56
Рисунок 8. Структура Управление маркетинга ООО " Технология "
Примечание – Источник: собственная разработка по данным
предприятия
Таблица 7
Заработная плата работников отдела маркетинга продаж согласно
должностных окладов(штатное расписание)
Специалисты
Оклад
тыс.
руб.
премия
(на 40%),
тыс. рублей
Начислен
Зар.
плата,
тыс. рублей
Нач.отдела
66960
26784
93744
Вед.специалист
54720
21888
76608
Специалист
34440
13776
48216
Примечание – Источник: собственная разработка
В таблице 7 был рассмотрен вариант начислений по заработной плате ,
где видно , что заработок в прямую зависит от реализованной продукции .
В том случае, если бы сотрудники не нашли покупателя на продукцию, то
получили бы свою минимальную заработную плату в размере должностного
оклада и премии согласно положений об оплате труда.
Таблица 8
Заработная плата с учетом вознаграждения по комиссионной
системы оплаты труда
Специалисты
Оклад
тыс.
руб.
премия
(40%),
тыс.
рублей
Выручка
от про-
даж
тыс. руб
Вознаграждение
Начислен
Зар.
плата,
тыс. руб-
лей
%
от вы-
ручки
рублей
Нач.отдела
66960
26784
252630
0,4
1018
94762
Вед.специалист
54720
21888
152351
0,4
608
77216
Специалист
34440
13776
83560
0,4
334
48550
Примечание – Источник: собственная разработка
Управление
маркетинга
Отдел маркетинга
продаж
Группа
маркетинговых
исследований и
анализа
Группа
ценообразования
Группа
стратегического
маркетинга
Отдел маркетинга
закупок
Группа сырья
Группа
вспомогательных
материалов
Группа оборудования
и металлов
57
Из расчетов проведенных в таблице 8 можно увидеть , что заработная
плата работников УМ , состоит из тарифной части (оклада) и ежемесячного
вознаграждения в процентном отношении от выручки, полученной от
реализации продукции:
Начальник отдела -94762 руб – 93744руб = 1018руб.
Ведущий специалист- 77216 руб - 76608руб = 608руб.
Специалист по продажам- 48550 руб- 48216 = 334руб.
Размер заработной платы работника в прямую зависимость от роста
объемов реализованной продукции, на экспорт, снижения запасов готовой
продукции и поступления валютной выручки, характеризующих эффективность
его работы .
В ООО « Технология» применяется повременно-премиальная система с
комиссионными выплатами - разновидность комиссионной системы оплаты
труда, при которой работникам сверх тарифной заработной платы за фактически
отработанное время производятся премиальные и комиссионные выплаты.
При введении новых условий оплаты труда (на основе гибких систем
оплаты труда), не допускается снижение размеров заработной платы работников
на момент их введения. Под гибкими системами оплаты труда следует понимать
виды: на основе тарифной сетки, разработанной в обществе; на основе
комиссионной системы; на основе «плавающих» окладов; на основе грейдов.
Комиссионная система оплаты труда является довольно популярной в
современных условиях, особенно для предприятий, которые занимаются сбытом
различных товаров и продукции. Она позволяет установить прямую зависимость
заработной платы сотрудника от выручки, которую он принес предприятию,
стимулируя его таким образом к максимальной эффективности.
Основным достоинством данной системы является то, что она позволяет
обеспечить относительную равномерность заработной платы при сезонном
характере продаж (например, комиссионные выплаты за показатели реализации
могут использоваться в периоды высоких продаж, премиальные выплаты за
достижение иных показателей - в периоды спада продаж).
58
Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала ООО
«Технология».
Повышение эффективности деятельности предприятия можно обеспечить
через создание условий для зарабатывания доходов каждому работнику
исходя из его вклада в конечные результаты деятельности предприятия, участия
в инновационных процессах[29]. Для объективного стимулирования наемных
работников, участвующих в инновационных процессах необходимо внедрение
системы оплаты труда по конечным результатам деятельности предприятия .
Помимо основного заработка, существует система доплат, надбавок и
премий, призванная обеспечивать повышение квалификации, интенсивности
труда, выполнение трудовых обязанностей в определенных условиях,
возмещение дополнительных затрат труда, компенсацию потерь в заработке, а
также проявление инициативы в выполнении поручений и заданий.
