27
предоставление сотрудникам возможности принимать участие в
усовершенствовании деятельности компании и ее подразделений;
формирование условий для сотрудников для создания групп по
интересам.
В текущее время применяются популярностью 4 базовые формы
привлечения сотрудников к руководству зарубежными нефтегазовыми
корпорациями:
Участие сотрудников в контроле над условиями труда и качеством
выпускаемой продукции на уровне цеха;
Создание советов рабочих, в которых сотрудники участвуют
наравне с руководством;
Формирование и усовершенствование системы участия в
распределении прибыли;
Обеспечение возможности для делегирования представителей
сотрудников для участия в деятельности совета директоров корпорации.
Еще одна существенная черта зарубежного менеджера - это его
компетентность.
Ее характеризуют 5 аспектов: профессиональный, социальный,
стратегический, управленческий и функциональный.
Каждый аспект включает в себя несколько разных факторов:
1. Профессиональная компетентность:
университетское образование;
опыт штабной и линейной работы;
работа в различных функциональных областях;
опыт работы за рубежом;
владение иностранными языками.
2. Социальная компетентность:
умение работать в международной команде;
умение мотивировать и убеждать других;
28
умение учиться и приспосабливаться к нововведениям;
личное обаяние;
умение разрешать конфликты.
3. Стратегическая компетентность:
системное мышление;
глобальное мышление;
способность прогнозировать и предвидеть;
способность самостоятельно решать возникшую проблему;
безопасность взаимоотношений.
4. Управленческая компетентность:
o организаторские способности;
o сила убеждения;
ответственность;
руководящий авторитет;
управленческое поведение.
5. Функциональная компетентность:
способность принимать решения;
инициативность;
навыки, которые связаны с работой;
выносливость в работе;
гибкость в работе.
Системный подход к компетентности дает возможность достигать
высокого качества в руководстве крупными нефтегазовыми компаниями,
помогает компаниям адаптироваться к переменам во внешней среде и
трансформирует компании к постепенному организационному развитию.
Еще одна важная особенность зарубежного стиля руководства
персоналом нефтегазовой компании – это наличие 3 типов ограничений:
Вариативное позиционирование – это четкое определение
номенклатуры товаров и услуг;
29
позиционирование на базе потребностей – это выделение разных
групп потребителей и ориентирование на новую и наиболее перспективную
группу;
позиционирование на базе фактора доступности – это
использование особых способов повышения удобства для потребителей.
Развитая инфраструктура, высокая конкуренция и высокая
восприимчивость к инновационным методам руководства позволяют
сформировать у менеджеров зарубежных нефтегазовых компаний
эффективной жизненной стратегии, в которой сочетаются духовный идеализм
и практичная рациональность научных знаний.
В мире применяется несколько различных моделей мотивации
персонала, которые учитывают национальную специфику определенного
государства.
В первую очередь это тесно связано с особенностями корпоративной
культуры различных народов. Вместе с тем существуют классические модели
мотивации (японская и американская), которые сложились исторически и
значительно отличаются от всех остальных.
Японская модель мотивации имеет следующие особенности:
Образование - это ключевой фактор успеха в японской системе. Главная
отличительная черта японского образования – это направленность обучения,
которая начинается еще с детского возраста, на умение наблюдать различные
процессы, проводить их анализ, понимать результаты анализа и на основании
этого предпринимать различные действия.
К решению вопросов конкурентоспособности японские менеджеры
подходят с позиции комплексных идей качества и тщательного изучения
требований клиента и уважения к его требованиям.
Государство также существенно повлияло на повышение качества
продукции, выполняя контроль обязательной сертификаций той продукции,
которая предназначена для реализации на внешнем рынке.
30
Очень важная особенность японской модели мотивации – это система
пожизненного найма, которая берет начало из национальных традиций. В
результате большинство крупных компаний не знают, что такое текучесть
кадров, а их работники на всю свою оставшуюся трудовую жизнь связывают
себя и свои интересы с интересами компании.
Еще одна особенность японской модели - это система «рингисэй»,
которая предусматривает многократное согласование всех управленческих
решений на различных уровнях. В результате ответственность за принятое
решение несет не персонально руководителя, а распределяется между всеми
руководителями разных уровней (принцип групповой деятельности). Главный
плюс такой системы – это разнообразие мнений и свобода при обсуждении
принимаемых решений.
Основная специфика японской модели заключается в отождествлении
работников с компанией. Японская модель направлена на постоянное
поддержание и усиление этого отождествления. Один из весьма эффективных
методов японского кадрового менеджмента - это постоянный контакт
руководителей со своими подчиненными, поощрение частых и неформальных
связей между сотрудниками. Важное место в японской модели занимает
патернализм, или так называемая система «компания – одна семья» или
«система сюдансюги», которая основана на тщательно продуманном учете
человеческого фактора.
