33
2. ЭМПИРИЧЕСКОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗИ
ЛИЧНОСТНЫХ ХАРАКТЕРИСТИК РУКОВОДИТЕЛЯ С ЕГО СТИЛЕМ
УПРАВЛЕНИЯ
2.1. Организация и методы исследования
В первой главе нашего исследования мы изучили теоретические аспекты
взаимосвязи личностных характеристик руководителя с его стилем управления,
теперь нам необходимо провести эмпирическое исследование. В качестве базы
исследования мы взяли ООЧУ «Частная Школа «Ливингстон», расположенную
в Московской области, Мытищинском районе, с. Троицкое. Частная Школа
«Ливингстон» характеризуется наличием пяти крупных отделов в своей
структуре: учебный, образовательный, коммерческий, административно-
хозяйственный и бухгалтерия, также в структуре образовательного отдела
присутствует три учебно-методических объединения. Всего в ООЧУ «Частная
Школа «Ливингстон» восемь руководителей и директор, который руководит
всей школой.
В качестве диагностического инструментария нами были использованы
следующие методики:
1. Тест эмоционального интеллекта, авторы Сергиенко Е.А., Хлевная Е.А.,
Ветрова И.И., Никитина А.А. (русскоязычная версия по адаптации методики
MSCEIT авторов J.D. Mayer, Р. Salovey).
Тест эмоционального интеллекта, разработанный Е.А. Сергиенко,
представляет собой методику, позволяющую исследовать уровень
эмоционального интеллекта у людей. Методика нацелена на выявление
конкретных компонентов эмоционального интеллекта и их функциональную
значимость в различных аспектах жизни, а именно: распознавание
(идентификация) эмоций, использование эмоций для решения задач, понимание
и анализ эмоций, сознательное управление эмоциями.
34
Тест состоит из нескольких частей, каждая из которых направлена на
оценку различных компонентов эмоционального интеллекта. Результаты по всем
компонентам сводятся в общий балл, которые по стандартизированной таблице
переводятся в качественную оценку: высокий, средний и низкий уровень
развития эмоционального интеллекта.
2. Личностный опросник EPI (Г. Айзенк) в адаптации А.Г. Шмелева.
Личностный опросник EPI (Экстраверсия-интроверсия, нейротизм),
разработанный Г. Айзенком, представляет собой один из наиболее известных
инструментов для изучения личностных характеристик. Этот опросник
ключевым образом способствует пониманию, как личностные черты влияют на
поведение, взаимодействие с окружающими и восприятие мира.
Основная идея этого опросника — выделение двух главных шкал:
экстраверсии-интроверсии и нейротизма. Шкала экстраверсии и интроверсии
характеризует два полярных типа личности. Экстраверты, как правило, являются
общительными и открытыми людьми, стремящимися к социальным контактам и
активно реагирующими на окружающий мир. Они действуют импульсивно,
легко заводят новые знакомства, проявляют оптимизм и добродушие. Однако
такая активность также может приводить к рисковым поступкам и агрессивной
поведении, что делает их менее надежными в целом.
В противоположность им, интроверты отличаются своей сдержанностью и
склонностью к самоанализу. Они предпочитают ограниченный круг общения,
уделяют время размышлениям и планированию своих действий.
Интровертированные личности ценят порядок и нравственные нормы,
контролируют свои эмоции и умеют сдерживать негативные реакции. Тем не
менее, такие индивидуумы могут проявлять пессимизм и быть осторожными в
своих решениях.
Вторая шкала EPI относится к нейротизму, который отражает
эмоциональную устойчивость или нестабильность личности. Эмоциональная
устойчивость связана с надежностью и способностью сохранять организованное
поведение как в обычных ситуациях, так и в стрессовых условиях. Такие люди
35
характеризуются зрелостью и хорошей адаптацией, в то время как их нейротики
— это эмоционально нестабильные личности с высокой степенью нервозности.
Они могут быстро менять настроение, испытывать сильные чувства
беспокойства и неловкости, что затрудняет их взаимодействие с окружающими.
Понимание данных шкал позволяет получить более глубокое
представление о том, как индивидуальные различия в личности могут влиять на
поведение и межличностные отношения. EPI находит применение в самых
разных сферах: от психологического консультирования до управления
персоналом, где его результаты помогают в оптимизации командной работы и
повышении производительности.
3. Опросник стиля руководства коллективом (А.Л. Журавлёв).
