11
увеличения размера прибыли. Операционные расходы делятся на те, которые
включаются в производственную себестоимость продукции и те, которые не
включаются в себестоимость.
Нашкерская В. Г.
6
считает, что формирование расходов изначально
осуществляется в системе управленческого учета. Затраты собираются по
отдельным объектам: видам продукции, работ, услуг, технологическими
процессами и их частями. Расходы в системе учета для нужд управления
собираются по калькуляционным статьям по мере уменьшения активов и рост
обязательств. Одной из важных задач управления является управление
прибылью, доходами, расходами в разрезе центров за счет использования
широкой методической и инструментальной базы.
В управленческом учете выделяют следующие центры ответственности:
центры расходов (затрат); центры доходов; центры прибыли; центры
инвестиций
7
.
Центром затрат является подразделение внутри предприятия,
руководитель которого отвечает только за производственные затраты, а
управленческий учет нацелен на измерение, фиксацию, контроль и наблюдение
за производственными затратами управленческих ресурсов и оценки их
использования. По сравнению с другими центрами руководитель центров
затрат имеет наименьшие полномочия и ответственность за полученные
ресурсы.
При определении центров затрат необходимо учитывать следующие
аспекты: каждый центр должен быть отдельным звеном ответственности
возглавляемой лицом – начальником участка, мастером, который будет
оказывать помощь руководству при планировании и контроле затрат; каждый
центр расходов должен объединять соответствующее оборудование, что
6
Нашкерская Г. В. Финансовый учет: [учеб. посиб.] / Г. В. Нашкерская. – 2015. – 503 с.
7
Титаренко Г. Б. Методика учета расходов по центрам ответственности и местами
возникновения затрат / Г. Б. Титаренко / / 2016. – № 2 (53). – С. 101-108.
12
уменьшит расходы предприятия; все расходы списываются на центры
расходов
8
.
Существуют еще центры, руководство которых не может повлиять на
величину расходов (например: лаборатория, медпункт).
Центр доходов – это центр ответственности, руководитель которого
отвечает за доходы, но не несет ответственности за расходы.
Задача руководителей центра доходов заключается в получении доходов
и их фиксации, а также и достижение нефинансовых операций: обеспечить
возможность предприятия конкурировать на тех рынках, где оно занимает
передовые позиции (например: отдел оптовой продажи товаров).
Центр прибыли – это подразделение, где руководитель одновременно
отвечает за деятельность двух центров: центра затрат и центра доходов. Задачи
центра прибыли – максимальное получение прибыли, путем рациональной
комбинации имеющихся ресурсов у предприятия, а также выполнение
нефинансовых операций – оценивать долю рынка и уровень удовлетворения
потребителей
9
.
Центр инвестиций – часть предприятия, руководитель которого
контролирует доходы и расходы, а также следит за эффективностью вложения
инвестиций в собственное предприятие (или отдельное подразделение) и
вкладывания ими инвестиций в другие субъекты.
Задача центра инвестиций заключается не только в получении прибыли,
но и в быстрой окупаемости инвестиций, их доходности и максимальной
рентабельности собственного капитала.
Таким образом, система управления затратами будет эффективной лишь в
том случае, если будут учтены особенности каждого предприятия, охвачены
8
Скрипник М. И. Организация учета расходов в разрезе центров расходов и центров доходов
/ М. И. Скрипник / / Учет и финансы АПК. – 2016. – № 1. –127 С. 46-49.
9
Титаренко Г. Б. Методика учета расходов по центрам ответственности и местами
возникновения затрат / Г. Б. Титаренко / /2016. – № 2 (53). – С. 101-108.
13
все процессы, осуществляемые предприятием, и будет построена в
соответствии с принципами управления.
1.2. Порядок признания и оценка доходов и расходов операционной
деятельности предприятия
В условиях рыночной экономики прибыль является важнейшим
показателем эффективности работы субъекта хозяйствования. Рост прибыли
создает финансовую основу для хозяйственной деятельности и удовлетворения
социальных и материальных потребностей работников. В величине доходов и
финансовых результатов непосредственно отображаются технология и
организация производства, особенности деятельности субъекта хозяйствования.
Поэтому внешних и внутренних пользователей интересует информация о
полученных финансовых результатах. Ввиду этого, вопросы организации
бухгалтерского учета расходов, доходов и финансовых результатов остаются
актуальными.
