44
4. T (threats) — угрозы (возможные действия со стороны
подчиненных, возможное снижение работоспособности, форс-мажорные
обстоятельства и пр.). В таблице 2.7 приведена сводная таблица возможностей
и угроз.
Таблица 2.7
SWOT-анализ главного технолога ООО «ПРИОР¬
Возможности (O)
Угрозы (T)
Сильные
стороны (S)
Компетентность
Уверенность в себе
Креативность
Авторитетность
Ответственность и
надежность
Коммуникабельность
Умение слушать и
слышать
подчиненных
Для подчиненных
Начальник –
авторитет
Сокращение отдела, кадровый
пересмотр
Расформирование отдела
Высокий уровень
конкуренции на место
Начальника отдела
Потеря доверия к отделу со
стороны руководства
Слабые
стороны (W)
Стремление все
сделать самой
Неумение разделять
и разграничивать
свои полномочия
между
подчиненными
Неумение разрешать
конфликты внутри
отдела
Снижение работоспособности
отдела
Недостаточная гибкость
управления ресурсами отдела
Социальная напряженность
Частые конфликты
Из анализа таблицы 2.7 следует, что наилучшей стратегией для главного
технолога является фокусировка на устранении собственных слабостей с
целью эффективного управления и достижения поставленных целей и задач.
45
С учетом данных, представленных в таблице 2.6, можно сделать вывод
о том, что главный технолог стремится к идеальному стилю руководства
"команда". Однако, учитывая организацию рабочего процесса и управление
подчиненными, можно сказать, что стиль руководства главного технолога на
данный момент ближе к "организация (производственно-социальное
управление)". Это связано с тем, что руководитель достигает приемлемого
качества выполнения задач, обеспечивая при этом баланс между
эффективностью и хорошим моральным настроем.
Таблица 2.8
Расширенная матрица SWOT-анализа
Критерии
Возможности
(Opportunities)
Угрозы (Threats)
Сильные
стороны
(Strengths)
1. Сильные стороны
имеют дальнейшую
перспективу роста
благодаря
возможностям
3. Руководителю
необходимо проявлять
гибкость
Слабые
стороны
(Weaknesses)
2. Слабые стороны
препятствуют
возможностям
4. Слабые стороны
оказывают значительное
влияние на угрозы
Главный технолог умело сочетает заботу о сотрудниках с заботой о
эффективности работы отдела. Он считает, что нахождение компромисса в
любой ситуации является оптимальным решением, поскольку это основа
успешного управления. Принятие решений должно быть в компетенции
руководителя, однако необходимо проводить обсуждения и корректировки с
участием подчиненных. Контроль над процессом принятия решений служит
своего рода вознаграждением для работников за контроль над их
деятельностью в рабочем процессе.
Таким образом, положительными качествами главного технолога
являются: постоянство, интерес к успеху проектов, оригинальное мышление
46
и прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов
не всегда отражается на самом стиле управления, что может замедлить
развитие и прогресс отдела в целом. Иногда некоторые аспекты внутренней
жизни коллектива требуют улучшения.
47
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию моделей
организационного поведения ООО «ПРИОР¬ в целях повышения
эффективности принятия решений
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию моделей
организационного поведения ООО «ПРИОР¬
Одним из ключевых аспектов социального партнерства на современном
предприятии является согласование экономических интересов персонала и
организации. Повышение продуктивности на основе усиления мотивации
труда и развития производства считается важным фактором для достижения
стратегических целей компании. Развитие производства необходимо
сопровождать организационными изменениями. Динамичная успешная
организация рассматривает организационное поведение как неотъемлемую
часть своего развития. Важно помнить, что сотрудники могут относиться к
изменениям неоднозначно, так как часто предпочитают стабильность
переменам. Поэтому мотивация персонала должна строиться на согласовании
интересов работников и организации, чтобы совместное достижение
стратегических целей приводило к увеличению доходов сотрудников в
соответствии с их человеческим капиталом. [19].
Направления совершенствования организационного поведения в ООО
«ПРИОР¬ представим в таблице 3.1.