Тест стиля руководства по А.Л. Журавлёву позволяет оценить степень
выраженности директивности, коллегиальности и попустительства в
управленческой деятельности. Различные сочетания этих компонентов дают
возможность понять, какой именно стиль преобладает у конкретного
руководителя и как он влияет на коллектив. Важно учитывать, что оптимальным
является баланс между этими стилями. Более чёткое распределение полномочий
и активное вовлечение сотрудников в процесс принятия решений могут создать
положительную динамику в работе коллектива, способствуя повышению как
производительности, так и удовлетворённости среди сотрудников. Настоящее
искусство управления заключается в умении адаптировать свой стиль в
зависимости от ситуации и потребностей команды.
Стоит отметить, что несмотря на то, что в диагностике принимало участие
30 человек, это не означает, что каждый человек оценивал стиль руководства
только одного руководителя, сотрудники оценивали как своего
непосредственного руководителя, так и вышестоящего руководителя. Данное
допущение было сделано нами осознанно, так как коллектив школы небольшой
и коммуникация внутри коллектива достаточно интенсивная. Директор
ежедневно общается практически с каждым сотрудником, что дает возможность
любому сотруднику оценить стиль руководства любого из своих начальников.
36
Для выявления взаимосвязи между различными переменными в нашем
исследовании был использован статистический пакет SPSS 25. Поскольку
выборка демонстрировала ненормальное распределение, мы применили
непараметрические методы для анализа данных. В частности, для исследования
взаимосвязей между уровнем эмоционального интеллекта, стилями руководства
и нейротизмом среди руководителей был использован коэффициент корреляции
Спирмена. Этот метод позволил нам выявить потенциальные корреляции между
исследуемыми переменными, учитывая специфику нашего распределения
данных. Использование SPSS 25 и подходящего критерия обеспечили
надежность и валидность полученных результатов, что способствует более
глубокому пониманию динамики взаимодействия между личностными
характеристиками руководителей.
2.2. Анализ и интерпретация результатов исследования
Результаты диагностики личностных качеств девяти руководителей
представлены в таблице 1.
Таблица 1
Результаты диагностики личностных качеств
Уровень ЭИ
Экстраверсия/интроверсия
Нейротизм
Руководитель 1
средний
7 (Интроверсия)
12 (Средний уровень)
Руководитель 2
высокий
10 (Экстраверсия)
5 (Низкий уровень)
Руководитель 3
низкий
15 (Экстраверсия)
17 (Высокий уровень)
Руководитель 4
низкий
9 (Интроверсия)
14 (Высокий уровень)
Руководитель 5
средний
2 (Интроверсия)
18 (Критический
уровень)
Руководитель 6
высокий
20 (Экстраверсия)
7 (Средний уровень)
Руководитель 7
средний
11 (Экстраверсия)
8 (Средний уровень)
Руководитель 8
низкий
5 (Интроверсия)
19 (Критический
уровень)
Руководитель 9
высокий
2 (Интроверсия)
6 (Низкий уровень)
Результаты проведённого анализа личностных характеристик 9
руководителей показывают многообразие эмоциональных состояний в команде
37
ООЧУ «Частная Школа «Ливингстон», что делает их взаимодействие и общую
атмосферу в организации интересными для изучения.
По уровню эмоционального интеллекта можно сказать, что вся группа
разделена поровну на три категории: 33% руководителей обладают высоким
уровнем эмоционального интеллекта, 33% — средним и 33% — низким. Это
означает, что одна треть руководителей способна эффективно управлять своими
эмоциями и эмоциями сотрудников, это повышает их шансы на успех в деловых
коммуникациях и принятии решений. Высокий уровень эмоционального
интеллекта позволяет этим руководителям лучше понимать потребности своей
команды, устанавливать доверительные отношения и способствовать
позитивной атмосфере на рабочем месте. Напротив, руководители с низким
уровнем эмоционального интеллекта могут сталкиваться с трудностями в
управлении конфликтами и поддержании командного духа.
С точки зрения интроверсии и экстраверсии, 5 из 9 руководителей
характеризуются интровертивным стилем. Это может свидетельствовать о том,
что в команде присутствует тренд на более зрелое, аналитическое и вдумчивое
принятие решений. Интроверты часто предпочитают глубокие размышления и
исследование собранной информации перед принятием решения, что может
привести к более обоснованным выводам. В то же время, 4 руководителя с
экстравертивными чертами могут привносить в общее дело энергию, инициативу
и создавать более доверительную, общительную среду, что способствует
улучшению командного взаимодействия и творческой атмосферы.
