76
3.2 Оценка эффективности предложенных рекомендаций
Предложенные в данной работе изменения несут системный, характер
и состоят в глубинном изменении сложившейся системы в области
методологии проектного управления в ООО «Ресурсный центр «Академия
КлассИнфо». По результатам внедрения Agile-методологии в компанию были
замечены изменения по следующим критериям: сроки выполнения проекта,
стоимость, качество, управляемость, мотивация сотрудников, внутренняя
коммуникация и внешняя коммуникация.
После внедрения Agile-методологии в ООО «Ресурсный центр
«Академия КлассИнфо» были получены следующие результаты: 5
специалистов компании, включая руководителя прошли обучение по
программе «Основы Agile» в Школе Бизнеса Диполь (г.Саратов), что
мотивировало их на работу в этой методологии. Один из них стал
scrumмастером, еще один – владельцем продукта.
Получилось управлять имеющимися приоритетами и увеличить
прозрачность ведения проектов. В этом помогли такие практики как обзор
спринта, который происходит каждый спринт, в который вовлечены заказчики
и заинтересованные лица. А это случилось 2 раза за месяц, так как был выбран
срок спринта – 2 недели.
Также помог бэклог проекта, который является живым документом, то
есть в который можно постоянно вносить изменения и эти изменения реально
вносятся туда. Это конечно же позволяет лучше управлять изменяющимися
приоритетами и повысить прозрачность ведения проектов.
Следующими результатом внедрения Agile является: повышение
производительности сотрудников и повышение мотивации команды. На
обзоре спринта стало ясно, что за 2 недели команда смогла сделать на много
больше, чем делала до этого в других проектах.
77
На мой взгляд, самая большая ценность изменений, которых мы смогли
достичь после внедрения рекомендаций – это возможность команды проекта
увидеть, какую ценность приносят результаты их труда конечному клиенту и
заказчику. Само по себе, это очень сильно мотивировать их.
Еще одним плюсом стал фокус на один проект, когда специалиста не
отвлекают и не дергают на задачи из разных проектов и он может полностью
сосредоточиться, сфокусироваться на одном. Это существенно увеличило и
производительность команды, и мотивацию участников команды в работе
внутри компании.
Очень многих участников команд проекта, мотивировала сама по себе
эффективная работа в команде, когда команда могла помогать друг другу.
А также многих мотивировало отсутствие бюрократии, многие
отметили это как большой плюс во время ретроспективы, потому что теперь
общение face-to-face напрямую с владельцем продукта, заказчиком на обзорах
спринта.
Команда теперь работает в одном отдельном помещении. Однако, это
оказалось и инвестицией для компании. Ведь, на создание необходимого
пространства было выделено около 150 000 рублей – планирование отдельного
помещения для команды, приобретение сопровождающего материала.
А документы же используются, но теперь они несут большую ценность
чем раньше. Это не просто формальная какая-то вещь, которую нужно
соблюсти, а документы служат конкретным целям. И теперь сотрудники
относятся к ним с большой внимательностью.
Также, участники команды отметили большим плюсом возможность
развиваться в смежных направлениях, благодаря изменению подхода в
сторону оценки компетенции, а не занимаемой должности.
Однако, это стало не только плюсом. На начальном этапе – этот подход
стал сложностью и риском. Он заключается в том, что далеко не все люди
78
готовы вот так сходу стать, что называется T-специалистом. Именно потому,
на этот период в команду были включены сотрудники, готовые к таким
изменениям.
Также, не все готовы нести командную ответственность, человек
говорит, но я как бы свою часть выполнил, свои задачи сделал, но как я могу
нести ответственность за какого-то другого человека. Этот результат оказался
на данный момент сложно-достижимым. Но работа по преобразованию
проектного менеджмента в компании продолжает вестись.
Следующим, что Agile не смог улучшить в рамках компании – это
снижение проектных затрат. Это связано с кросс-функциональной командой в
которых один T-специалист, работает только в одном проекте. Естественно,
если начинает расширяться штат, то это приводит к увеличению проектных
затрат. В процессе работы над проектом бизнес-форума для старшеклассников
«Бизнес-класс» пришлось привлекать дополнительных специалистов (еще 3
человека) в работу компании, в проекты, которые не были связаны с
функционированием Agile-команды.
Для определения изменений в модели поведения команды, в которой
внедрялся Agile было использовано по модели NASA до и после внедрения
Agile-методологии. Подробные показатели представлены в приложении 2 и 3.
Краткие выводы мы можем увидеть в таблице ниже.
Таблица 4.