Расходы и доходы – это важные и сложные экономические категории,
которые занимают особенно важное место в управлении предприятием. Это
объясняется тем, что они имеют решающее влияние на финансовый результат
функционирования субъектов хозяйствования, применяются для определения
ценовой политики предприятия, показывают уровень технологии и организации
производства, их используют для оценки эффективности хозяйствования,
сравнивая затраты, доходы и результаты деятельности.
Категории расходов, доходов характерны для всех субъектов
хозяйствования независимо от их вида деятельности, формы собственности,
размера. Расходы и доходы влияют прямо и косвенно практически на все
плоскости функционирования фирмы, определяя ее политику ценообразования,
объемы производства, размер прибыли, показатели финансового состояния,
конкурентоспособность продукции и предприятия в целом, эффективность
управления компанией и тому подобное. В целом расходы и доходы отражают
14
цену всех привлеченных предприятием экономических ресурсов и,
следовательно, просто характеризуют эффективность его деятельности.
Для отражения в учете расходов используются счета, построенные по
видам деятельности, позволяющие охватить все операции, осуществляющие
предприятие.
Доход является получением экономических выгод, которые возникают в
результате деятельности предприятия. Для признания дохода необходимо не
только поступление актива или уменьшения обязательства, его следствием
является и увеличение собственного капитала (кроме вкладов участников).
Доходы, как и расходы, входят в состав объектов бухгалтерского учета на
основании принципа соответствия и начисления доходов и расходов.
Для определения момента признания дохода нужно знать экономическое
содержание хозяйственной операции, в результате которой получается доход.
Доход от реализации признается на дату отгрузки.
Планом счетов предусмотрены отдельные счета для учета доходов и
финансовых результатов по видам деятельности. Названия счетов и субсчетов к
ним представляют собой подробное описание состава доходов с
классификацией по видам деятельности.
Особенностью документирования операций с расходами, доходами и
финансовыми результатами предприятия является то, что для них
непосредственно не утверждены типовые форм документов. Документальное
подтверждение осуществления расходов зависит от вида расходов. Так,
использование материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов
и других запасов предприятия для нужд административного,
общепроизводственного персонала, работников отдела сбыта отражается в
бухгалтерском учете только на основании надлежаще оформленных
соответствующих документов на списание материалов (накладных, требований
и т. д). Расходы на оплату труда и социального страхования оформляются
расчетно-платежными ведомостями (или расчетными ведомостями). Стоимость
15
предоставленных предприятию услуг зачисляется в состав расходов
деятельности на основании счетов, счетов-фактур и актов выполненных работ.
В торговых организациях в состав расходов на сбыт входит часть
издержек обращения, за исключением административных расходов, других
операционных расходов, финансовых расходов.
Аналогично к организации аналитического учета административных
расходов и расходов на сбыт разрабатывается и методика построения учета
других операционных, финансовых расходов, прочих и чрезвычайных
расходов. Управление прибылью предусматривает разработку и принятие
управленческих решений по всем аспектам его формирования, распределения и
использования. Для обеспечения управления прибылью необходима детальная
информация о доходах предприятия и прибыль, что возможно обеспечить
организацией аналитического учета доходов и финансовых результатов.
Аналитический учет доходов от реализации необходимо организовывать
по видам (группами) продукции, товаров, работ, услуг, регионам сбыта и/ или
другим направлениям, определенным предприятием. Разрезы аналитического
учета прочих операционных доходов, доходов от финансовой и
инвестиционной деятельности определяются в зависимости от видов доходов.
Аналитический учет финансовых результатов ведется по их характеру, видам
продукции, товаров, работ, услуг и другим направлениям, определенным
предприятием.
Предприятие может самостоятельно разрабатывать дополнительные
субсчета и аналитические счета, согласно специфике деятельности, конкретных
потребностей, задач управления и контроля.
Охарактеризованы расходы и доходы операционной деятельности,
финансовой деятельности, другой и чрезвычайной деятельности. Очерчены
основные задачи организации учета затрат, доходов и финансовых результатов
деятельности. Предусмотрены основные вопросы методического характера в
положении об учетной политике любого предприятия. Определены объекты
16
учетной политики, документирования хозяйственных операций, обобщения
информации в соответствующих учетных регистрах и их отражение в
отчетности. Предложена модель формирования финансовых результатов.