48
Таблица 3.1
Направления совершенствования организационного поведения в
ООО «ПРИОР¬
Наименование
мероприятия
Краткое содержание
мероприятия
Ожидаемые результаты
Организация
общей и
профессиональной
подготовки кадров
Обучение на рабочем месте
подразумевает обучение в
процессе фактического
выполнения определенной
работы. В конечном итоге
каждый сотрудник
проходит в той или иной
степени обучение на
рабочем месте.
Рост производительности
труда.
Обучение будет
происходить на базе
предприятия, что
позволит снизить затраты
на обучение. Увеличится
количество человек,
удовлетворенных
возможностью повышать
квалификацию.
Формирование
корпоративной
культуры
Коллективные празднования
по случаю личных
знаменательных дат
работников,
государственных
праздников
Рост производительности
труда.
Повышение уровня
корпоративной культуры.
Сплоченность
коллектива.
Повышение
корпоративной
культуры
Корпоративные тренинги и
приключенческие игры для
руководящего звена
Проведение анализа
поведенческих отношений
между руководителями и
персоналом
Создание обратного
коммуникационного
потока. Отслеживание
удовлетворенности
персонала
мотивационными
программами. Снижение
количества уволившихся
по собственному
желанию
Введение системы
адаптации
welcome-тренинг — это
первоначальное
ознакомление
система наставничества —
привлечение опытного
работника в помощь новому
сотруднику
Снижение количества
уволившихся во время
испытательного срока.
Снижение коэффициента
текучести персонала
Социально-
психологическое
стимулирование
персонала
Выезд в дома отдыха,
организация соревнование
Снижение количества
уволившихся по
собственному желанию.
Снижение затрат на
поиск и подбор
персонала. Сплоченный
коллектив, отсутствие
напряженности в
общении.
49
В ООО «ПРИОР¬ наблюдаются проблемы с уровнем подготовки
персонала.
Причина заключается в недостаточном внимании качественному
подбору персонала, что приводит к низкой квалификации новых сотрудников
и высокой текучести кадров на предприятии.
Предлагаемые меры включают разработку методики обучения
персонала с применением дистанционного обучения, внедрение CRM для
управления клиентскими отношениями, улучшение системы контроля за
работой персонала и дополнительное поощрение сотрудников для
привлечения более квалифицированных работников.
Цели электронного дистанционного обучения в ООО "ПРИОР"
включают быстрое обучение персонала для эффективной работы в
долгосрочной перспективе, стандартизацию учебных материалов с учетом
целей предприятия и создание единой корпоративной культуры в условиях
удаленных подразделений.
Прибыль предприятия напрямую зависит от эффективности работы
менеджеров по продажам. В соответствии с этим программа электронного
дистанционного обучения будет направлена на повышение квалификации
менеджеров по продажам. Планируется, что в 2023 году 13 менеджеров по
продажам пройдут обучение.
Для внедрения мероприятия по повышению квалификации персонала
необходимо купить и внедрить программный контент, с помощью которого
персонал компании сможет дистанционно получать знания по интересующей
тематике. Исходные данные для расчёта затрат на внедрение мероприятия
представлены в таблице 3.2.
50
Таблица 3.2
Исходные данные для расчёта затрат на внедрение мероприятия
Показатель
Затраты, руб.
Софт системы дистанционного
обучения (лицензия, настройка)
19000
Техническая поддержка
2000
Оборудование сервера
1500
Годовая заработная плата
специалиста по обучению
252000
Итого
274500
Преимущества внедрения системы дистанционного обучения в ООО
«ПРИОР¬:
обучение происходит без отрыва от рабочего процесса, персонал
предприятия не отвлекается на продолжительные учебные мероприятия, а
повышает квалификацию на рабочем месте и в отведенное для этого время;
электронные технологии позволяют реализовать концепцию
массового обучения персонала;
доступ к статистике пребывания в системе каждого из
сотрудников, этот инструмент контроля позволяет в режиме реального
времени контролировать процесс повышения квалификации каждого
сотрудника или групп сотрудников;
система автоматизированного тестирования позволяет
контролировать успеваемость персонала;
возможность общения с консультантами позволяет персоналу
корректировать и уточнять приобретаемые знания.
