делегированием полномочий как по горизонтали, так и по вертикали;
- специалистами отдела управления персоналом (ОУП) не проводится
регулярный анализ итогов аттестации, профессионального обучения,
профессионально-квалификационного продвижения, изучение причин текучести
кадров и других проблем;
- ограниченно используются источники найма персонала;
- не достаточно предоставляются возможности для карьерного роста,
профессионального обучения и повышения квалификации персонала ООО;
- необходима актуализация локальных нормативно-правовых актов ООО,
регламентирующих трудовые отношения, включая Коллективный договор, Правила
внутреннего распорядка, Положение о заработной плате и стимулировании
работников, а также должностные инструкции и функциональные обязанности.
Как показали результаты анализа в настоящее время как система управления
ООО «Трансконсалт», так и система управления персоналом, входящая в её состав
как подсистема управления, достаточно эффективны. Но для дальнейшего развития
транспортной, хозяйственной и коммерческой деятельности ООО, а также для
сохранения и усиления конкурентных преимуществ на внешнем и внутреннем
целевом рынке транспортно-логистических услуг, необходимо их
совершенствование посредством актуализации действующей кадровой стратегии
ООО «Трансконсалт».
По итогам анализа системы управления персоналом ООО «Трансконсалт»
автором предлагается актуализация действующей кадровой стратегии ООО с
учётом изменений внутренней и внешней среды:
- расширение практики применения контрактной системы найма;
- набор высококвалифицированных кадров с опытом работы;
- усиление роли материального и морального стимулирования работников
ООО;
- адаптация и обучение молодых специалистов;
- активизация процесса развития персонала ООО;
- внедрение современных подходов к подбору, расстановке и ротации кадров;
94
- совершенствование методики проведения аттестации АУП и расширение
категорий аттестуемых работников;
- развитие организационной культуры управления.
Ответственность за разработку и акутуализацию кадровой стратегии и
контроль за их реализацией лежит на дирекции ООО «Трансконсалт» в составе
директора, коммерческого директора, первого заместителя директора (главного
инженера), и главного бухгалтера. А реализацию мероприятий должны
осуществлять специалисты отдела управления персоналом (ОУП) во главе с
начальником отдела.
Актуализацию кадровой стратегии ООО «Трансконсалт» целесообразно
проводить в рамках концепции развития транспортно-хозяйственной деятельности
ООО «Трансконсалт» на период до 2030 года посредством выбора основных
направлений и реализации мероприятий в условиях обострения конкуренции. При
этом необходимо провести исследование и прогнозирование внутреннего и
внешнего целевых рынков транспортно-логистических услуг, а также анализ
внутреннего рынка рабочей силы по двум направлениям:
- наличие на рынке труда работников различных категорий в области
автотранспорта необходимого уровня квалификации, опыта, образования, возраста,
пола и других качественных характеристик;
- динамика оценки стоимости рабочей силы, обусловленная изменениями
совокупности факторов внешней среды.
Как показали результаты анализа конкурентными преимуществами ООО
«Трансконсалт» являются:
- широкий ассортимент основных, сопутствующих и сервисных услуг;
- применение ценовых методов конкурентной борьбы, а именно значительное
снижение тарифов на пассажирские перевозки (до 15%) за счёт экономии текущих
затрат в рамках тарифного регулирования;
- применение неценовых методов конкурентной борьбы: обеспечение
высокого качества предоставляемых услуг, что обеспечено собственным
автомобильным парком, а также высокой квалификацией водителей;
95
- разработанная концепция развития транспортно-хозяйственной
деятельности ООО «Трансконсалт» на период до 2030 года.
При разработке мероприятий программы повышения конкурентоспособности
транспортных услуг ООО «Трансконсалт» необходимо учитывать результаты
анализа выполнения плана реализации по видам услуг в динамике. Прогноз объема
грузовых и пассажирских перевозок юридическим лицам и ИП производится,
исходя из заключённых договоров на транспортное обслуживание сторонних
организаций.
Как показали результаты исследования внутреннего целевого рынка
автотранспортных услуг Республики Беларусь, Брестской области и г.Бреста по
итогам 2018 года конъюнктура рынка (соотношение спроса и предложения) по
видам транспортных, сопутствующих и сервисных услуг неравномерная. Налицо
падение спроса на перевозки грузовым транспортом. А замедление спроса на
пассажирские перевозки вызвано, в том числе резким ростом количества
автомобилей у населения Беларуси.