Однако организация заработной платы ООО, основанная на использовании
традиционных элементов в виде тарифных ставок и окладов, разного вида
премий, доплат и надбавок не в полной мере соответствует требованиям
современной рыночной экономики.
Проведя анализ системы мотивации персоналом в ООО «Технология»,
можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно. В компании
используется комплексная система мотивации, которая включает в себя
материальную мотивацию, нематериальную мотивация, и также внимание
уделяется и социальному обеспечению.
В ООО «Технология» в УМ рекомендуется провести изменение системы
оп
ла
ты труда, уйти от окладной системы за
ра
бо
тн
ой платы. Необходимо разбить
зарплату сотрудников на постоянную, переменную часть и бонусы. Ра
зр
аб
от
ат
ь
и довести до сотрудников механизм фо
рм
ир
ов
ан
ия переменной части зарплаты.
Для мотивации работников в ООО «Технология» необходимо
предпринять следующие меры:
– придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение
работников средней и высокой квалификации;
, что также надо
учитывать,
59
– во избежание ошибок руководство параллельно с планированием общих
тенденций развития предприятия должно прогнозировать потребность в
персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы
соответствовала всем требованиям должности;
– сделать возрастные границы более гибкими и, в первую очередь,
принимать во внимание профессиональные кач
ест
ва претендента, а не его
возраст;
– за
бо
ти
ть
ся о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие
людей, могущих заменить ка
ко
го
–л
иб
о сотрудника, наносит ощутимый ущерб;
– применять ма
те
ри
ал
ьн
ое стимулирование труда, которое об
ес
пе
чи
т
более высокую производительность ра
бо
тн
ик
ов;
– применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и
слабых сторон персонала, ег
о соответствия требованиям должности. Эт
о
позволяет руководству сделать до
ст
ат
оч
но надежный вывод о во
зм
ож
но
ст
и
поощрения или наказания ра
бо
тн
ик
а [32].
Се
го
дн
я задачи стимулирования трудовой де
ят
ел
ьн
ос
ти успешно
решаются за сч
ет гибких систем оп
ла
ты труда. Рассмотрим, как по
до
бн
ая
система может быть пр
им
ен
ен
а в ООО «Технология». Принципы ре
ал
из
ац
ии
данной си
ст
ем
ы оплаты тр
уд
а для ру
ко
во
ди
те
ле
й и сл
уж
ащ
их, руководителей
по
др
аз
де
ле
ни
й могут бы
ть следующими.
Поскольку за
рп
ла
та за ит
ог
и работы у большинства со
тр
уд
ни
ко
в,
особенно у руководителей и ведущих сп
ец
иа
ли
ст
ов, в ги
бк
их бестарифных
си
ст
ем
ах составляет зн
ач
ит
ел
ьн
ую долю в ставке, но
ме
нк
ла
ту
ра и ко
ли
че
ст
во
плановых по
ка
за
те
ле
й в си
ст
ем
е стимулирования им
ею
т особое зн
ач
ен
ие.
Поэтому дл
я различных ру
ко
во
ди
те
ле
й и сл
уж
ащ
их ООО «Технология»
необходимо установить комплексные пла
ны – по измеряемым стоимостным
критериям, – и на основе данных критериев подводить обобщающие, т.е.
комплексные ито
ги. Таковыми для гибкой бестарифной системы установим:
– по предприятию в целом – объем продаж, прибыльность.
, что также надо
учитывать,
60
Чтобы устранить конфликты в команде, снять напряжение и улучшить
командный дух, создание команды поощряется к использованию
неофициального общения в команде:
- организация ежегодных совещаний для обмена опытом, круглых столов,
которые будут распространять технологию, используемую департаментами, и
приведут к единству трудовых коллективов различных подразделений,
формированию общих целей и задач персонала, направленных на достижение
цели компании.
Электронные коммуникации, отчеты, даже такие технологии, как Skype,
хотя они обеспечивают возможность организации видеоконференций, они не
заменят личное общение. Опасность состоит в том, что вы можете потерять
чувство команды и корпоративного духа.
