54
номенклатура попадает в группу В Отводы являются более специфической
номенклатурной группы и не имеют свойства универсальности для разных
каналов продаж. Например, канализация для внутреннего применения успешно
продается и в розничном канале и в оптовом. Отводы же продаются только в
оптовый канал. Однако на данную группу установлена хорошая наценка в 45%,
т. к. данный товар импортируется с Китая.
На данный момент в компании не применяется ABC анализ для работы
с ассортиментом. Из Приложения 3 видны остатки в стоимостном выражении,
коэффициент запаса по группам в месяцах продаж.
Нормы запаса в месяцах в компании не установлены, что на мой взгляд
является существенным препятствием в оценке работы отдела закупок, а также
напрямую негативно влияет на результаты деятельности отдела.
Транспортное плечо на товарные группы, импортируемые с Китая, составляет
20 дней, включая время на оформление таможенных деклараций. Время на
обработку заказа, размещение у поставщика, согласование цен - примерно 14
дней. Время на изготовление - 14-30 дней. Итого на импортный товар с
момента получения заявки отделом ВЭД до поставки на склад отводится 2-
2,5 месяца. Как видно из Приложения 4, коэффициент запаса на товары
группы А :
Радиаторы - группа А по обороту и валовой прибыли - коэффициент
запаса 0,42 – явно не достаточное количество для обеспечения потребности
продаж
Полипропилен BlueOcean - группа А по обороту и валовой прибыли -
коэффициент запаса 1,67 – оптимальный запас, т.к. данный товар привозится
с Владивостока, транспортное плечо 3 дня
Задвижки, затворы - группа А по обороту и валовой прибыли -
коэффициент запаса 5,57- явно большой запас, в группе много неликвидных
и малопродаваемых товаров в избыточном количестве
Канализация для внутреннего применения- группа А по обороту -
коэффициент запаса 1,7 - недостаточный запас т к у поставщика данного
55
товара часто бывают перебои в остатках.
Таким образом, можно отметить что в группах наблюдается большое
количество неликвидных позиций, по продаваемым товар наблюдается явный
дефицит
Проведя XYZ анализ, мы видим, что 21% от общего количества
номенклатурных групп составляет группа X, группа Y составляет 49%, группа
Z - 30%. Причем 90% группы X составляют товары группы C по обороту.
Товары группы Z в стоимостной оценке составляют 6 270 717 рублей. По
итогам совмещенного анализа видно, что в ассортименте присутствует много
товара группы CZ.
Работой с неликвидным товаром отдел закупок не занимается. В
мотивационном пакете отсутствует премированиеидепремирование за
ликвидность товарных групп, что негативным образом сказывается на
количестве неликвидных позиций на складах. В результате образуется
перетарка среднеоборачиваемогои и низкооборачиваемого товара.
Определение потребности в товаре. Прогнозирование.
В компании «Центр снабжения» нет выработанных норм запаса или
норм оборачиваемости. Потребность в товаре определяется эмпирическим
методом на основе статистики продаж, причем за ежемесячные продажи
берутся средние продажи за год, без учета сезонности. Вторым источником
информации о заканчивающемся товаре является отдел продаж. Отдел продаж
ведет таблицу в формате Ecxel на сервере компании, в которой записывает
отсутствующий товар, а также товар, отсутствующий в ассортименте.
Прогноз продаж в суммовом выражении формирует начальник отдела
продаж. В количественном выражении план продаж не формируется. Бюджет
закупок в компании также отсутствует.
Таким образом, мы видим, что в ООО «Центр снабжения» явно видно
отсутствие структурированной работы с ассортиментом, отсутствие бюджета
закупок не позволяет эффективно планирование финансовые средства,
оперативно реагировать на изменение спроса, оценивать ликвидность товаров
П
р
и
б
ы
л
и
.