Японская модель также предусматривает систему оплаты и
продвижения «по старшинству». Продвижение по карьерной лестнице и,
соответственно, рост зарплаты напрямую зависят от трудового стажа
сотрудника в определенной компании и от его возраста. Главным принципом
японской модели мотивации является регулярное повышение зарплаты в
зависимости только от стажа, без учета квалификации и должности
сотрудника.
31
Кроме того, применяются различные многочисленные надбавки,
которые учитывают перемены в социальном положении, например, рождение
детей.
Все рабочие в Японии защищены гарантированным уровнем доходов.
Основную часть базовой заработной платы составляет минимальная
заработная плата, которая устанавливается в каждой префектуре
индивидуально в зависимости от размера потребительской корзины, возраста
и семейного положения сотрудника, а также от других факторов. Другая часть
базовой заработной платы находится в зависимости от стажа работы в данной
компании и квалификации сотрудника. Весьма разнообразен набор различных
дополнительных выплат и льгот для сотрудников: единоразовое
вознаграждение тем, кто проработал в компании более 8 лет, выплата
компенсации на лечение, страхование жизни или оплата обучения за счет
компании, возможность покупки со специальной скидкой различных товаров.
Сотрудникам, которые проработали в компании до 60 лет,
выплачивается вознаграждение в размере зарплаты за 4,5 года. Зарплата
японского работника включает жалование, которое зависит от должности,
категории, стажа и семейного положения, бонус, который зависит от доходов
компании и оплаты по заслугам, которая зависит от результатов его личной
деятельности. В Японии существенно меньше разрыв в зарплате между
высшим управляющим звеном и рабочими, чем в США или других странах.
Специфика американской модели мотивации изначально была связана с
национальной спецификой американцев: способностью бороться до конца,
утверждать свой индивидуализм и лидерство. В основном это было связано с
историей американского государства, которое, в отличие от большинства
других крупных стран, было создано сравнительно недавно – только в 1776
году. Иммигранты и их потомки создали в американском обществе
психологию человека, который для того, чтобы выжить в новых для себя
условиях проживания, вынужден был рассчитывать исключительно на свои
силы.
32
Основной вид мотивации в США – это денежное стимулирование. В
основном, оно состоит из двух частей: базовой зарплаты, которая
выплачивается за выполненную работу, и различных дополнительных льгот,
которые могут составлять до сорока процентов базовой заработной платы.
В практике американских компаний применяются разные методы
мотивации труда, которые связаны с материальным поощрением. Часто
используются, так называемые, аналитические системы оплаты труда,
специфика которых заключается в дифференциальной оценке, в баллах уровня
сложности выполняемой работы с учетом прикладываемых физических
усилий, квалификации сотрудников, условий труда и др. Расстановка
приоритетов дает возможность определить законность требований к
сотрудникам и устранить необоснованные претензии.
Весьма популярна в США система грейдов, которую можно
рекомендовать к внедрению в современных российских компаниях. Сущность
грейдирования заключается в том, что все должности в компании оцениваются
по определенному ряду критериев, таких, например, как требования к
квалификации сотрудника, уровень ответственности за исполнение работы,
влияние работы на финансовый результат и др., согласно специфике
деятельности компании. В результате формируется система функционально-
должностных уровней, где должности построены в иерархию согласно их
ценности для компании. К грейду привязывается вилка оплаты и объем
различных социальных гарантий и льгот. Это приводи к тому, что оплата труда
работников становится не только справедливой и прозрачной, но и
управляемой, что чрезвычайно важно. Весьма сложной подобрать такой
универсальный метод стимулирования труда, который учитывал бы все
интересы, как работодателя, так и работника. Компания всегда пытается
оплачивать труд сотрудников с учетом своих целей, но минимально, чтобы
сотрудник не уволился, а тот, в свою очередь, пытается получать как можно
большую зарплату. Именно система грейдов дает возможность связать
зарплату и логику бизнеса, а также уладить комплекс проблем, которые
33
связаны с мотивацией персонала. Внедрение данной системы делает
компанию конкурентоспособной на внешнем и внутреннем рынках, так как
увеличивается прозрачность компании для инвесторов и, следовательно,
растет ее капитализация.
Система грейдирования, которая является базовой с американской
системой мотивации, основана на теории справедливости Джона Стэйси
Адамса. Теория справедливости гласит, что сотрудники весьма субъективно
определяют отношение полученного вознаграждения к потраченным усилиям
и затем сравнивают его с вознаграждением других сотрудников, которые
исполняют похожую работу. При выполнении оценки сотрудник в уме
рассчитывает определенное соотношение, которое характеризует
справедливость начальства по отношению к нему. Сотрудник ощущает, что к
нему относятся справедливо, если вознаграждение адекватно затратам усилий.
