12
1.2. Закономерности управления запасами в логистической си-
стеме
Расходы в логистической деятельности зависят от многих причин:
рациональное использование складского пространства, наличие специаль-
ного оборудования, уровень профессионализма, налоговая политика, уро-
вень развития данного направления в стране. Все эти факторы можно раз-
делить на две группы: внешние и внутренние (рис. 3).
Рис. 3. Факторы, влияющие на величину логистически-снабженческих
расходов
Доходность как предприятия, так и экономики страны в целом
напрямую зависит от развития науки и техники. Внешние показатели за-
служивают особое внимание и требуют усовершенствования во многих
сферах: налоговая система страны, законодательная база, банковская си-
стема, ставки для привлечённых инвестиций, снижение коррупции в
стране, и т.д.
13
Внутренние факторы напрямую влияют на логистическо-
снабженческую деятельность предприятия, и во многом зависят от управ-
ления предприятия и обеспечения производства материальными ресурса-
ми.
В современных экономических условиях расходы в логистике не
прекращают расти, это обусловлено разнообразием видов затрат. Это объ-
ясняется не только развитием логистической системы в целом, но и мало-
эффективным распределением логистических затрат. Исходя их этого по-
является потребность у оптимизации системы управления в логистике на
уровне предприятия, в целях уменьшения их доли в валовом внутреннем
продукте.
Необходимо учитывать не только логистически-снабженческие рас-
ходы, которые напрямую оказывают влияние на эффективность логистики,
но и использовать комплексный подход. Оптимизированное управление и
другими логистическими активами. В итоге простое улучшение эффектив-
ности отдельных видов логистических затрат не даст нужного результата,
а совместно с минимизацией расходов в общем приведет к оптимизации
всего логистического процесса и к конечной цели – повышению доходно-
сти предприятия.
Пути управления логистическими затратами необходимо системати-
зировать и использовать их дифференцированно по конкретному подходу.
По информационному – при сборе необходимой информации о расходах
на логистику, по оценочному подход – при анализе результатов, в процессе
принятия логистических решений.
Отечественные и зарубежные ученые разработали классификацию
логистических затрат. Трудности отражения расходов на логистику в учете
затрат предприятия определяются спецификой данной группы затрат. И
классификация позволить управлять ими, предварительно обнаружить,
распределить по группа и оценить затраты. Ключевым моментов в класси-
14
фикации было выявить факторы, оказывающие воздействие на логистиче-
ский затраты.
Методами анализа логистических затрат являются:
1. Бенчмаркинг структуры логистических затрат, который еще называ-
ют стратегическим анализом логистических затрат;
2. Стоимостной анализ, который основан на изучении элементов затрат
и направленный на снижение затрат;
3. Функционально-стоимостной анализ, который основан на тщатель-
ном изучении отдельных этапов процесса выполнения заказов потребите-
лей и выяснении возможности их стандартизации для перехода к более
дешевым технологиям.
Получение прибыли предприятия напрямую зависит от количества и
состояния запасов предприятия. Именно поэтому рациональное использо-
вание материальных ресурсов и эффективное управление ими в современ-
ных условиях рынка приобретает огромное значение. Для бесперебойного
существования производства требуется обеспечить его необходимыми за-
пасами готовой продукции, материалов, сырья, незавершенной продукции
и других ресурсов. Все это позволит обеспечить надежность поставок по-
требителям и гарантирует высокий уровень качества товара и обслужива-
ния.
Существует два пути обеспечения предприятия материальными ре-
сурсами: экстенсивный и интенсивный.
При экстенсивном пути рост материальных ресурсов достигается
благодаря дополнительным затратам на добычу и производство ресурсов.
Но в современных условиях производства такой способ довел экологию до
пределов, к тому же многие природные ресурсы на грани истощения. В та-
ком случае необходимо использовать интенсивный путь, которые предпо-
лагает увеличение материальных ресурсов в процессе производства това-
ров за счет оптимизации использования ресурсов.
15
Логистический подход рассматривает все процессы между звеньями
логистической цепи как единое целое, систему, а повышение эффективно-
сти этой системы достигается на основе общесистемного критерия дости-
жения цели.
Основные пути улучшения обеспеченности материальными ресурса-
ми приведены на рис. 4.
Также в логистической концепции при анализе материальных запа-
сов применяют классификация запасов, в которой выделяют четыре основ-
ных классификационных признака: цель создания, место нахождения, вре-
мя и функции.
