16
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой
осуществляется работа, а мотивирующие— с самим характером и сущностью
работы. При отсутствии или недостаточной степени наличия гигиенических
факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако если они
достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут
мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадек-
ватность мотивирующих факторов не приводит к неудовлетворенности работой.
Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует
работников на повышение эффективности деятельности.
Многие организации пытались осуществить теоретические выводы с
помощью программ обогащения труда. В ходе программы обогащения работа
реструктурируется и расширяется, чтобы принести больше удовлетворения и
вознаграждения ее непосредственному исполнителю. Обогащение труда
направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы
исполнитель почувствовал сложность и важность назначенного бизнеса,
независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных
операций, ответственность за это, чувство что человек выполняет отдельную и
полностью независимую работу[9].
Модель Герцберга, как и модель Маслоу, носит ограниченный характер,
поскольку она основана главным образом на исследовании работы менеджеров
и специалистов - «белых воротничков». Точное следование этой модели
приводит к недооценке значения мотивирующей роли материального
стимулирования, статуса и отношений сотрудников с коллегами. Тем не менее
Герцберг внес значительный вклад в изучение мотивации, он расценивает
концепцию иерархии потребностей Маслоу и делает его более применимым на
практике. В целом Герцберг сделал многое, чтобы лучше понять существенные
факторы работы и удовлетворения, но, как и его представители, он не смог
достичь цели разработки всеобъемлющей теории мотивации работы. Его модель
охватывает только часть значимой мотивации к работе, но она не дает
адекватного описания этого сложного процесса.
17
В попытке преодолеть недостатки вышеуказанных моделей Клейтон
Альдельфер предложил модифицированную трехуровневую иерархию
потребностей. Ученый предположил, что изначально работники заинтересованы
в удовлетворении потребностей в существовании (E, существования), сочетая
физиологические факторы и факторы безопасности (заработная плата,
физические условия труда, гарантии сохранения рабочего порядка,
дополнительные выгоды). Следующей категорией потребностей является спрос
на отношения (R, связанные потребности), т. е. потребность в воспитании и
восприятии менеджерами, подчиненными и коллегами, а также другими.
Наконец, третья группа потребностей состоит из требований роста (G, grouth
needs), которые включают стремление к самоуважению и самореализации.
Теория EPG утверждает:
- чем меньше удовлетворяется потребность в отношениях, тем выше
потребность в существовании;
- чем меньше удовлетворяет потребность в росте, тем выше потребность
в отношениях.
Другими словами, если человек не в состоянии удовлетворить
потребности высшего порядка, он возвращается к предыдущему уровню.
В отличие от других авторов Альдерфер утверждал, что потребности
более высокого уровня становятся мотивирующим фактором только после
удовлетворения потребностей более низкого уровня или того, что лишение
чего-либо является единственным способом активизации потребностей.
Например, согласно теории EPG, происхождение человека и культурная среда
могут определять, что потребности в связях будут предшествовать
неудовлетворенным потребностям существования, и чем больше
удовлетворяются потребности в росте, тем сильнее они становятся[10].
1.2 Технологии и методы мотивации персонала в современной
организации
Процессуальные теории указывают на то, что поведение человека зависит
от того, какие потребности заставляют его действовать, что он ищет, чего хочет
18
и какие возможности у него есть для этого. Однако, даже если предположить,
что все это хорошо известно, по-прежнему нет никакой гарантии, что можно
будет точно понять мотивацию человека. Однако из этого не следует, что моти-
вационный процесс не может быть реализован и управляться. Существует ряд
теорий, которые показывают, как работает процесс мотивации и как люди могут
мотивироваться для достижения желаемых результатов.
Значимые теории мотивации основаны на потребностях и связанных с
ними факторах, определяющих поведение людей. Теории процессов
рассматривают мотивацию в другом плане. Они анализируют, как человек
распределяет усилия для достижения разных целей и как выбирается конкретный
тип поведения. Теории процессов не оспаривают существование потребностей,
но считают, что исследования людей определяются не только ими, но и
функцией восприятия и ожиданий, связанных с этой ситуацией, и возможными
последствиями выбранного типа поведения.