Сотрудник сравнивает свое вознаграждение с вознаграждением других
сотрудников компании и понимает, за что ему платят деньги. Он понимает,
как можно повысить свою зарплату, поскольку видит, откуда берется зарплата
у коллег. Это снижает возможность несправедливой оценки и завистливого
отношения к более высокой зарплате других сотрудников, что, в результате,
повышает морально-психологический микроклимат в коллективе и
удовлетворенность сотрудников условиями труда.
Однако у данной системы также есть недостатки. Среди них можно
назвать затратность и трудоемкость внедрения данной системы мотивации,
поскольку она требует сравнительно большого периода времени для
формирования всей системы и существенных денежных ресурсов. Также
система является достаточно сложной, поэтому появляется потребность в
привлечении сторонних консультантов для ее эффективного внедрения.
Для эффективной работы персонала применяются процедуры
оценивания сотрудников, которые выполняются не реже одного раза в год. По
результатам оценивания у сотрудника или остается прежний уровень
квалификации и, следовательно, такая же заработная плата, или ему
34
присваивается более высокий уровень квалификации и увеличивается его
оплата труда.
Осознание сотрудниками своей значимости для компании позитивно
влияет на качество их внутреннего развития и стимулирует на формирование
новых полезных инициатив. В этом аспекте система оценки персонала - это
логичное и необходимое дополнение системы грейдов.
Объем внедрения оценки персонала зависит от возможностей и
особенностей компании. Это может быть простая формальная оценка
профессионального стажа и уровня образования или это может быть
комплексная оценка профессиональных компетенций сотрудников.
Кроме классических моделей мотивации (японской и американской),
применяются также и другие.
Таким образом, в России и за рубежом подходы к мотивации труда
существенно отличаются, несмотря на применение одинаковых теорий
мотивации труда, которые были сформированы, в основном, зарубежными
специалистами. Самые значительные успехи в построении системы
мотивации труда были достигнуты в Японии и в США.
1.4 Проблемы в мотивации персонала России и построение
мотивационной системы в организации
Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей
стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт
передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране.
Анализировалась западная и американская классика – А. Маслоу, Г. Герцберг,
Э. Мак-Грегор др. В конце 70-х – начале 80-х гг. прошлого века много
внимания уделялось анализу системы человеческих отношений,
человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM,
японских «кружков качества».
Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая
промышленная социология почти сошли на нет. Радикальные перемены
35
произошли в отраслевом распределении рабочей силы, системе материального
мотивационного воздействия денежных доходов на население.
Сформировались новые требования организаций к количеству и качеству
персонала, изменилась система распределения занятости сотрудников.
14
Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной
стабилизации в экономике России обозначились существенные изменения в
этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на
практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений
невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску
новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время
во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты
управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти
методы и опыт могут быть с успехом применены и в России. В нашей стране
формирование рыночных отношений в социально-трудовой сфере происходит
по причине структурных преобразований, которые затрагивают абсолютно все
сектора экономики.
Серьезным недостатком отечественных организация, является частый
факт недооценки важности человеческого ресурса в организации,
интеллектуального и профессионального ресурсов. А ведь человеческий
потенциал имеет для организации решающее значение. Хорошо обученный,
мотивированный и организованный сотрудник всегда будет являться
конкурентным преимуществом организации.
15
Управление мотивацией персонала стало активно развиваться только в
последние десять лет. В основном разработку эффективных мотивационных
систем ведут крупные предприятия, которые обладают определенными
ресурсами. Хотя все руководители всегда сознавали, что в современном
менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты.
14
Дряхлов Н., Куприянов Е. «Системы мотивации персонала в Западной Европе и США .
Проблемы теории и практики управления»2018 г.
15
Захаров Н.Л. «Загадка русской души, или особенности мотивации труда российского персонала».
/ Управление персоналом – 2017г.
36
Мотивация персонала является основным средством обеспечения
оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового
потенциала.
Как функция управления, она реализуется через систему стимулов, т.е.
любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или
отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей
или достижения его целей. Между тем, жизнь не стоит на месте: «Тот фактор,
который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду,
завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто
точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть
мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он
срабатывает».
16
Для эффективного использования мотивации персонала в
целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо
представлять ее сущность, то есть потребности, интересы, способности,
желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.
Развитие рыночных отношений в России требует постоянного
обновления и совершенствования системы мотивации и стимулирования
труда, поскольку существующие механизмы мотивации персонала
оказываются недостаточными.
17
Ряд проблем, которые возникли за последние пять лет активной работы
по управлению мотивацией персонала можно обозначить как:
Государственные;
Экономические;
Социально-психологические,
Нравственные;
Управленческие.
16
Верхоглазенко В. «Мост между интересами». Маркетология2016г.
17
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. – СПб.: Питер, 2015г.