- организационная структура;
- возрастная, квалификационная и должностная структура персонала;
- система оплаты труда и система мотивации кадров.
Каждый из них требует контроля со стороны руководства (дирекции)
предприятия и выработки решений, основанных на принципах обратной
управленческой связи.
Разработка кадровой стратегии предприятия основывается на следующих
базовых принципах:
- персонал - человеческий ресурс, способный обеспечить предприятию
конкурентные преимущества и достижение лидерских позиций при условии
прогнозирования, планирования и обеспечения его оптимального использования,
развития и качества;
- управление персоналом основывается преимущественно на применении
экономических и социально-психологических методов и составляет одну из
важнейших функций управления организации на всех иерархических уровнях
управления. При этом линейное руководство делегирует службам управления
персоналом определенные полномочия в области организации работы с персоналом,
оставляя за собой право принятия решения в пределах установленной компетенции;
- персонал рассматривается как человеческий капитал, приобретенный
предприятием в ходе конкурентной борьбы, а расходы на персонал как
долгосрочные инвестиции в его развитие;
- персонал является носителем корпоративной культуры и ценностей
предприятия и способствует созданию его положительного обобщенного образа
(Corporate image), что увеличивает нематериальные активы предприятия;
- предприятие, как работодатель и нанимаемый персонал выступают как
социальные партнеры, разделяющие цели производства и способы их достижения,
определяемые общей и функциональной кадровой стратегией и реализуемой
посредством мероприятий кадровой политики;
14
- предприятие обеспечивает своему персоналу удовлетворение социальных,
духовных и материальных потребностей в соответствии с вкладом каждого из
сотрудников в обеспечение конечных результатов деятельности;
- предприятие ориентируется на установление длительных трудовых
отношений с каждым сотрудником, основанных на соблюдении требований
трудового законодательства и позволяющих сотруднику полностью реализовывать
имеющийся уровень профессиональной компетентности, а также совершенствовать
его в направлениях, определяемых потребностями деятельности предприятия и
уровнем должностной компетенции сотрудника;
- сотрудники и руководство кадровой службы в полной мере участвуют в
процессе выработки кадровой стратегии, а не только в ее реализации.
Главной целью реализации кадровой стратегии предприятия является
обеспечение качественного кадрового потенциала на уровне, позволяющем
наиболее эффективно реализовать стратегические цели и задачи на каждом этапе ее
деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее
достижение соответствия его качественных и количественных характеристик
текущим и перспективным потребностям предприятия.
Для оценки эффективности применяемых форм и методов реализации
кадровой стратегии как стратегии управления персоналом целесообразно проводить
количественную и качественную оценку эффективности по различным методикам,
учитывающим как экономические, так и социальные эффекты роста
производительности труда, снижения текучести кадров, обучения персонала с
последующим освоением смежных профессий и других показателей. При наличии
низкой эффективности следует изменить подходы к разработке кадровой политики,
либо пересмотреть состав мероприятий в рамках каждого из её направлений.
При разработке кадровой стратегии предприятия нецелесообразно опираться
только на рассчитанные контрольные показатели. Необходимо с помощью
ситуационного подхода определить эффективность проводимой предприятием
кадровой стратегии.
15
Кроме того, при разработке, реализации и актуализации кадровой стратегии
предприятия должны учитываться следующие факторы:
- совершенствование трудовых отношений и локальных нормативных актов:
разработка новых Положений, распорядка, прав и обязанностей сотрудников в
составе контрактов, кадровых программ предприятия;
- усиление мотивации труда сотрудников: совершенствование
индивидуальных контрактов и коллективных трудовых договоров в регулировании
условий и оплаты труда, а также участие профсоюзов в данном процессе;
- совершенствование обратных связей в рамках подсистемы управления
кадрами в рамках системы управления предприятием;
- внедрение передового зарубежного опыта развитых рыночных стран в
области подбора, набора, ротации и стимулирования кадров в рамках концепции
«человеческого капитала»;
- реформирование подсистемы управления охраны труда на предприятии в
целях снижения уровня производственного травматизма, профессиональной и
производственной заболеваемости, соблюдения мер по технике безопасности и
охране труда.