Результаты анкетирования
Критерии
Показатель
до
внедрения
Показатель
после
внедрения
выражение аутентичной признательности
3,63
4,88
умение видеть и возвращаться к общим интересам
3,50
5,00
умение создавать и поддерживать атмосферу поддержки
4,25
5,75
соблюдение всех договорённостей
4,50
5,63
выражение реалистичного оптимизма при поиске решений
4,25
4,63
100% приверженность результату
3,63
5,38
избегание жалоб и обвинений в процессе работы
3,63
4,25
79
ясность ролей, ответственности и полномочий участников
команды\проекта
4,25
5,13
Как можно заметить у команды выросли показатели по всем критериям
анализа эффективности командных коммуникаций. А это значит
Agileметодологии действительно помогает наладить климат внутри
коллектива создать атмосферу доверия, открытости, причастности и
приверженности к общим целями.
Работа по внедрению Agile-методологии продолжает
вестись. Следующим этапом станет переход на проектные Agile-команды
другие проекты и направления.
Компания ООО «Ресурсный центр «Академия КлассИнфо» видит
новые изменения не как новую догму, а как предложение, как эксперимент.
Когда происходил запуск Agile-команды, был отмечен повышенный интерес к
этой команде со стороны тех сотрудников, которые в нее не попали. Этот
интерес не случаен. Ведь это укрепило планы по внедрению новых практик и
созданию новых проектных команд.
Краткие выводы по третьей главе:
1. Agile-методология, а именно scrum смогу существенно ускорить
процедуру создания и реализации проекта;
2. Мотивация сотрудников качественно работать в компании после
внедрения Agile увеличилась;
3. Agile-методология не может внедряться за 1 месяц. На это нужно
время;
4. Agile-методология не может сократить затраты при реализации
проекта, однако, инвестиции в agile-команды могут дать свои позитивные
результаты.
80
Заключение
Проектная деятельность прочно вошла в жизнь человека. Многое из
того, что нас окружает создано в процессе реализации проекта. Здания.
Сооружения, мобильные телефоны, компьютеры, все это результаты
проектной деятельности.
Из теоретической части данной работы можно отметить, что при всем
многообразии различных видов и типов проектов все они имеют сходные
черты, жизненный цикл, структуру, взаимосвязи подсистем.
Отличие классических методологий управления проектами от
Agileметодологии заключается в том, что Agile работает в запутанных
системах, где не всегда понятно, каким именно должен быть результат и не
всегда понятно, как его достичь.
Исследование Agile в России за 2017 год, проводимое компанией
ScrumTreсk, среди организаций применяющих Agile-подходы и, в частности,
Scrum помогло разобраться в вопросе «Зачем Agile компания?». Самыми
популярными целями внедрения Agile-подходов являются: ускорение
поставки продуктов и проектов на рынок и повышение качества проектов. И
компании действительно отмечают значительный рост по этим показателям.
И есть несколько моментов, которые помогают это сделать. Во-первых,
это кросс-функциональная команда, которая содержит всех необходимых
специалистов для реализации продукта. В отличии от классического
проектного подхода, где специалисты могут быть задействованы частично или
в нескольких проектах одновременно, здесь достигается полная фокусировка
сотрудников на одном проекте. Также можно вспомнить такие техники как
пользовательские истории, которая позволяет нарезать проект на небольшие,
но ценные для конечного пользователя (клиента) части, которые можно
выпускать последовательно и тем самым достичь скорости реализации этого
проекта.
81
При этом цель спринта в scrum – это быстрое получение обратной связи
от заказчика и клиентов, что позволяет реагировать, менять план и повышать
тем самым качество нашего проекта.
В современной управленческой науке и практике все больше внимания
уделяется умению мотивировать людей, созданию эффективно работающей
команды. В Agile это умение приобретает особенную актуальность из-за более
высоких требований к результатам. Работа в Agile подразумевает высокую
скорость реализации проекта, фокусировка на одном проекте и одной задачи в
одну единицу времени.
Несмотря на многие стандартизированные рекомендации, не может
быть единой методологии, которая бы гарантировала успех проекта. Каждая
организация уникальна, как уникальна ее корпоративная культура и
сложившиеся методы работ.
Рассмотрев особенность ООО «Ресурсный центр «Академия
КлассИнфо» можно заметить ряд сложностей, в связи с тем, что она имеет
достаточно сложную бюрократическую структуру. При этом специфика
учреждения, в том что целевой аудиторией является молодежь. И в
организации преобладающее количество сотрудников молодые люди.
Многие проекты ООО «Ресурсный центр «Академия КлассИнфо»
можно отнести к запутанным системам и команде проектов действительно не
хватало Agile-методологии для повышения эффективности.
В данной работе представлены предложения по изменению процесса
работы на примере конкретного проекта. Представлены возможные пути
развития организации, которые попросту не рассматривались ранее. В работе
представлен целый комплекс мер, который способен качественно изменить
результаты деятельности организации и помочь внедрить Agile-методологии в
организацию и организационную структуру.
82
Но прежде всего, для того чтобы их осуществит необходим
определенный кадровый потенциал, людей, которые заинтересованы в
развитии Agile. Здесь явно прослеживается нехватка единой системы
ценностей у сотрудников, корпоративной культуры, сплочённости команды.
83
Список использованной литературы
1) Frame Davidson J. The New Project Management. San Francisco:
Jossey-Bass Publishers, 1994, 328 p.