Создание команды - это инновационный способ создания команды, она
формирует корпоративную культуру и решает многие практические проблемы:
она обеспечивает совместный активный отдых сотрудников и стимулирует их
развитие. Таким образом, формируется новая корпоративная этика, где
приоритет отдается целям команды, а не личным целям, а в команде доминируют
открытые и доверительные отношения. Организация коллективного
строительства должна проводиться регулярно, что поможет снизить уровень
удержания, избавиться от трудовых конфликтов и многих проблем с персоналом.
Выполняя игровые задачи, сотрудники узнают друг друга и учатся доверять. Что
дает команда на практике: эмоциональное единство команды;
- повышение эффективности совместной работы;
- стимулирование развития уже сформированной команды;
- повышение эффективности как вертикальных, так и горизонтальных
отношений в компании;
- содействие внедрению различных нововведений в работе;
- повышение эффективности, адекватности и эффективности
реагирования на изменения как внутри компании, так и на рынке;
- способность избегать появления разрозненных групп интересов;
61
- приобретение навыков для поиска выхода из нестандартных ситуаций
и развития стрессового мышления; - повысить продуктивность культуры;
- помочь участникам в «создании команды» расслабиться, удалить
«социальную оболочку»;
- привлечь количество рабочих в процессе формирования команды;
- добиться сплоченности команды;
- передать основные ценности команды;
- позволить каждому сотруднику внести свой вклад в решение проблем.
Организация создания команды улучшит отношения между коллегами, создаст
единую команду, покажет личный потенциал каждого участника и
продемонстрирует важность корпоративной этики для развития компании в
целом. В то же время создание команды позволяет вам объединить команду в
кратчайшие сроки без утомительных и сложных процедур для достижения
общей цели. Командное строительство - это процесс формирования команды,
который включает в себя следующие компоненты:
- формирование навыков командной работы: единство личных и
социальных целей, ответственность за коллективную деятельность,
ситуационное лидерство, самоуправление и самоконтроль, принятие и
координацию единое решение всей команды,
- формирование командного духа. Мы говорим о различных
психологических факторах, ответственных за межличностные отношения
сотрудников. Развитие корпоративного духа - это организация построения
команды для их сотрудничества, направленная на развитие чувства «мы» и
укрепление чувства единства; развитие доверительных и дружеских
отношений между коллегами и понимание характеристик; мотивация
совместной деятельности; приобретение и совершенствование навыков
совместной работы; лояльность сотрудников к компании;
- формирование команды. Это направление формирования команды нацелено на
отбор и структурирование команды и распределение ролей между участниками:
использование сильных сторон;
62
-формирование новой структуры в зависимости от обстоятельств и
конкретных целей команды;
-разработка горизонтальных связей между сотрудниками;
-поддержание рабочей среды при формировании команды проекта.
Никакая серьезная компания не думает о развитии бизнеса, не может обойтись
без создания команды и корпоративных путешественников. Командный зал
включает в себя активные и захватывающие командные игры (спортивные игры,
снеговые бои, альпинизм, эстафеты, экстремальные приключения, совместное
командование коллективным поиском сокровищ и многое другое) и позволяет
феномен творческого потенциала каждого участника.
Затраты на мероприятия составят: 90 руб./чел.*10 чел. = 900 руб.
Организация и проведение данных мероприятий гарантирует сплочение
коллектива, формированию общих интересов и повышении нематериальной
мотивации.
Персонал, выполняющий работу, влияющую на соответствие продукции
требованиям, должен быть компетентным на основе полученного образования,
подготовки, навыков и опыта.
Организация должна:
a) определять необходимую компетентность персонала, выполняющего
работу,которая влияет на соответствие требованиям к качеству продукции;
б) где это возможно, обеспечивать подготовку или предпринимать другие
действия в целях достижения необходимой компетентности;
в) оценивать результативность принятых мер;
г) обеспечивать осведомленность своего персонала об актуальности и
важности его деятельности и вкладе в достижение целей в области качества;
е) поддерживать в рабочем состоянии соответствующие записи об
образовании, подготовке, навыках и опыте.
Затраты на материалы приведены в таблице 9.
63
Таблица 9
Затраты на материал для внедрения
Наименование материала
Количе-
ство, шт.
Цена за еди-
ницу матери-
ала, руб.
Затраты,
руб.
Бумага А4 (500л.)