Базой для реализации вышеуказанных факторов в рамках при разработке,
реализации и актуализации кадровой стратегии предприятия является обеспечение
устойчивого баланса интересов работников, работодателей и государства. Причем,
необходимо учитывать, что человеческий капитал по сравнению с другими видами
капитала предприятия (основным и оборотным) занимает доминирующее
положение. Именно персонал предприятия является центральным звеном при
решении вопросов конкуренции, экономического роста и обеспечения высоких
конечных результатов и эффективной деятельности предприятия.
Как уже отмечалось, руководством предприятия совместно с кадровой
службой на базе разработанной общей стратегии предприятия должна
разрабатываться функциональная кадровая стратегия, которая реализуется
посредством проведения мероприятий кадровой политики. Место и роль
16
функциональной кадровой стратегии в составе функциональных стратегий
предприятия показаны схематично на рисунке 1.1.
Общая стратегия предприятия
Функциональные стратегии:
марке-
тинговая
иннова-
ционная
инвест
иционная
произво
дственная
кад-
ровая
внешне-
эконо-
мическая
Операционные стратегии подразделений предприятия
Рисунок 1.1 - Взаимосвязь общей и кадровой
(функциональной) стратегий предприятия
Процесс выработки функциональной кадровой стратегии предприятия
складывается из следующих этапов:
1. В соответствии с общей стратегией долгосрочного развития предприятия на
среднесрочную и долгосрочную перспективу (до 10-15 лет) разрабатываются
прогнозные показатели потребности в трудовых ресурсах.
2. Определяются конкретные цели в области трудовых отношений
предприятия и задачи для их достижения. Это этап конкретизации прогнозных
показателей на среднесрочные (до 5 лет) и краткосрочные периоды (один-два года).
Именно на этом этапе привлекаются планово-экономическая и кадровая службы, а
также другие подразделения предприятия.
3. Непосредственная разработка кадровой стратегии. Данный этап включает
как аналитическую часть, так и проектную. Анализ внешней и внутренней среды,
оценка рынка труда и конкурентных потребностей предприятия при формировании
штатов, что позволяет определить так называемый «портфель стратегий»,
включающий стратегии: маркетинга; кадров; инноваций; инвестирования,
17
ассортиментную, внешнеэкономическую и другие. Данный перечень может
изменяться в зависимости от приоритетов развития предприятия. Неизменной
составляющей является кадровая стратегия, от эффективности которой зависят
конечные результаты деятельности предприятия. Таким образом, третий этап
разработки кадровой стратегии предприятия является центральным.
4. Реализация выработанной кадровой стратегии представляет собой как
разработку, так и использование механизмов, обеспечивающих достижение
поставленных целей. К ним относятся организационные и социально-
экономические механизмы, реализующие кадровую стратегию посредством
мероприятий кадровой политики в рамках программы «Кадры».
5. Контроль за ходом реализации кадровой стратегии со стороны руководства
предприятия (директора или заместителя директора по организационно-кадровой
работе) и корректировка стратегии в случае отклонения от текущих критериев
достижения конечной цели или недостаточной эффективности её реализации.
Как следует из вышеприведенного перечня этапов выработки кадровой
стратегии предприятия, сам процесс ее формирования фактически осуществляется
на третьем этапе разработки, который является центральным.
Таким образом, в условиях рыночной экономики отечественным
предприятиям необходимо использовать новые подходы к формированию и
реализации кадровой стратегии предприятия с учетом инновационных теорий
менеджмента персонала и практических достижений развитых рыночных стран.
Главный акцент в рамках системы управления персоналом должен быть сделан на
развитие кадрового потенциала предприятия.
Её реализация посредством кадровой политики предприятия через систему
мероприятий программы «Кадры» включает: оптимальный подбор, расстановку и
обеспечение кадрами производственно-хозяйственного процесса предприятия в
рамках трудового коллектива, ротацию кадров, их подготовку и переподготовку,
стимулирование, совершенствование труда и внедрение НОТ, повышение
квалификации и профессионально-образовательный рост кадрового потенциала.
18
1.2 Кадровая стратегия как основное конкурентное преимущество
предприятия
Рассмотрим основные факторы или критерии, которые влияют или
обеспечивают конкурентные преимущества предприятия и определяют как
конкурентоспособность продукции, работ, услуг, так и конкурентоспособность
самого предприятия, в целом. Так, Артур А. Томпсон-мл и А. Дж. Стрикленд
предлагают при разработке стратегии организации (предприятия) на основе анализа
отрасли и конкуренции выявлять ключевые факторы успеха, в том числе: качество
и характеристики продукции; репутация (имидж); производственные мощности;
использование технологий; дилерская сеть и возможности распространения;
инновационные возможности; финансовые ресурсы; издержки по сравнению с
конкурентами; обслуживание клиентов [26, с. 234].