В рамках рекомендуемых автором основных направлений повышения
конкурентоспособности транспортных услуг ООО «Трансконсалт» автором
предлагается Программа повышения конкурентоспособности транспортных услуг
ООО «Трансконсалт» на 2019 год в составе 15-и мероприятий, направленных на
максимальное использование конкурентных преимуществ ООО и повышение
эффективности транспортно-хозяйственной и коммерческой деятельности, которые
позволят обеспечить рост конкурентных преимуществ, усиление конкурентной
позиции ООО и его дальнейшее развитие. Все 15 предлагаемых мероприятий
сгруппированы по 4-м разделам: организационно-технические, маркетинговые,
кадровые и финансово-экономические мероприятия. Плановый общий
экономический эффект по Программе повышения конкурентоспособности
транспортных услуг ООО «Трансконсалт» на 2019 год по 15-и мероприятиям
составит 560тыс.руб., поэтому можно рекомендовать её к внедрению.
В рамках общей стратегии наступательного развития автором рекомендуется
использование бизнес-стратегии родственной диверсификации, направленной на
96
усиление конкурентных преимуществ, а именно: предоставление авторемонтных
услуг как для собственного потребления (обслуживание собственного автопарка),
так и сторонним организациям и физическим лицам на имеющихся свободных
производственных площадях ООО «Трансконсалт». Автором предлагается
инвестиционный проект организации автосервисного центра (АСЦ) ООО
«Трансконсалт» по ремонту грузовых и легковых автомобилей на базе
авторемонтного участка, в котором имеются свободная производственная площадь
подсобных помещений. В нём планируется оказание услуг юридическим лицам по
договорам по безналичному расчёту и физическим лицам за наличный расчёт.
По результатам расчетов автором предложен эффективный проект по
организации АСЦ ООО «Трансконсалт» на 2019 год, реализация которого позволит
обеспечить рентабельность оборота на уровне 19% и рентабельность собственных
вложений – 24,8%. Коэффициент деловой активности (оборачиваемости)
планируется на уровне 1,3. Точка безубыточности авторемонтных услуг АСЦ ООО
«Трансконсалт» составит 107696.руб. Полная окупаемость затрат АСЦ будет
обеспечена в течение 4,04мес. Это объясняется организацией АСЦ на свободных
площадях подсобных помещений ООО, а также наличием основного
авторемонтного оборудования. По проекту планируется приобретение только
дополнительного оборудования, инструмента и инвентаря.
Как следует из раздела 1 Устава ООО «Трансконсалт» основная цель или
миссия – удовлетворение потребностей юридических и физических лиц в грузовых
и пассажирских перевозках, а также логистических и прочих услугах. Она лежит в
основе выработки и реализации общей стратегии роста ООО. Для обеспечения её
реализации строится система целей функциональных стратегий в рамках дерева
целей:
- получение прибыли от транспортно-хозяйственной и коммерческой
деятельности ООО;
- развитие экономического потенциала ООО;
- развитие кадрового потенциала ООО;
- повышение благосостояния и качества жизни членов трудового коллектива;
97
- обеспечение конкурентоспособности транспортных услуг и конкурентной
позиции ООО на целевом рынке транспортно-логистических услуг.
Каждая цель посредством декомпозиции разбивается на ряд задач,
обеспечивающих достижение данных целей посредством разработки и реализации
функциональных стратегий ООО «Трансконсалт» (маркетинговой,
производственной, кадровой, инновационной, инвестиционной и других), имеющих
свою адекватную систему целей, что приводит к множественности целей и, как
следствию, снижению эффективности процесса принятия управленческих решений.
Структура целей развития ООО «Трансконсалт» определяется миссией как
главной или основной целью, определяющей проводимую наступательную
стратегию роста ООО, а также наличием системы целей, определяющих
функциональные стратегии.
Для ООО «Трансконсалт» можно выделить 4 основных сферы планирования
целей:
1) Доходы от транспортной, хозяйственной и коммерческой деятельности
ООО (рентабельность по видам услуг; сегменты внешнего и внутреннего целевого
рынка транспортных услуг; финансово-экономические показатели; ресурсы;
экономический потенциал; инновационная деятельность;
2) Работа с заказчиками грузоперевозок, пассажирами и прочими клиентами;
3) Работа с сотрудниками ООО (изменения внутренней среды, система
управления персоналом, уровень организационной культуры);
4) Социальная ответственность (социально-этичный маркетинг услуг, охрана
труда и техника безопасности персонала, охрана окружающей среды).