Организацию аналитического учета расходов, доходов и финансовых
результатов предлагается осуществлять по каждому их виду согласно счетам,
аналитический учет общепроизводственных расходов, административных
расходов, расходов на сбыт, других операционных, финансовых расходов,
других и чрезвычайных расходов организовывать по их статьям, в частности.
Дальнейшие исследования следует продолжать и углублять, чтобы
оптимизировать процесс организации учета, тем самым влияя на величину
финансового результата субъекта хозяйствования.
1.3 Современные методы и система управления затратами
предприятия
Эффективная деятельность предприятия зависит от рационального
использования всех видов ресурсов, что обуславливает необходимость
перехода к оптимальной системе управления затратами. Функционирование
предприятий в этих условиях требует совершенствования методов и форм
системы управления затратами и построения адаптивных структур управления.
Именно поэтому, выявление и использование факторов экономии ресурсов,
снижения затрат является обязанностью каждого работника предприятия.
Анализ литературных источников и проведены исследования по
проблеме позволяют утверждать, что затраты — это стоимость различных
видов ресурсов, потребляемых для определенных целей с целью обеспечения
функционирования и развития предприятия.
Выбор конкретных методов управления затратами обусловлен подходами
выбранной концепции, возможностью обеспечить при их применении всех
функций и учесть отраслевые особенности.
17
Ведь содержательная составляющая методов определяется применением
разнообразных способов и приемов, с помощью которых можно изучить и
получить точную информацию о расходах, чтобы получить ожидаемый
результат.
Одним из основных инструментов системы управления затратами методы
учета затрат, которые характеризуют процесс их возникновения и
формирования и методы калькулирования себестоимости продукции. Выбор
методов определяет предпосылки эффективного управления финансовыми
результатами и экономически обоснованного установления цен. Системность и
достоверность информационных потоков о затратах по многим аспектам будет
зависеть от выбранной системы учета затрат
Управление затратами — это сложный, многоаспектный и динамичный
процесс, включающий управленческие действия, целью которых является
достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.
Этот подход разделяет О. П. Градов, который отмечает, что управление
расходами не всегда должно быть направлено непосредственно на экономию
расходов. Принципиальным является обеспечение эффективности этих
расходов, то есть получение прибыли, которая реально оправдывает расходы.
Именно поэтому главным в управлении затратами является предотвращение
потенциально неэффективным затратам
10
.
Правильное управление затратами, в свою очередь, создает у фирмы
солидный запас прочности и повышает ее эффективность, а значит, усиливает
ее способность к защите своих рыночных интересов и способность при прочих
равных условиях получить большую прибыль. Принципиально управление
затратами возможно на основе двух систем базовых принципов direct‐ costіng и
standartcostіng. Еще одной интересной попыткой отойти от традиционного
10
Градов, А. П. Экономическая стратегия фирмы [Текст]: учебное пособие / А. П. Градов. —
С.‐ Пт.: Издательство «Специальная литература», 1995. — 416 с. С.341
18
учета затрат является алгоритм Target costing. Характеристика этих методов
приведена в табл. 1.1.
Таблица 1.1. Характеристика методов управления расходами
(составлено по
11
)
Название метода
Характеристика метода
dіrect‐costіng
Метод учета в системе контроллинга, основанный на определении
реальной стоимости продукции и услуг вне зависимости от расчетных
условно‐постоянных и накладных расходов. Система direct-costіng
предусматривает учет себестоимости продукции только в части
переменных затрат. Постоянные затраты аккумулируются на
отдельных счетах и с заданной периодичностью списываются
непосредственно на финансовый результат. В чем плюс системы
dіrect-costіng? Главный плюс — возможность управлять
предприятием.
standart‐costіng
Система нормативного учета, что предполагает анализ отклонений
фактических затрат от нормативных, что является важной
информацией для управления. Система standart‐costіng, несмотря на
то, что она уже более полувека морально устарела, довольно часто
используется в практике отечественного бизнеса, скорее вследствие
привычки, чем через определенные плюсы, связанные с ней. Хотя
стоит отметить, что в некоторых случаях standart‐costіng является
идеальной системой — например, при наличии у вас двух или более
однотипных предприятий (однако только при условии правильного
выбора показателей для стандартизации). На практике элементы
standart-costing можно встретить не так уж и редко. Ее плюсы прежде
всего в простоте.