Р
е
г
л
а
м
е
н
т
а
ц
и
я
р
а
б
о
т
ы
56
и принимать меры по снижению остатков неликвидного товара. Также
отсутствие бюджета позволяет отделу снабжения самостоятельно
формировать платежи компании, финансовый отдел не имеет возможности
контроля эффективности платежей, не имеет возможности определить норму
пополнения. Платежи фирмы не прозрачны, что также ведет к возможности
получения откатов и другим формам экономического мошенничества.
Документооборот отдел закупок и ценообразование.
Разместив заявку поставщику и получив счет, сотрудники отдела
продаж формируют заказ поставщику в 1С, в котором указывают дату
прихода, количество, ассортимент и стоимость. Номер контейнера,
перевозчик, сумма перевозки нигде не указывается, что создает
дополнительные трудности в контроле приходов, идентификации контейнера,
контроле транспортных расходов. После прихода контейнера на склад
менеджер по закупкам оформляет на основании заказа поступление товаров
и услуг в программе 1С. Дополнительные расходы - таможенные платежи,
транспортные услугии т.д. - оформляются документом дополнительные
расходы.
Контроль за корректностью дополнительных расходов не
осуществляется, что в итоге создается большие трудности в определении
правильной себестоимости. Отсутствие четкого механизма контроля над
формированием себестоимости приводит к формированию неконкурентных
отпускных цен, снижению ответственности менеджеров отдела закупок за
себестоимостью товара.
Отдел закупок проставляет только закупочные цены по факту
получения счета поставщика. Контроль за корректностью проставляемых цен
никто не осуществляет. Мотивация сотрудников отдела закупок на снижение
себестоимости отсутствует. Менеджеры отдела закупок также не
осуществляют мониторинг рынка на предмет появления более интересных
предложений. Компания теряет возможности получения конкурентных
преимуществ, а следовательно и дополнительной прибыли.
57
Таким образом, из анализа основных составляющих работы отдела
закупок мы видим, что основные задачи, а именно:
1)Приобретение нужного товара по наименьшей закупочной цене;
2)Поддержание высокой оборачиваемости запасов;
3)Обеспечение наличия товара в оптимальном количестве;
4)Обеспечение качественного товара и гарантий по товару от
поставщиков;
5)Взаимодействие с надежными поставщиками;
6)Обеспечение выгодных условий работы с поставщиками;
7)Поддержка информационной базы по товару и поставщикам отдел
закупок ООО «Центра снабжения» не выполняет, что ведет к снижению
эффективности работы компании в целом, потере дополнительной прибыли, а
также способствует развитию систем откатов и бонусов менеджерами отдела
закупок.
58
Глава 3. Повышение эффективности системы управления
закупочной деятельностью ООО «Центр снабжения»
3.1. Изменение структуры отдела и функционала менеджеров
закупа
Стимулирование.
Вместо менеджеров отдела закупок с весьма ограниченным
функционалом предлагаю ввести категорийных менеджеров в зону
ответственности которых входило бы:
1)анализ рынка поставщиков необходимых товаров;
2)формирование прогноза продаж;
3)формирование бюджета закупок;
4)формирование графиков отгрузок для отдела ВЭД;
5)анализ цен на рынке;
6)работа с неликвидным товаром, а также с избытком товара на складах.
Каждому категорийному менеджеру вменить по три группы товаров,
в том числе и китайского происхождения.
Разделение групп товара предлагаю следующее:
-категорийный менеджер №1 - Отводы, тройники, заглушки, переходы
стальные, чугунная канализация;
-категорийный менеджер №2 - Фланцы стальные, запорная арматура,
краны стальные;
-категорийный менеджер№3 - полипропилен, радиаторы,
уплотнительные материалы;
-категорийный менеджер № 4 пластиковая канализация, теплоизоляция,
санфаянс;
-менеджер отдела закупок - прочие товар в т.ч. под заказ.
Функционально категорийные менеджеры осуществляют всю работу
по планированию закупа, определяют потребность в разрезе трех месяцев,
составляют график поставок, на основании графика поставок формируют
59
бюджет по своим группам каждый месяц. График поставок передается в
отдел ВЭД. Данный документ является основным в работе отдела ВЭД.