Поскольку, задача улучшения корпоративного климата предприятия не
может быть эффективно решена без предварительного совершенствования
общей системы управления и организации деятельности персонала в ООО
«ПРИОР¬, предлагается к рассмотрению следующая последовательность в
реализации нижеуказанных рекомендаций:
51
1. Провести серию обучающих сессий с руководителями различных
подразделений, включая элементы деловой игры, для достижения следующих
целей:
- улучшения понимания роли структурных подразделений и
руководителей на разных уровнях управления в системе управления и
организации производственного процесса;
- осознания важности четкого распределения полномочий и зон
ответственности между ними;
- развития комплексного подхода к организации функционального
взаимодействия между различными уровнями управления.
При достижении 20% - 30% эффективности работы предприятия
необходимо уделить внимание четкому разграничению полномочий,
введению персональных зон ответственности и эффективной системе
контроля, что способствует повышению эффективности до 80%.
Для достижения 100% эффективности следует улучшить систему
стимулирования труда сотрудников. Необходимо разработать реалистичный
управленческий алгоритм для организации взаимодействия между
структурными подразделениями и определить порядок обмена информацией.
Для улучшения корпоративного климата в ООО "ПРИОР" предлагается:
- провести тренинг по нацеливанию с персоналом, включающий
разъяснительные мероприятия о целях компании, планах по заработной плате
и роли поощрений в стимулировании эффективности работы сотрудников;
- разработать гибкую систему льгот с учетом финансовых возможностей
и интересов персонала;
- сформулировать кредо компании и утвердить его на общем собрании
сотрудников.
Для улучшения качества подготовительной работы целесообразно
привлечь специалистов консалтинговой компании для разработки
оптимального плана консультаций.
52
1. Развивающий консалтинг (проводимый топ-менеджерами) с целью
выработки общего подхода к формулированию целей организации,
определения перспективных и текущих целей компании, оптимизации
распределения задач между руководителями, а также рассмотрения других
управленческих проблем.
Будут рассмотрены следующие вопросы:
- создание желаемого образа ООО «ПРИОР¬;
- анализ существующей структуры предприятия;
- определение целей и задач для структурных подразделений;
- организация функционального взаимодействия между структурными
подразделениями;
- определение необходимого числа сотрудников и объема
функциональных задач для каждого подразделения.
Для анализа поведенческих отношений необходимо создавать анкеты-
опросники на основе известных моделей организационного поведения,
разработанных профессором Ю.Д. Красовским. Среди таких моделей можно
выделить управленческую и полярную модели, модели двойственного
поведения, вариативную и модель мотивационных предпочтений, групповую
модель, инновационные модели силового поля, модель клиентурного
поведения, а также модели балансировки сотрудничества в организации.
Путем проведения опроса можно выявить причины негативных
поведенческих отношений среди персонала, которые негативно сказываются
на результативности и эффективности работы предприятия в целом. На основе
полученных данных разрабатываются рекомендации по устранению проблем
с указанием необходимых мероприятий, временных рамок, ожидаемых
результатов от их внедрения и конкретных ответственных за реализацию.
Затраты на формирование корпоративной культуры представим в
таблице 3.3.
Таблица 3.3
53
Затраты на формирование корпоративной культуры
Показатель
Затраты, руб.
Услуги консалтинговой компании
350000
Итого
350000
В ООО «ПРИОР¬ для повышения эффективности работы персонала
целесообразно проводить корпоративные командные игры.
Основные цели системы наставничества в ООО «ПРИОР¬:
- обеспечение более быстрого приобретения новым сотрудником знаний
и навыков, необходимых для успешного выполнения профессиональных
обязанностей.
- снижение количества персонала, не прошедшего испытательный срок.
- оптимизация временных затрат руководителей подразделений на
обучение и развитие новых сотрудников.
- получение наставниками для дальнейшего карьерного роста опыта
управления и обучения сотрудников.
Проведение общих соревнований поможет решить такие задачи
социально – психологического стимулирования, как:
1. создание всеобщей атмосферы праздника;
2. укреплению дружеских взаимоотношений между управлениями и
департаментами, занимающимися взаимной деятельностью;
3. профилактические меры по заболеваемости сотрудников, укреплению
здоровья в целом;
4. восстановление интереса работников к физическим упражнениям и
велоспорту.
Если посчитаем затраты на проведение спортивных вело состязаний,
включая среднюю зарплату работников в час, закупку атрибутов для
соревнований, поощрительных призов получится:
43800 + 10 000 + 12 850 = 66650 руб.