11
Бланк, И. А. Управление финансовыми ресурсами [Текст] / И. А. Бланк. — К.: Омега‐ Л,
Эльга, 2001. — 768 с.;Бойчик, И. М. Экономика предприятия [Текст] / И. М. Бойчик. — 2006.
— 527 с.;Гордановська, В. П. Снижение себестоимости продукции в условиях
интенсификации производства [Текст]: моногр. / В. П. Гордановская. — 1990. — 117 с.;
Градов, А. П. Экономическая стратегия фирмы [Текст]: учебное пособие / А. П. Градов. —
С.‐ Пт.: Издательство «Специальная литература», 1995. — 416 с.; Лойко Д. М. организация
расходов промышленного предприятия / Д. М. Лойко, Р. А. Смоляр / /2013. — С. 91-93.
19
target costіng
Основу концепции составляет изменение взгляда на
взаимозависимость цены, прибыли и себестоимости. То есть
ожидается, что новую продукцию удастся реализовать по цене,
которая полностью покроет затраты и обеспечит прибыль,
необходимую для дальнейшего развития бизнеса. Для традиционной
продукции применение такой формулы возможно только
теоретически. Поэтому создатели системы Target costing изменили
порядок действий в этом выражении, соответственно изменились и
приоритеты составных: целевая себестоимость = целевая цена-целевая
прибыль.
АВС–Costіng
Activity Based Costіng — это «учет по видам деятельности» или
«расчет затрат на основе бизнес‐процессов». Данный метод
предполагает сопоставление в планово‐аналитической, учетной
деятельности затрат и видов деятельности предприятия, которые
приводят к образованию данных затрат (в традиционных системах
планирования и учета затраты калькулируются по источникам их
возникновения). Тем самым обеспечивается возможность оценки
эффективности затрат и выявление: «оправданных» затрат, где
положительный эффект (рост финансовых результатов) превышает
величину затрат; «неоправданных» затрат (убытков), где величина
затрат превышает положительный эффект от их осуществления.
АВС‐costіng дает возможность разделить учет (и структурные
подразделения компании) на более важные и менее значимые и
выявить наиболее проблемные зоны, которые могут стать (или уже
стали) источниками убытков.
Какими бы эффективными не казались те или иные проекты решений в
области управления затратами, они не должны вступать в противоречие с
главными целями деятельности предприятия, стратегическими направлениями
его развития, поскольку это подорвет экономическую основу эффективного
использования ресурсов в будущем периоде.
Эффективная система управления затратами, организованная с учетом
приведенных выше требований, создает основу высоких темпов развития
предприятия, достижения необходимых конечных результатов его
хозяйственной деятельности и постоянного роста его рыночной стоимости. Их
перечень может быть расширен, однако без учета рассмотренных требований
не может рассчитывать на создание эффективной системы управления
затратами.
20
Субъектами управления затратами выступают руководители и
специалисты предприятия и производственных подразделений (производств,
цехов, отделов, участков и др.). Отдельные функции и элементы управления
затратами выполняются служащими предприятия непосредственно или при их
активном участии.
В качестве объектов управления затратами можно рассматривать их
абсолютный размер, структуру и динамику. Также к объектам управления
могут быть отнесены расходы на разработку, производство, реализацию,
эксплуатацию и утилизацию продукции, или расходы ресурсов, направленные
на обеспечение заданного технического уровня и качества продукции. При этом
на каждой стадии жизненного цикла объектами управления становятся:
затраты, возникающие на данной стадии;
затраты последующих стадий, обусловленные качеством работ на
данном этапе;
суммарные затраты полного жизненного цикла продукции, включая
совокупность затрат ресурсов на освоение производства,
суммарную стоимость выпуска и обращения серии продукции,
эксплуатационные расходы на определенный срок службы изделия.
Планирование, что является одной из главных функций системы
управления затратами, представляет собой экономическое обоснование размера
затрат в плановом периоде для производства и сбыта промышленной
продукции предприятия определенного количества и качества. В ходе
планирования затрат необходимо выявить резервы их снижения, определить
ожидаемый размер затрат ресурсов.
Финансовое планирование является хорошим инструментом управлением
компанией. Планирование дает представление о будущем компании, которое
возможно спроектировать в разных вариациях, как в позитивных, так и в
негативных. Благодаря этому компания может быть готова к разным
ситуациям, происходящим на рынке.