2) Гущин, А.Н. Методы управления проектами: инфографика :
учебное пособие / А.Н. Гущин. - Москва ; Берлин : Директ-Медиа, 2014. - 313
с.
3) Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: управление проектами по
методу критической цепи / Л. Лич ; науч. ред. О. Зупник ; пер. У. Саламатова.
- 3-е изд. - Москва : Альпина Паблишер, 2016. - 352 с.
4) Стеллман Э., Грин Д. Постигая Agile. Ценности, принципы,
методологии. – М.: Манн, Иванов и Фербер», 2017.
5) Ньютон, Р. Управление проектами от А до Я / Р. Ньютон ; пер. с
англ. ; ред. М. Савиной ; пер. А. Кириченко. - 7-е изд. - Москва : Альпина
Паблишер, 2016. - 180 с.
6) Адлер Ю. От Lean до Agile и далее без остановок // Стандарты и
качество, 2018. - No 2(968). – С. 60-64.
7) Флорентин Ш. Шесть универсальных принципов agile-разработки
// Директор информационной службы: настольный журнал ИТ-руководителя,
2015. - No 8. Октябрь. С. 38-40.
8) Акмаева Р. И., Епифанова Н. Ш., Жуков В. М. Возможности
адаптивной модели agile для менеджмента // Вестник Астраханского
государственного технического университета. Серия: Экономика : научный
журнал, 2017. - No 1. – С.7-16.
9) Бэгьюли Фил Управление проектом. М.: Издательско-торговый
дом ГРАНД-Фаир пресс, 2002, 208 с.
10) Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В.
Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2003, 84 с
11) Володин В. В. Управление проектами : учеб. пособие / В. В.
84
Володин. – Москва : ММИЭИФП, 2006. – 181 с.
12) Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: "Аланс", 1995
- 225 с.
13) ГОСТ Р ИСО 9000–2011. Системы менеджмента качества.
Основные положения и словарь, с.15
14) Грашина М. Основы управления проектами / М. Грашина, В.
Дункан. – Санкт-Петербург : Питер, 2006. – 204 с.
15) Грей Клиффорд Ф., Ларсон Эрик У.. Управление проектами:
Практическое руководство/ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис»,
2003. – 528 с
16) Гузеев В.В. «Метод проектов» как частный случай интегральной
технологии обучения// Директор школы. 1995. № 6. С. 39-47.
17) Денисова А. В. Как стать мастером проекта / А. В. Денисова //
Управление персоналом. – 2005. – № 1-2. – С. 58-61.
18) Емельянов Ю. Управление инновационными проектами в
компании / Ю. Емельянов // Проблемы теории и практики управления. – 2011.
– № 2. – С. 26-39.
19) Ермаков Н.С., Коновальчук Е.В., Новиков Д.А. Типовые решения
и точки контроля в оперативном управлении проектами. Труды 4-й
международной конференции "Когнитивный анализ и управление развитием
ситуаций (CASC'2004)". Москва, 18-20 октября 2004 г., Т. 2, М.: Институт
проблем управления РАН, с. 118-122
20) Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия
решений. http://www.cfin.ru/press/management/1998-6/11.shtml
21) Журнал «Управление проектами»
22) Занковский А.Н. Организационная психология. М.: изд-во
"Флинта" МПСИ, 2000, 648 с.
85
23) Зарницына К. Управление проектами на предприятии : оценка
эффективности / К. Зарницына // Проблемы теории и практики управления. –
2009. – № 7. – С. 106-111. 1
24) Ильин В.В. Проектный менеджмент. – М.,, 2007. – С. 124.
25) Йордон Эдвард Управление сложными Интернет-проектами. М.:
"Лори", 2002, 344с.
26) Ипатов М.И., Туровец О.Г. Экономика,
организация и планирование технической подготовки
производства. М.: "Высшая школа", 1987 - 320 с.
27) Королев Д. Эффективное управление проектами. М.: ОЛМА пресс,
ИНЭС, 2003, 128 с.
28) Кочетков А.И., Никешин С.Н., Рудаков Ю.П. и др. Управление
проектами (зарубежный опыт). СПб.: "Два Три", 1993 - 446 с.
29) Крылов А.Н. Мои воспоминания. Л.: "Судостроение", 1984 - 480 с.
30) Курбатов В.И., Курбатова О.В. Социальное проектирование.
Ростов-на-Дону, "Феникс", 2001, 416 с.
31) Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале Бизнес в стиле фанк.
СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001, 276 с.
32) Липсиц И.В., Косов В.В. Инвестиционный проект. Методы
подготовки и анализа. М.: "Бек", 1996 - 294 с.
33) Локк Дэннис Основы управления проектами. Изд-во «HIPPO»,
2004, 240 с
34) Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами
(справочник для профессионалов). М.: "Высшая школа", 2001 - 880 с.
35) Менегетти А. Проект "Человек", М.: ННБФ "Онтопсихология",
2001, 224 с.