевидно, что численность людей в команде устанавливается объемом
работ, предусмотренным проектом. Как правило, руководители (менеджеры)
функционально и(или) предметно ориентированных групп специалистов и со-
ставляют команду управления проектом.
Z
Рисунок 1.7 – Управление человеческими ресурсами проекта
Взаимоотношения между различными участниками проекта при ведены на
рисунке 1.8.
;
Рисунок 1.8 – Взаимоотношения между участниками проекта
В состав команды входят полномочные представители всех участников
проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон
ответственности.
В систему управления командой проекта входит кадровое обеспечение
проекта, организационное планирование, формирование команды проекта, а
также производит функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта
для наиболее эффективного хода работ и окончания проекта. Система управле-
ния командой проекта нацелена на руководство и координацию действий ко-
манды проекта, применяет стили руководства, мотивационные методы, админи-
стративные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненно-
го цикла реализуемого проекта.
Сложность и комплексность требований по управлению проектом порож-
дает потребность в высокой технической компетентности, владении значитель-
ными объемами правовых, экономических, управленческих знаний, поэтому
формирование профессиональной проектной команды – важное условие эффек-
тивной работы над проектом [17, с.58].
Суть команды – в общем для всех ее участников обязательстве, определя-
емом наличием определенного назначения, в которое верят все члены команды:
ее задачи, которая для проекта заключается в его эффективной его реализации.
Для команды проекта желательно наличие у ее членов набора взаимодо-
полняющих навыков, которые состоят из трех категорий [18, с.69]:
−
технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки;
−
навыки по принятию решений и решению проблем;
−
навыки межличностного общения (полезная критика, принятие риска,
активное слушание и т. д.).
Статусно-ролевые отношения отображают систему взаимосвязей, склады-
вающихся в команде. Каждый участник занимает определенное положение в
группе: по вертикали – руководство и подчинени е, по горизонтали – сотрудни-
чество. Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через си-
стему ролей, то есть действий, осуществляемых человеком в соответствии с его
положением в группе.
Матрица ответственности – это таблица, которая регламентирует уровень
несения ответственности сотрудника в организации при выполнении задач. Ме-
неджер проекта несет ответственность за все происходящее в нем. Поскольку
заданий много, то руководитель имеет право делегировать выполнение заданий
другим сотрудникам.
Термин RACI – это аббревиатура слов:
−
responsible (исполнитель, И) – решает задачу, ее качественное исполнение
в срок, но не отвечает за выбор метода ее решения;
−
accountable (ответственный, О) – несет ответственность за исполнение за-
дания, а также имеет право принимать решения, связанные со способом
ее выполнения. Только один сотрудник может нести ответственность;
−
consultbeforedoing (консультант, К) – консультирует по решению вопросов
проекта и ведет контроль качества исполнения;
−
informafterdoing (наблюдатель, Н) – консультирует, но не ответственен.
Рекомендации по данной методике:
−
учитывать профессионализм сотрудников при составлении матрицы;
−
не использовать общих действий;
−
применять глаголы действия (оценить, решить и т.д.);
−
указывать основной итог действия;
−
использовать для выполнения краткие, соответствующие должности за-
дания.
При построении матрицы удобно в таблицу по вертикали внести опера-
ции, а по горизонтали - имя сотрудника. После заполнения таблицы нужен ее
анализ [28, с.85].
При вертикальном анализе может быть:
−
много «И». Сотрудник не может выполнять контроль большого количе-
ства действий;
−
если отсутствуют пустые ячейки, тогда это означает, что сотрудник не
сможет эффективно выполнить большое количество действий;
−
нет «И» или «О». Проверить целесообразность должности;
−
большое количество «О». Пересмотреть задачи, и делегировать часть их
другим сотрудникам.
Горизонтальный анализ:
−
отсутствуют либо много «И». Найти или убрать исполнителя задания;
−
много «О» свидетельствует о том, что много сотрудников несут ответ-
ственность за одно действие;
−
нет пустых ячеек – требуется пересмотреть количество исполнителей, по-
скольку в противном случае это замедлит процесс;
−
много «К» сказывается на сроках исполнения.
Такая матрица владеет наглядностью и дает возможность быстро контро-
лировать выполнение проекта, выявить перегруженных или отдыхающих со-
трудников, построить систему контроля производительности труда. Что в свою
очередь повысит эффективность проекта, а также избежать конфликтных ситу-
аций во время распределения между сотрудниками ответственности.
При управлении ресурсами предусматривается несколько основных про-
цессов, в т. ч. поставки, закупки, распределение ресурсов и управление запаса-
ми ресурсов.