Рис. 4. Основные пути улучшения обеспеченности материальными за-
пасами [21, с. 306]
Пути улучшения обеспечения ма-
териальными ресурсами
Экстенсивный
Интенсивный
Повышение
добычи сы-
рьевых мате-
риалов
Увеличение произ-
водства материаль-
ных ресурсов (мате-
риалов, полуфабрика-
тов, комплектующих
изделий, топлива,
энергии и др.)
Использование про-
грессивных научно-
обоснованных норм
затрат материаль-
ных ресурсов и их
соблюдение в про-
цессе производства
Утилизация
отходов мате-
риальных ре-
сурсов
Рациональное ис-
пользование мате-
риалов
Использование без-
отходных техноло-
гий
16
Можно сделать вывод, что оптимизация управления запасами в логи-
стике обеспечит экономическое развитие предприятия в непростых усло-
виях современного рынка. Для улучшения эффективности логистической
системы необходимо контролировать запасы в производственном процес-
се, для того чтобы снизить затраты за транспортировку и хранение, опти-
мизировать их использование через увеличение оборачиваемости.
Выводы к главе 1
Рассмотрев теоретические основы управления запасами в логистиче-
ской системе организации, можно сделать вывод, что нет единого толкова-
ния предмета исследования. В разных источниках информации процесс
управления запасами рассматривается с разных сторон и зависит от подхо-
да к изучению вопроса. Данное несоответствие объясняет сложность вы-
бора подхода к увеличению эффективности управления запасами. Подведя
итоги, можно заключить, что материальные запасы являются совокупно-
стью предметов труда, которые участвующих в процессе производства и
хранящихся на складах предприятия в виде основных материалов, энерге-
тических ресурсов, запасных частей, сырья, незавершенного производства,
возвратных отходов, тары, и многих других материалов, предназначенных
для различных нужд производства и функционирования организации в це-
лом при условии их использования в одном операционном цикле.
Анализ запасов на предприятия дает возможность оптимизировать
процесс производства за счет эффективного потребления ресурсов, и поз-
волит найти более экономичные пути использования запасов в производ-
стве.
17
Изучив закономерности управления запасами в логистическом си-
стеме, были определены факторы, влияющие на расходы логистической
деятельности. Можно выделить несколько ключевых методов анализа, та-
кие как бенчмаркинг, стоимостной и функционально-стоимостной анали-
зы.
Рассмотрев подходы к обеспечению предприятия материальными ре-
сурсами, можно сделать вывод, что бесперебойное и эффективное суще-
ствование производства в условиях жестких экономических ограничений
напрямую зависит от оптимизированной и экономичной системы управле-
ния производственными запасами. Контроль за использованием запасов
позволит улучшить процесс хранения, транспортировку, подготовку к
производству запасов, а также повысит эффективность применения запа-
сов, ускорив процесс оборачиваемости.
Подведя итоги можно заключить, что оптимизация систему управле-
ния запасами приведет к увеличению прибыли предприятия, позволит сни-
зить издержки на хранение, высвободит часть капитала из оборота и поз-
волит вложить его в другие нужды предприятия. Экономия сырья и мате-
риалов имеет ключевое значение для исследуемого предприятия. Поэтому
для эффективности функционирования организации разрабатываются ме-
тоды решения проблемы, и проводится анализ эффективности использова-
ния материальных ресурсов.
18
2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «Х7»
2.1. Общая характеристика ООО «Х7»
Общество с ограниченной ответственностью «Х7» зарегистрировано
17 сентября 2009 года, является юридическим лицом и действует на осно-
вании законодательства РФ и Устава предприятия.
ООО «Х7» осуществляет деятельность столовых при предприятиях и
учреждениях, а также поставку продукции общественного питания.
Основной целью деятельности организации является оказание услуг
в сфере общественного питания.
ООО «Х7» является юридическим представителем ресторана
«Zuma», на примере которого проведен анализ управления запасами.
Ресторан «Zuma» реализует продукцию собственного производства.
А также осуществляет торговлю алкогольной продукцией и напитками,
содержащими винно-водочные изделия. Помимо этого, ресторан реализует
потребителям товары стороннего производства.
На рис. 5 изображена организационная структура управления ресто-
раном.
В ресторане используется линейная структура управления. К досто-
инствам такой системы управления можно отнести четкое разграничение
ответственности, простота управления и быстрота реакции. Но при всем
при этом, высокие требования к руководителю ограничивают возможности
эффективного управления.