Данная система позволит четко разграничить функционал каждого
менеджера, ввести ответственность за каждую группу товара на определенного
менеджера. Также это позволит менеджеру применять весь инструментарий
для управления ассортимента в рамках своей группы и в целом развивать
направление.
В отделе ВЭД выделить старшего менеджера, который координировал
бы всю работу остальных менеджеров отдела ВЭД, а также занимался бы
наставничеством новых менеджеров. Также необходимо разработать
регламент работы отдела ВЭД с четкой постановкой сроков обработки заявок,
определением критериев выбора поставщика, определение порядка
формирования себестоимости, постановкой сроков предоставления документов
декларанту и таможенным органам.
Данная мера структурирует процесс обучения новых менеджеров ВЭД,
позволит расставить точки контроля над оперативной работой - размещением
заявок, получением документов, подачей деклараций в таможню и т. д.
Изменение мотивации сотрудников.
Предлагаю ввести окладную часть в размере 20000 рублей и
премиальную часть 10000, 15000 и 20000 рублей в зависимости от
квалификации менеджера
Квалификация менеджера определяется на основании ежеквартальных
аттестаций. Оценку менеджера по итогам ежеквартальных аттестаций
проводить по следующим критериям :
1)знание характеристик товара вверенной номенклатурной группы;
2)знание основных игроков рынка (как конкурентов, так и поставщиков);
3)знание основных методов анализа ассортимента, определения
потребности, нормы запаса, транспортного плеча;
4)знание документооборота, отчетов в 1С;
60
5)обратная связь от других отделов по вопросам взаимодействия с
данным менеджером;
6)показатели по группе - количество неликвида, товаров с
увеличенным коэффициентом запаса, количество резервных поставщиков по
группе, уровень снижения себестоимости товара за квартал
Аттестации повысят ответственность менеджеров за показатели работы,
будут способствовать развитию навыков и компетенций.
Премиальная часть разбивается по KPI показателям: 30% смарт задачи
от руководителя, 30% соблюдение установленной нормы запаса по группам.
30% выполнение плана по валовой прибыли.
Данная мотивация простимулирует категорийных менеджеров
поддерживать оптимальный запас товара, совершенствовать свои знания о
товаре, пополнять информационную базу новыми поставщиками, а также
информацией о ситуации на рынке.
Менеджеров отдела ВЭД предлагаю мотивировать дополнительной
премией за снижение себестоимости в размере 0,5% от суммарного
снижения себестоимости, что в итоге улучшить работу по поиску поставщика,
ведению переговоров, оптимизации транспортных расходов.
3.2. Внедрение методологии работы с ассортиментом, логистических
операций и точек контроля.
Разработка процесса работы с поставщиками и транспортными
компаниями.
В первую очередь предлагаю разработать критерии оценки
поставщиков. В критерии оценки могут входить следующие показатели :
1)цена с максимальной скидкой;
2)готовность предоставления отсрочки;
3)готовность предоставления POSM- материалов, стендов, обучения
менеджеров;
4)рекламационная работа (обмен, возврат, процент брака, закрепленный
в договоре);
С
н
и
ж
е
н
и
ю
н
е
л
и
к
в
и
д
н
о
г
о
м
е
р
ы
о
с
т
а
т
к
о
в
о
т
с
у
т
с
т
в
и
е
п
о
о
т
д
е
л
у
61
5)сроки поставки.
В критерии оценки транспортных компаний могут входиь следующие
показатели:
1)тариф;
2)готовность предоставления отсрочки;
3)сроки поставки;
4)готовность рассматривать претензии.
Каждый менеджер при оценке нового поставщика и вводе его в работу
должен делать таблицу анализа поставщика по данным критериям. Далее
категорийный менеджер согласовывает с руководителем отдела закупок
нескольких основных поставщиков и заключает с данными поставщиками
договор.