По мнению Дж. Стрикленда, всю совокупность факторов, влияющих на
конкурентоспособность, предлагается разделить на три группы:
- цели, которые ставит перед собой организация;
- ресурсы, которыми располагает организация (в настоящее время
доминирующими становятся трудовые ресурсы);
- факторы внешней среды.
Девид Кревенс считает, что при разработке стратегических перспектив
руководство организации (предприятия) должно во главу угла ставить ключевые
компетенции, которые определяются: конкурентными преимуществами;
универсальностью (конкурентное преимущество в различных ситуациях);
сложностью дублирования. Он предлагает группировку компетенций (факторов)
осуществлять согласно направленности функциональных процессов [21, с. 119]:
- внешние (направленные из внешнего окружения внутрь организации).
Внешние процессы связывают организацию с ее внешним окружением, обеспечивая
обратную с ней связь и формируя внешние связи. Они задают также направленность
компетенциям организации, определяемым внутренними и двусторонними
функциональными процессами;
19
- внутренние (идущие изнутри организации) и двусторонние. Внутренние
процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей.
При этом исследуемые внутренние и внешние процессы характеризуются
множеством компетенций (факторов).
Данный подход по набору факторов, определяющих конкурентоспособность
предприятия, позволяет ему построить свою структуру управления, ориентируясь на
межфункциональное взаимодействие. Одновременно следует учитывать, что
конкурентоспособность также определяется качеством продукции, ее ценой,
продвижением продукции, работ, услуг на рынки, мощностью сбытовой сети.
В качестве дополнительных критериев, определяющих
конкурентоспособность предприятия, можно выделить следующие [17, с. 338]:
- критерий, отражающий в динамике степень удовлетворения потребителя;
- временной критерий эффективности производства.
В целом, большинство исследователей в области факторного анализа и оценки
конкурентоспособности считают главными следующие характеристики
конкурентной диагностики, выступающие в роли факторов: цена, затраты на
эксплуатацию или потребление, предоставляемый сервис, реклама, имидж и
авторитет фирмы, соотношение между спросом и предложением. А в качестве
итогового критерия оценки конкурентоспособности продукции признается доля
рынка, занимаемая продукцией данного предприятия [18, с. 74].
В настоящее время на первый план выдвигается проблема усиления и
удержания конкурентных преимуществ предприятием, а именно максимизация
сроков удержания конкурентных преимуществ. Ведь то, как долго можно
удерживать конкурентные преимущества, зависит, в основном, от трех факторов:
- Первый фактор определяется тем, каков источник преимущества.
Существует целая иерархия источников конкурентных преимуществ. Конкурентные
преимущества низкого порядка или ранга, такие как дешевая рабочая сила или
сырье, довольно легко могут получить и конкуренты. Они могут скопировать эти
преимущества, найдя другой источник дешевой рабочей силы или сырья, или же
20
свести их на нет, выпуская свою продукцию или черпая ресурсы там же, где и лидер
отрасли.
Конкурентные преимущества более высокого порядка или ранга
(патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или
услуг, репутация фирмы, основанная на усиленной маркетинговой деятельности,
или тесные связи с клиентами, укрепляемые тем, что менять поставщика клиенту
будет накладно) можно удерживать более длительное время. Им присущи
определенные особенности:
- чтобы добиться таких преимуществ, требуются большие навыки и
способности – специализированный и более квалифицированный персонал,
соответствующее техническое оснащение и во многих случаях тесные связи с
главными клиентами;
- они обычно возможны при условии долговременных и интенсивных
капитальных вложений в производственные мощности, в специализированное
обучение персонала, в проведении НИОКР в маркетинге.
Выполнение некоторых видов деятельности (реклама, сбыт продукции)
создает материальные и нематериальные активы (репутацию предприятия, хорошие
отношения с клиентами, базу специальных знаний и компетенций).
Часто за наиболее долго удерживаемыми конкурентными преимуществами
стоит сочетание крупных капиталовложений с более высоким качеством работы и
продукции, что придает им динамическое ускорение. Постоянные инвестиции в
новые технологии, маркетинг, развитие сети фирменного обслуживания или в
быструю разработку инновационных товаров, работ и услуг еще больше осложняют
конкурентам задачу.