Принятая концепция развития транспортно-хозяйственной деятельности ООО
«Трансконсалт» на период до 2030 года предполагает расширение целевого
сегмента внутреннего и внешнего рынка транспортных услуг. Автором
предлагается стратегия родственной диверсификации: расширение ассортимента
родственных авторемонтных, сервисных и диагностических услуг ООО.
Её реализацию целесообразно провести посредством разработанного
автором инвестиционного проекта организации автосервисного центра (АСЦ) по
98
ремонту грузовых и легковых автомобилей на свободных производственных
площадях подсобных помещений ООО площадью 95кв.м. Для его технического
оснащения необходимо дополнительное оборудование, инвентарь и инструмент в
составе активной части основных фондов. Кроме того, необходимо привлечение
квалифицированного персонала численностью 27 человек в составе кадров
различных категорий. С целью экономического обоснования предлагаемого проекта
организации АСЦ ООО произведён расчет основных показателей, отражающих
эффективность предлагаемого автором проекта на 2019 год.
При условии внедрения данного проекта рекомендуется актуализация
функциональной кадровой стратегии ООО «Трансконсалт» в связи с созданием в
составе организационной структуры управления автосервисного центра (АСЦ) в
качестве нового структурного подразделения с численностью 27 человек. Плановая
среднесписочная численность в 2019 году возрастёт на 142% и составит 92
человека. Автором предлагается реорганизация кадровой работы в рамках
пересмотра должностных инструкций и функциональных обязанностей
специалистов отдела управления персоналом (ОУП).
По итогам исследования можно сделать следующие выводы:
1. Основными заказчиками грузовых перевозок ООО «Трансконсалт»
являются, в основном, транспортные и строительные организации г.Бреста,
Брестского района и Брестской области. Основным заказчиками пассажирских
перевозок ООО являются туристические организации и население. Несмотря на
высокий уровень насыщенности конкурентной среды ООО «Трансконсалт» имеет
реальную возможность наращивания своего экономического потенциала и
расширения целевого сегмента внутреннего рынка посредством использования
своих конкурентных преимуществ.
2. Необходима оптимизация организации пассажирских и грузовых перевозок
ООО «Трансконсалт» с применением новых логистических схем. Окупаемость
отдельных пассажирских маршрутов составляет около 95%, что негативно
отражается на конечных результатах деятельности ООО.
99
3. В условиях обострения конкуренции на внутреннем и внешнем целевых
рынках транспортных услуг главными критериями совершенствования
оргструктуры и рыночной модели управления ООО «Трансконсалт» становятся
обеспечение их эффективности и конкурентоспособности путём оптимизации
следующих параметров:
- небольшие по численности структурные подразделения, укомплектованные
минимальным числом высококвалифицированных кадров;
- минимизация числа иерархических уровней управления;
- с целью развития инновационного процесса и диверсификации транспортно-
логистический деятельности введение в оргструктуру управления венчурных групп
(команд) высококвалифицированных специалистов по освоению новых видов услуг
и других инноваций.
4. В ходе конкурентной борьбы ООО «Трансконсалт» необходимо делать упор
на неценовые методы конкурентной борьбы: внедрение прогрессивных форм и
методов обслуживания пассажиров (по предварительным заказам), повышение
культуры обслуживания, а также на развитие кадрового потенциала и
актуализацию кадровой стратегии ООО в связи с необходимостью использования
новой бизнес-стратегии стратегии родственной диверсификации услуг:
расширение ассортимента родственных сервисных услуг (авторемонтных и
диагностических). Её реализацию целесообразно провести посредством
разработанного автором и предлагаемого к внедрению инвестиционного проекта
организации автосервисного центра (АСЦ) ООО «Трансконсалт» по ремонту
грузовых и легковых автомобилей на 2019 год.
5. При условии использования предложенной автором стратегии родственной
диверсификации и внедрении инвестиционного проекта организации АСЦ
рекомендуется актуализация функциональной кадровой стратегии ООО
«Трансконсалт» в связи с созданием в составе организационной структуры
управления автосервисного центра (АСЦ) в качестве нового структурного
подразделения с численностью 27 человек. Плановая среднесписочная численность
в 2019 году возрастёт на 142% и составит 92 человека. Автором предлагается
100
реорганизация кадровой работы в рамках пересмотра должностных инструкций и
функциональных обязанностей специалистов отдела управления персоналом (ОУП).
101
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Гражданский кодекс Российской Федерации: часть 1 от 30 ноября 1994 г.
№51-ФЗ (текущая редакция). — режим доступа: http://www.consultant.ru.