Кредитной отсрочке должно уделяться особое внимание при ведении
переговоров с поставщиком. Категорийным менеджерам необходимо провести
курс обучения ведению переговоров. Например курс «Жесткие переговоры»
Николая Козлова. Данный тренинг целесообразно пройти руководителю
отдела, который и будет обучать своих подчиненных искусству ведения
переговоров.
К договору поставки категорийный менеджер должен составить
спецификацию с ассортиментом и ценами. Спецификация должна являться
неотъемлемой частью договора поставки. Договоры поставки в обязательном
порядке должны проходить процедуру согласования с топ-менеджментом
компании.
Это простимулирует менеджеров отдела закупок к мониторингу рынка,
снизить возможности получения откатов, позволит расставить точки контроля
навыбором поставщика.
Разработка норм запаса по каждой товарной группе.
По каждой группе товара должна быть разработана норма запаса.
62
Так как спрос на товарные группы неоднородный рекомендую
разработать норму запаса в месяцах, которая позволит контролировать
динамически меняющиеся показатели спроса.
Норму запаса предлагаю определить по формуле:
максимальное время на подготовку и размещение заказа (месяц)+
максимальное время на изготовление товара (мес)+ максимальное время на
транспортировку товара (мес)+ максимальное время на прохождение
таможенного контроля +максимальное время на приемку товара (мес) (1)
Предлагаемая норма запаса по основным группам в Приложении 5.
Введение норм запаса поможет оперативно реагировать на изменение
спроса, оперативно размещать заказы поставщикам, снизит количество
неликвидных позиций на складах, что в целом повысит эффективность работы
компании. [ 40 ]
На данный момент оборачиваемость остатков можно посчитать по
формуле
Обдн=средний товарный запас*количество дней/товарооборот за этот
период
Обднпокит товару = 25 761 246,00*31 день/ 11 987 936 = 66,61 день
Обднпоросс товару = 22 252 239*31 день/ 9 018 114= 76,49 день
По российскому товару норма оборачиваемости должна быть не более 60
дней, т е количество остатков в рублях можно вычислить по формуле
Остатки =Оборач в дн* товарооборот за этот период/количество дней
Остатки = 60*9 018 114/31 день= 17 454 414
Т.е. нужно снизить остатки по российскому товару на 4 797 825
рублей.
По китайскому товару норма оборачиваемости должна быть не более 75
дней, т е количество остатков в рублях можно вычислить по формуле
Остатки =Оборач в дн* товарооборот за этот период/количество дней
63
Остатки = 75*11 987 936 /31 день= 29 003 070
Т.е. нужно увеличить остатки по китайскому товару на 3 241 824
рублей.
Определение общего уровня запасов
Для этого воспользуемся простой формулой подсчета валовой
маржинальной (Pv) и скорректированной валовой маржинальной прибыли (Pv’):
Pv=(T-C)/Т*100% (2)
где
Т - годовая выручка; С-себестоимость проданных товаров.
Годовая выручка =297 361 943,38 руб.
Себестоимость проданных товаров =220 268 106 руб
Годовые расходы на хранение =20%
Общая стоимость страховых необорачиваемых запасов =14 730 841,00
руб.
Валовая прибыль равна:
Pv=(297 361 943,38-220 268 106)/ 297 361 943,38 *100=25,92%
Прибыль с учетом необорачиваемых запасов рассчитывается по формуле:
Pv’= ((Т-С)-(S*Ts))/T*100% (3)
где S издержки хранения, Ts – страховой запас
Итак прибыль с учетом необорачиваемых запасов равна
Pv’ = ((297 361 943,38 -220 268 106)-(20%*14 730 841))/ 297 361
943,38*100%= 24,93 %
Из расчета мы видим что избыточные запасы снижают прибыль
предприятия, расширенный функционал категорийного менеджера и KPI карта
направлены на снижение избыточных запасов, а также минимизацию рисков
обесценивания товаров и потери валовой прибыли.