Теория подкрепления
Теория подкрепления основана на многочисленных исследованиях, среди
которых важное место занимают работы Б. Скиннера и А. Бандуры.
Теория подкрепления основана на принципе изменения организацион-
ного поведения, что указывает на систематическое поощрение (усиление)
желательного организационного поведения и неспособность укрепить или
наказать нежелательное организационное поведение
Б. Скиннер считал, что поведение можно контролировать, изменяя его
эффект (с помощью поощрения или наказания), используя концепцию раннего
кондиционирования. Поощрение (подкрепление) - очень важный принцип
преподавания. В каком-то смысле мотивация - это внутренняя причина
поведения, а усиление - внешняя причина. Таким образом, положительное
подкрепление повышает чувствительность, то есть реакцию на стимул, или
вызывает повторение поведения, предшествующего прикреплению. Без
подкрепления нет измеримой модификации поведения. Существует
положительное подкрепление и отрицательное подкрепление (например,
19
нежелание быть среди лаггардов, получать выговор от деканата может заставить
ученика приложить больше усилий для подготовки к занятиям и экзаменам). А.
Бандура полагал, что поведение можно описать в терминах непрерывного
взаимодействия между познавающими, поведенческими и окружающими
детерминантами. В отличие от Б. Скиннера А. Бандура считал, что когнитивную
деятельность нельзя игнорировать в объяснении и изменении поведения[11].
Основываясь на теории социального обучения, А. Бандура рассматривает
моделирование поведения, воображения и самоконтроля. Родители, друзья,
видные люди, популярные актеры становятся объектом подражания, поскольку
человек может идентифицировать себя с ними. Воображение также является
одним из факторов, влияющих на поведение человека. Например, можно
использовать ассоциации мышления для запоминания события. Человек также
пытается воспитывать себя, отказываясь от курения, заставляя себя вставать
рано, чтобы не опоздать на работу и т. д.
Теория ожиданий
Теория ожиданий уходит своими корнями в концепции К. Левина и
Э. Толмена относительно процесса познания, а также в концепции выбора
поведения и полезности классической экономической теории. Однако первая
теория ожидания в отношении мотивации труда сформулирована Виктором
Врумом. В отличие от большинства критиков предметной теории, он предложил
свою теорию ожидания в качестве альтернативы, полагая, что модели
сопутствующей поддержки недостаточно адекватно объясняют сложные
мотивационные процессы.
Согласно этой теории мотивация сотрудников определяется поведением:
- Менеджер, который при определенных условиях стимулирует
деятельность сотрудника;
- работник, который уверен, что при определенных условиях он будет
награжден;
- работник и менеджер, признавая, что определенное улучшение качества
работы им будет даваться определенная награда;
20
- сотрудник, который сравнивает размер вознаграждения с суммой,
необходимой для удовлетворения конкретной потребности.
Следовательно, теория ожидания подчеркивает необходимость улучшить
качество работы и уверенность в том, что это будет отмечено руководителем, и
это позволит сотруднику удовлетворить их потребности (рисунок 4).
Рисунок 4. Теория ожиданий
Основываясь на теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник
должен обладать реальными потребностями, которые могут быть в значительной
степени удовлетворены организацией. Менеджер должен следить за ходом своих
подчиненных и поощрять их к удовлетворению конкретных ожиданий
сотрудника.
Стейси Адамс, психолог-исследователь General Electrictrick, разработал и
использовал мотивационную теорию справедливости в своей практической
деятельности. Корни этой теории можно найти в теории когнитивного
диссонанса и теории обмена. Согласно теории справедливости, люди склонны
поддерживать «хорошие отношения с другими и исправлять их, делая их
равными». Им было интересно увидеть их усилия и проделанную работу, а также
усилия других сотрудников. Эта теория рассматривает мотивацию с точки
зрения сравнения между людьми.