Проанализировав организационную структуру ресторана можно за-
ключить:
Директор ресторана осуществляет контроль за деятельностью орга-
низации, занимается оформлением документов, необходимых для осу-
ществления деятельности, выполняет организацию, планирование и коор-
19
динацию деятельности ресторана. У него в подчинении находится бухгал-
терия, которая состоит из главного бухгалтера, бухгалтера-кассира и бух-
галтера.
Заместитель руководителя выполняет контроль над работой персо-
нала. Он координирует работу всех групп ресторана: кухня, склад, сервис,
техническая группа, а также кассиров.
Кухонной группой руководит шеф-повар, он подчиняется непосред-
ственно заместителю директора. В его подчинении находится штат пова-
ров.
Склад состоит из заведующего складом, кладовщиков, грузчиков и
подсобного рабочего.
Сервисная группа – это непосредственное обслуживание клиентов
ресторана: официанты, швейцары, бармены.
В техническую группу входят уборщики, мойщики и инженер.
Рис. 5. Организационная структура ООО «Х7» в 2016 году [составлено
автором по данным компании]
Директор
Главный
бухгалтер
Бухгалтер-кассир
Бухгалтер-
калькулятор
Секретарь
Заместитель
директора
Шеф-повар
Помощник повара
Повара
Повар-кондитер
Хостесс
Официанты
Бармены
Швейцар
Зав. складом
Кладовщики
Грузчики
Подсобный
рабочий
Техническая
группа
Уборщики
Мойщики
Иженер
Кассиры
20
Динамика результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Х7» за 2014-2016 года (табл. 1).
Таблица 1
Динамика результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Х7»
Показатели
2014 год,
тыс.руб.
2015
год,
тыс.руб.
2016
год,
тыс.руб.
Изменения
+/-
Выручка от реализации
236713
264886
283674
18788
Себестоимость продаж
102345
119568
131428
11860
Коммерческие и управ-
ленческие расходы
50235
50027
49325
-702
Прибыль от продаж
64586
73232
87456
14224
Чистая прибыль
43586
44125
56749
12624
Источник: [финансовая отчетность организации]
Из таблицы 1 следует, что выручка предприятия в 2016 году увели-
чилась на 18788 тыс.руб., себестоимость увеличилась на 11860 тыс.руб.
Данный рост можно объяснить увеличением количества продаж. Зато фи-
нансовые и управленческие расходы наоборот снизились на 702 тыс.руб.
Снижение произошло вследствие оптимизации расходов в 2015-2016 го-
дах.
Так же наблюдается рост прибыли от продаж на 14224 и соответ-
ственно чистой прибыли на 12624 тыс.руб. за счет увеличения количества
проданных товаров и предоставленных услуг.
Рентабельность реализованной продукции представлена в таблице 2.
Она показывает, какую сумму прибыли получает предприятие с каждого
рубля проданной продукции. На нашем примере относительная сумма
прибыли на 2016 год составляет 30,83%
21
Таблица 2
Динамика результатов финансово-хозяйственной деятельности ООО
«Х7»
Показатели
2014
год,
%
2015
год,
%
2016
год,
%
Изменения
+/-
1
2
3
4
6
Рентабельность реализации
27,28
27,65
30,83
3,18
Рентабельность активов
8,95
11,33
15,76
4,43
Рентабельность собственного капи-
тала
24,85
25,41
23,69
-1,72
Источник: [финансовая отчетность организации]
Коэффициент рентабельности активов равен отношению чистой
прибыли к сумме активов. Он характеризует степень эффективности ис-
пользования имущества компании. Оптимальное значение коэффициента
рентабельности активов больше 0. Рост данного коэффициента в ресторане
ООО «Х7» можно объяснить увеличением чистой прибыли, а также сни-
жением расходов предприятия. Ресторан получил прибыль 0,158 руб. на
каждый рубль стоимости своих активов в 2016 году.
Для большей наглядности данные табл. 2 приведены на рис. 6.
Рис. 6. Динамика результатов финансово-хозяйственной деятельности
ООО «Х7» за 2014-2016 годы, %
0
5
10
15
20
25
30
35
Рентабельность
реализации, %
Рентабельность активов, % Рентабельность
собственного капитала, %
27,28
8,95
24,85
27,65
11,33
25,41
30,83
15,76
23,69
2014 год 2015 год 2016 год