По шкале нейротизма результаты свидетельствуют о значительном
разбросе. 2 руководителя обладают низким уровнем нейротизма, что
свидетельствует о их устойчивости к стрессу и умении сохранять спокойствие в
сложных ситуациях. Однако 2 руководителя с высоким уровнем нейротизма и 2
с критическим уровнем могут создавать риск для команды, поскольку они могут
быть склонны к эмоциональным всплескам и чрезмерной тревожности, что
может негативно сказаться на эмоциональной атмосфере в коллективе.
38
Таким образом, организация, в которой работают эти руководители, может
испытывать как преимущества, так и сложности из-за разнообразия их
эмоциональных и личностных характеристик. Это многообразие создает
уникальный контекст для взаимодействия и развития, однако важно понимать,
как различные типы управления и уровни эмоционального интеллекта могут
влиять на коллектив в целом. Для повышения общей эффективности команды
может быть полезным провести тренинги по эмоциональному интеллекту или
создать программы поддержки для тех, кто испытывает трудности с управлением
своими эмоциями.
Результаты диагностики стиля руководства представлены в таблице 2.
Таблица 2
Результаты диагностики стиля руководства
Директивность
Коллегиальность
Попустительство
Преобладающий
стиль
руководства
Руководитель 1
12
43
78
Попустительский
Руководитель 2
20
63
22
Коллегиальный
Руководитель 3
62
31
13
Директивный
Руководитель 4
52
42
32
Директивный
Руководитель 5
22
42
64
Попустительский
Руководитель 6
36
68
12
Коллегиальный
Руководитель 7
8
74
24
Коллегиальный
Руководитель 8
64
30
12
Директивный
Руководитель 9
24
58
26
Коллегиальный
Результаты проведённой диагностики стилей руководства среди 9
руководителей
ООЧУ «Частная Школа «Ливингстон» показывают яркую
картину распределения предпочтений в стилях управления, что в значительной
степени влияет на атмосферу в коллективе и результативность командной
работы.
Наше исследование, проведённое среди сотрудников, выявило, что 33%
руководителей (3 человека) склонны к директивному стилю, который
характеризуется высокой централизацией власти и жестким контролем над
подчинёнными. Эти руководители имеют тенденцию принимать решения
39
единолично, часто используя приказы и строгий контроль, что может
способствовать быстрому принятию решений, однако, в то же время, может
вызывать чувство недовольства и подавленности среди сотрудников. Такое
управление может быть уместно в ситуациях, требующих быстрой реакции и
однозначных действий, однако его долгосрочные последствия в виде низкой
моральной устойчивости команды и возможного уменьшения креативности и
инициативы работников становятся важными факторами для оценки
эффективности такого стиля.
44% руководителей (4 человека) демонстрируют склонность к
коллегиальному стилю управления. Этот стиль отличается тем, что
руководители активно вовлекают своих подчинённых в процесс принятия
решений и стремятся создать атмосферу сотрудничества. Коллегиальные
руководители ценят мнение своих сотрудников и часто приглашают их к
обсуждению важных вопросов, что способствует формированию более
сплочённого коллектива и повышению уровня удовлетворенности работой.
Стремление к поддержанию хороших отношений в команде и справедливая
оценка результатов работы способствуют укреплению доверия и меньшей
текучести кадров.
В то же время, 22% руководителей (2 человека) придерживаются
попустительского стиля, при котором проявляется отсутствие активного участия
в управлении. Эти руководители склонны избегать принятия решений, оставляя
многие вопросы на откуп своим подчинённым. Это может вызвать ситуацию
неопределенности и недостатка лидерства в коллективе, когда сотрудники
сталкиваются с отсутствием чёткого плана действий и поддержки. Хотя такой
подход может позволять сотрудникам проявлять самостоятельность, в
долгосрочной перспективе он может привести к снижению эффективности
работы и мотивации команды.
Таким образом, результаты диагностики стилей руководства показали
значительное разнообразие в подходах к управлению. Наиболее
распространённым является коллегиальный стиль, который способствует более
40
гармоничной и продуктивной атмосфере в коллективе, в то время как
директивный и попустительский стили могут привести к различным проблемам,
включая снижение морального духа и продуктивности. Понимание этих динамик
может помочь организациям более осознанно подходить к выбору стилей
управления, адаптируя их к специфике своего коллектива и задач, что в свою
очередь будет способствовать увеличению общей эффективности и качества
работы.
Теперь проведем корреляционный анализ для выявления взаимосвязей.
Результаты представлены в таблице 3.