Эта теория использует четыре важных параметра:
- личность - люди, которые воспринимают справедливость и опровергают
его;
- вклад - множество элементов, которые человек приносит к завершению
работы (его навыки, опыт, навыки, возраст, национальность и т. д.).);
21
- результат - то, что человек ожидает получить от своей работы;
- стандарт для сравнения - любой человек или группа людей, с которыми
они работают, сравнивают свой вклад и результаты.
Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют
отношение вознаграждения, полученного к затраченным усилиям, и соотносят
его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если сравнение указывает на несправедливость, то есть человек считает,
что его коллега получил большую награду за ту же работу, - у него есть
психологическое напряжение. В этом случае необходимо исправить ситуацию и
мотивировать сотрудника[12].
Основной вывод теории справедливости для практики управления
заключается в том, что до тех пор, пока люди не начинают полагать, что
получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться снизить
интенсивность труда. Следует, однако, отметить, что восприятие и оценка
справедливости относительны, а не абсолютны. Основной проблемой теории
Адамса является идентификация менеджерами оценки сотрудниками их
трудового вклада и результатов, определение ссылочных групп и характеристика
восприятия работником затраченных усилий и полученного восприятия. В
дополнение к рассмотренным теориям мотивации исследования
организационного поведения привели к появлению других теорий и моделей,
таких как модель саморегуляции, теория постановки целей, теория ориентации,
теория управления, теория представлений и т. д.
1.3 Построение системы мотивации персонала в организации
В современных условиях относительно быстрого внедрения в
производство новой техники и высоких технологий усиливается экономическая
и социально-психологическая значимость качества трудовой жизни,
ориентирующая на осуществление мер по совершенствованию трудовой
мотивации, то есть тех условий, посредством которых раскрываются трудовой
потенциал каждого работника и эффективность деятельности всего персонала.
Учитывая, как преимущества, которые ассоциируются с качеством трудовой
22
жизни, так и его давно признанную нехватку, ключевой вопрос заключается в
том, как повысить направленную на решение задач организации мотивацию
сотрудников[13].
Высокое качество трудовой жизни наблюдается в развитом обществе как
один из основных стимулов для продуктивной работы. Соответствующее
качество трудовой жизни должно способствовать раскрытию творческих
способностей рабочего, когда основным мотивом его работы становится не
зарплата или должность, а удовлетворение, которое он получает от
профессиональных достижений благодаря самовыражению и самоутверждению.
Когда человек чувствует, что атмосфера на рабочем месте способствует
удовлетворению его эмоциональных потребностей, он чувствует гораздо более
сильную мотивацию, чем то, что может быть создано материальным чувством.
Слова и действия лидера могут поощрять людей и повышать их самооценку.
Положительные отзывы об эффективности должны быть адекватными и
искренними.
Чтобы мотивировать других, лидер на любом уровне должен овладеть
принципом самомотивации путем повышения самооценки. Степень влияния на
людей зависит от целостности его личности, т. е. от соблюдения моральных и
этических принципов.Руководитель, управляя людьми, должен соблюдать
следующие рекомендации:
быть уступчивым;
использовать практику одобрения;
быть примером скромности, трудолюбия;
демонстрировать, что он поддерживает сотрудников;
выполнять свои обещания;
отличаться ответственным отношением к делу;
продвигать сотрудников по служебной лестнице;
часто говорить сотрудникам «давайте сделаем вместе», а не «сделай
доверять работникам;
заботиться о сотрудниках, не позволять зависеть от себя;
23
уважать работников;
обеспечивать сотрудникам чувство безопасности, защищенности;
внушать сотрудникам чувство собственной значимости;
признавать заслуги работников;
вселять им веру в свои способности и в самих себя;
научиться слушать людей. Р. Г. Им-хоффа рекомендует: «Дайте
другим излить душу. Это может не помочь вам, но наверняка поможет им» ;
контролировать эмоции; подавлять в себе чувство неприязни к лю-
дям, находить в них хорошее;
делегировать свои полномочия;
работать с подчиненными в позитивном ключе и всегда с хорошим
настроением;
поддерживать в сотрудниках уверенность в период неудач;
преподносить свои достижения работникам как совместные;
благодарить людей за работу;
воспитывать в себе терпимость к людям;
радоваться, когда работа «бросает вам вызов»;
быть приверженцем и образцом самодисциплины;
концентрироваться на конкретных целях;
использовать рациональные методы работы;
постоянно пополнять свои знания, посещать тренинги по развитию
личности.