2. Гражданский кодекс Республики Беларусь [Текст]/ Мн.: НЦПИ РБ, 2000.-620c.
3. Трудовой кодекс Республики Беларусь. - Мн.: Амалфея, 2002.- 980 с.
3. Инвестиционный кодекс Республики Беларусь:– Мн.: ООО «ИПА Регистр», 2001.
4. Основные положения по составу затрат, включаемых в себестоимость
продукции (работ, услуг) - Мн.: Дикта, 2009.
5. О предприятиях в Республике Беларусь: Закон РБ // Ведомости РБ. 1991, № 3.
6. Беляев А.М. Производственный менеджмент: Учебник для бакалавров /
И.Н. Иванов, А.М. Беляев, В.В. Лобачев - М.: Юрайт, 2013. - 574 c.
7. Блинов А.О. Управление изменениями: учебник / А.О. Блинов, Н.В. Угрюмова. –
М.: Дашков и К°, 2017. - 304с.
8. Брассингтон Ф. Основы маркетинга: учебное пособие / Ф. Брассингтон,
С. Петтитт. – М.: Бизнес Букс, 2014. – 536 с.
9. Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. – 416 с.
10. Весенин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.
11. Виханский О.С. Менеджмент: учебник, 5-е изд., стереотип. / О.С. Виханский. –
М.: Магистр; ИНФРА-М, 2011. – 457 с.
12. Галькович Р.С. Основы менеджмента - М.: 2007.- 356 с.
13. Гайнутдинов Э.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие /
Э.М. Гайнутдинов, Л.И. Поддерегина. - Мн.: Вышэйшая шк., 2010. - 320 c.
14. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2006. – 254 с.
15. Идрисов, А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности
инвестиций: учеб. пособие – М.: Филин, 2010. – 516 c.
16. Качалин, В.В. Финансовый учет и отчетность в соответствии со стандартами
GAAP: учеб. пособие / В.В Качалин. - М.: Дело, 2011. - 317 с.
17. Курс MBA по стратегическому менеджменту=Portable MBA inStrategy / под ред.
Л. Фаэой, Р.
102
18. Рэнделл, А. Ильина. - 4-е изд. – М.: Альпина Паблишерз, 2016. - 587 с. — режим
доступа http://biblioclub.ru.
19. Липсиц И.В. Основы маркетинга: учебник / И.В Липсиц., М.Н. Дымшиц. – М.:
Геотар-Медиа, 2014. – 208 с.
20. Лыгина Н.И. Маркетинг товаров и услуг: учебник / Н.И. Лыгина, И.Р. Ляпина. –
М.: Форум: ИНФРА-М, 2011. – 240 с.
21. Мазилкина Е.И. Управление конкурентоспособностью : учебное пособие/ Е.И.
Мазилкина; 2 - е изд. , стер.. - М.: Омега-Л, 2008 – 452 c.
22. Маслов В.И. Теория и практика лидерства в XXI веке. – М., Берлин: Директ-
Медиа, 2017. - 89 с. — режим доступа http://biblioclub.ru.
23. Мармашова С.П. Конкурентные стратегии на мировых рынках : методическое,
учеб. изд. / С.П. Мармашова. - Мн. : АУ при Президенте РБ, 2006. - 130 с.
24. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф Хедоури пер.
с англ.– М.: Дело, 1992.- 667 с.
25. Михненко П. А. Современный стратегический анализ: handbook. — М.:
Университет «Синергия», 2016. - 116c. — режим доступа http://www.e-
biblio.ru
26. Михненко П. А. Анализ и разработка корпоративной стратегии: handbook / П. А.
Михненко, А. Л. Дрондин. — М.: Университет «Синергия», 2017.- 62c. — режим
доступа http://www.e-biblio.ru
27. Михайлов, Ф.М. Управление персоналом: классические концепции и новые
подходы /Ф.М. Михайлов. – Казань, 2008.- 318 с.
28. Орехов С. А. Корпоративный менеджмент: учебное пособие / С. А. Орехов,
В. А. Селезнев, Н. В. Тихомирова. — 4-е изд., перераб. — М.: Дашков и К°,
2017. — 440. [Электронный ресурс]. — режим доступа http://biblioclub.ru.
29. Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата / под
ред. О. Нижельской; пер. Е. Калинина. — 4-е изд. — М. : Альпина Паблишерз,
2016. — 716 с. [Электронный ресурс]. — режим доступа : http://biblioclub.ru.
103