Таблица 3
Результаты корреляционного анализа
Директивность
Коллегиальность
Попустительство
Экстраверсивность
Нейротизм
УровеньЭИ
Ро
Спирмена
Директивность
1
Коллегиальность
-,728*
1
Попустительство
-0,544
0,017
1
Экстраверсивность
0,025
0,382
-0,538
1
Нейротизм
0,517
-,820**
0,017
-0,268
1
УровеньЭИ
-0,527
,767*
0
0,026
-,843**
1
* Корреляция значима на уровне 0,05 (двухсторонняя).
** Корреляция значима на уровне 0,01 (двухсторонняя).
В рамках изучения взаимосвязи между личностными характеристиками и
стилем руководства, результаты корреляционного анализа выявили три
значимых взаимодействия, которые заслуживают подробного разбора. Первое
ключевое открытие существенно подчеркивает роль эмоционального интеллекта
в формировании коллегиальных отношений на рабочем месте. Сильная
положительная корреляция между уровнем эмоционального интеллекта и
коллегиальностью подтверждает гипотезу о том, что способность руководителя
эффективно управлять собственными эмоциями, понимать и учитывать
41
эмоциональные состояния других является ключевым фактором,
способствующим укреплению доверия и содействию кооперации среди
сотрудников. Эмоциональный интеллект, таким образом, воспринимается как
важный ресурс для формирования благоприятной социально-психологической
атмосферы и развития положительных межличностных отношений в коллективе.
Второе заметное открытие состоит в том, что между нейротизмом и
коллегиальностью существует сильная обратная корреляция. Это указывает на
то, что более высокие проявления нейротизма, которые обычно связаны с
повышенной эмоциональной нестабильностью, тревожностью и склонностью к
стрессу, могут негативно влиять на способность лидера создавать и
поддерживать эффективное сотрудничество и доверительные отношения в
команде. Чем более выражены черты нейротизма у руководителя, тем менее
вероятно, что он сможет обеспечить оптимальное взаимодействие с коллегами,
что отражается на общей коллегиальности и продуктивности работы команды.
Третье важное открытие – чем ниже уровень развития эмоционального
интеллекта, тем выше уровень нейротизма. В контексте нашей работы о
взаимосвязи личностных характеристик руководителя и стиля управления,
результаты корреляционного анализа подчеркивают важность эмоционального
интеллекта для успешного лидерства. Низкий уровень эмоционального
интеллекта, который включает способность осознавать и управлять
собственными эмоциями, предрасполагает руководителей к повышенной
тревожности и импульсивности, что соотносится с высоким уровнем
нейротизма. Это сочетание может негативно сказаться на принятии
управленческих решений, взаимодействии с подчиненными и формировании
здоровой организационной культуры.
Таким образом, проявления нейротизма у руководителей могут
препятствовать эффективному управлению, создавая атмосферу стресса и
нестабильности внутри команды. Важно понимать, что эмоциональный
интеллект выполняет ключевую роль в минимизации негативных последствий
нейротических тенденций. Успешные руководители, обладающие развитым
42
эмоциональным интеллектом, способны лучше справляться с личными и
профессиональными вызовами, устанавливать гармоничные отношения со своей
командой и добиваться высоких результатов в работе.
Эти результаты свидетельствуют о сложной природе взаимосвязей между
личностными качествами руководителя и эффективностью его взаимодействия с
командой. Понимание этих взаимосвязей предполагает не только углубленный
анализ личностных характеристик, но и разработку рекомендаций,
направленных на развитие эмоционального интеллекта и снижение проявлений
нейротизма у руководителей разного уровня, что в конечном счете может
способствовать повышению коллегиальности и эффективности работы в
организации.
2.3. Рекомендации по развитию личностного потенциала в
профессиональной деятельности руководителей среднего и высшего звена
Современный мир достаточно подвижен, гибок и изменчив, в сфере
бизнеса и управления постоянно растет конкуренция, и в этих условиях
личностный потенциал руководителей выходит на первые позиции среди
факторов, влияющих на успех организации. Руководители, которые обладают
высоким уровнем личностного потенциала, способны эффективно управлять
командой сотрудников, и при этом создавать стратегию развития, которая будет
двигать их организацию вперед. Личностный потенциал, который, как мы уже
выяснили, включает в себя эмоциональный интеллект, мотивацию, креативность
и способность к саморегуляции, играет решающую роль в том, как руководитель
справляется с задачами, которые ставит перед ним современный рынок.
Для повышения личностного потенциала руководителю необходимо
уделять время и силы для постоянного образования и самосовершенствования.
По мнению Ф.К. Щукановой, одним из ключевых направлений в этом процессе
являются курсы повышения квалификации. По словам автора, они позволяют не
только обновить профессиональные знания и навыки, но и освоить новые