В новых усложняющихся и динамичных условиях функционирования
экономики руководитель становится главным действующим лицом всех
изменений и прогресса. Среди новых требований к сегодняшнему руководителю
– кардинальное изменение отношения к человеческому фактору, понимание
значимости качества трудовой жизни персонала, что ориентирует на
осуществление мер по совершенствованию трудовой мотивации, на
предоставление работникам возможностей для профессионального роста,
самовыражения и самореализации[12].
24
Основываясь на логике системного построения и функционирования от
общего через частное к единичному (особенному), система принципов
формирования и развития качества трудовой жизни выглядит следующим
образом (рисунок 5):
1) общие принципы – системообразующие, предъявляемые ко всем
системам, имеют универсальный характер и распространяют свое действие на
все уровни и подсистемы формирования и развития социально-трудовых
отношений в целом и качества трудовой жизни в частности;
2) специальные принципы, отражающие специфику объекта
формирования и развития, т.е. качества трудовой жизни в организации,
специфику функций и взаимодействий субъектов социально-трудовых
отношений в сфере формирования и развития качества трудовой жизни.
Принципы формирования и развития качества трудовой жизни
общие
специальные
Целенаправленность
Профессиональное и квалификационное
развитие работника
Системность и комплексность
Содержательность и обогащение труда
Правовая защищенность
Воспроизводство рабочей силы и личности
работника
Оптимизация
Трудовая (производственная) демократия
Соответствия
Гласность в оценке качества трудовой жизни
Учет внешних и внутренних фак-
торов
Целостность трудового коллектива
Научность
Социальная справедливость
Непрерывность
Дифференцированность
Реализация трудового потенциала
Инновационность
Всеобщая вовлеченность
Рисунок 5. Принципы формирования и развития качества
трудовой жизни
Разработка системы инновационных технологий управления мотивацией
персонала подразумевает работу в двух направлениях. Первое направление – это
обеспечение оптимальных условий трудовой деятельности. Сюда можно отнести
такие факторы, как организационная культура, привлекательность работы,
25
организация рабочего места, возможность профессионального и личностного
развития сотрудника, социально-психологический климат в коллективе,
принадлежность к какой- то профессии или конкретной фирме и т.д. Эти
факторы косвенно воздействуют на мотивацию персонала и используются не
только в рамках системы мотивации, но и в системе управления организации в
целом. Второе направление – это система прямого воздействия на
производственное поведение работников. Сюда относятся различные виды
материального и нематериального поощрения сотрудников (оклад, премии,
бонусы, доплаты, страхование, личный автомобиль или кабинет, продвижение
по службе, достижение результата, похвала начальства, признание коллег,
возможности самостоятельного принятия решения и т.п.) [13].
Подведем итоги. Учёт всего комплекса мотивирующих воздействий
позволяет руководителю адекватно реагировать на ситуацию и поощрять
работников в соответствии с их вкладом и целями организации. При этом любое
воздействие должно осуществляться комплексно. Следовательно, данные
мероприятия призваны обеспечить улучшение положения компании по всем
основным направлениям её функционирования. Таким образом, проблемы
внедрения инновационных технологий мотивации в системы организационного
управления становятся в наши дни одним из ключевых условий сохранения и
развития бизнеса. Главное состоит в том, чтобы выявить, как руководители
могут узнать, когда и при каких обстоятельствах их организации действуют
эффективно. Действительный процесс оценки эффективности организации
значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд.
В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут
рассматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления
моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные
ценности[14]. К нематериальным стимулам могут быть отнесены любые
стимулы трудовой деятельности, за исключением денежного и неденежного
материального вознаграждения персонала.