Итак, конкурентные преимущества более высокого порядка или ранга не
только дольше сохраняются, но и связаны с более высоким уровнем эффективности
деятельности предприятия. Тогда как конкурентные преимущества, базирующиеся
лишь на снижении уровня издержек, как правило, не устойчивы и недолговечны,
равно как и на основе дифференциации товаров.
21
Например, если рабочая сила дешева, то предприятие можно обойти фирму с
гораздо более высокой производительностью труда, в то время как в случае
дифференциацией, чтобы обойти конкурента, нужно, как правило, предлагать такой
же набор товаров, если не больший. Кроме того, преимущества на основе только
затрат более уязвимы еще потому, что появление новых товаров или другие формы
дифференциации могут уничтожить преимущество, полученное при производстве
старых товаров.
Вторая причина, определяющая удержания и сохранения конкурентного
преимущества – количество имеющихся у фирм явных источников конкурентного
преимущества. Если фирма опирается только на какое-либо одно преимущество
(менее дорогую конструкцию или доступ к более дешевому сырью), конкуренты
постараются лишить ее этого преимущества или найти способ обойти его, выиграв
на другом производственном факторе.
Поэтому предприятия, долгие годы удерживающие лидерство на целевом
рынке, стремятся обеспечить себе как можно большее количество конкурентных
преимуществ во всех звеньях цепочки ценности. Ведь наличие большего числа
преимуществ перед конкурентами значительно усиливает конкурентную позицию
предприятия.
Третья причина сохранения конкурентного преимущества – постоянная
модернизация производства. Если предприятие, став лидером на целевом рынке, т.е.
достигнув лидирующей конкурентной позиции, остановится в своём развитии,
любое конкурентное преимущество со временем будет скопировано конкурентами.
Поэтому оно должно создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же
скоростью, с какой конкуренты могут копировать уже имеющиеся преимущества.
Главная задача – неустанно улучшать показатели фирмы, чтобы усилить и
удержать имеющиеся конкурентные преимущества. Например, более эффективно
использовать кадровый потенциал предприятия или (и) эксплуатировать
производственные мощности или организовать более гибкое обслуживание
клиентов. Конечно, множественные конкурентные преимущества позволят
обеспечить предприятию качественно новый уровень. Тогда конкурентам
22
потребуется срочно улучшать собственные показатели, на что у них может просто
не хватить ресурсов и времени.
В итоге, для того, чтобы удержать конкурентное преимущество, необходимо
расширять набор его источников и совершенствовать их, переходить к
преимуществам более высокого порядка, которые дольше сохраняются. Именно так
поступили японские автомобильные фирмы: первоначально они вышли на
зарубежные рынки с недорогими машинами малого класса и достаточно высокого
качества, добиваясь успеха за счет дешевой рабочей силы.
Но уже тогда, еще имея это преимущество, они начали совершенствовать
свою продукцию и стали активно вкладывать средства в строительство крупных
заводов с современным оснащением, что обеспечило дополнительный эффект
масштаба. Затем они стали обновлять технологию, первыми внедрив систему "точно
в срок" ("just in time") и использовали ряд других методов повышения качества
труда и продукции и роста эффективности. Это дало более высокое качество, чем у
зарубежных конкурентов, и, как следствие, надежность товаров и высокий уровень
удовлетворенности покупателей.
Для сохранения преимущества нужны изменения внутренней среды
предприятия как реагирование на изменения внешней среды (тенденций развития
внутреннего и внешнего целевых рынков и т.д.). Надежда на провал новой
технологии, применяемой конкурентом, или игнорирование нового сегмента рынка
и канала сбыта недопустимы.
Причина того, что лишь отдельным фирмам удается удержать лидерство,
кроется в том, что любому лидеру крайне трудно менять стратегию, так как
принесшая успех стратегия обеспечивает стабильность, поэтому так велико
сопротивление изменениям. Вопрос о том, чтобы изменить цепочку ценностей, т.е.
заменить старые конкурентные преимущества или добавить новые ставится иногда
слишком поздно. Поэтому в структуре отрасли и происходит смена лидеров. Всё
чаще новаторами и новыми лидерами становятся небольшие специализированные
фирмы. Как раз на такой специализации и основывается получение новых
конкурентных преимуществ.
23