Ручки шариковые
Карандаши простые
1
5
2
6,25
0,35
0,08
6,25
1,75
0,16
Картридж (лазерный)
0,01
14,2
0,142
Картридж (заправка)
0,2
1,9
0,38
Итого
8,682
Примечание – Источник : Собственная разработка
Таким образом, стоимость материалов на внедрение документации СМК
составляют 8,682 руб.
Расчет затрат:
сертификат и обучение специалиста составляет 380 рублей
единоразово.
Для поддержания системы вводиться вакансия менеджер по кадрам
с зарплатой 57 рублей в месяц. За год затраты составят 57 * 12 = 684 руб.
Повышение квалификации и аттестация всего персонала
38 человек * 190 рублей = 7220 рублей.
Внедрение СМК занимает 1 месяц.
Предлагается выделить должность специалиста, занимающегося СМК
управления персоналом.
Рассчитаем затраты на оплату труда специалистам. Затраты на оплату
труда определим по следующим формулам:
Зот` = ( з/п + з/п × Нд) × 12 × Ч, (4)
Данные для расчета заработной платы приведены в таблице 10.
Таблица 10
Исходные данные для расчета оплаты труда
Показатель
Обозначение
Единица измерения
Значение
Количество работников
Ч
чел.
4
Оплата одному работнику
з/п
тыс. руб.
63
Примечание – Источник : Собственная разработка
Итого затраты на оплату труда составляют:
64
Зот` = 63 × 12 × 4 = 3024 тыс руб.
Определим начисления на заработную плату:
– отчисления в фонд социальной защиты населения (34 %)
Нфсзн` = 3024 × 0,34= 1028 тыс руб.;
отчисления страховых платежей от несчастных случаев – 0,6%
Ндр =3024 × 0,006 = 18тыс руб.
Итого отчисления: 1028+18= 1046 тыс. руб.
Итого затраты на заработную плату работника равны: 3024 + 1046 = 4070
тыс. руб.
За счет повышения эффективности управления персоналом снизится
текучесть кадров и получим экономический эффект 7860 тыс.руб.
Экономический эффект составит:
Э = 7860– 4070 = 3790 тыс руб.
Статический срок окупаемости находим по формуле:
Т = КЗ / ЧФП, (5)
где КЗ – это капитальные затраты,
ЧФП – чистый финансовый поток.
Т = 4070 / 7860 = 0,52 года.
Таким образом, доход равен 7860 тыс. руб., что является высоким
показателем для этого вида проекта.
Подведем итоги. Стимулирование ООО «Технология» в большей степени
нацелено на удовлетворение более низких потребностей работника, социальные
потребности остаются в стороне и, если удовлетворены, как минимум. И это,
конечно, отрицательно сказывается на эффективности нынешней системы
стимулирования. В системе стимулирования ООО «Технология» учитывается не
только коллектив (образ предприятия, повышение конкурентоспособности,
решение социальных, трудовых и экологических проблем) и личный (рост
доходов работника, уважение в команде, карьера возможности, обучение и т. д.)
и общественные интересы (реализация их качества работы, быстрая и
доступная). Чтобы стимулировать труд в материальном плане, в систему
65
вводится третий компонент - прямое участие работника в прибыли с учетом его
трудового вклада. В результате оценка труда становится исключительно личной
и в то же время обеспечивает единый подход ко всем. Другими словами, три
вышеупомянутые стимулы подсистем - гибкая ставка и, следовательно,
непосредственное участие в прибыли должны быть стандартизированы и, таким
образом, быть рациональной моделью трудовых отношений.
Тариф для каждого сотрудника будет оценивать его качество работы на
основе оценки важности рабочего места для торговой организации, деловых
качеств, обобщенных результатов работы в сочетании с комплексной оценкой
профессионального уровня сотрудника, который учитывает его квалификацию и
сложность выполняемых им функций. В него также будет включена
дополнительная оплата за годы службы. Таким образом, для каждого работника
будет рассчитан его индивидуальный тарифный коэффициент, который будет
умножен на тарифную ставку (зарплату).
Установить возможность повышения тарифных окладов по
следующим основаниям (одному или нескольким без ограничения числа
оснований):
- за наличие присвоенной специалисту в установленном порядке
квалификационной категории;
- по производной должности «старший»;
- за сложность, характер и ответственность выполняемых работ и трудовых
функций;
- за участие в разработке и внедрении новейших технологий;
- за внесённый вклад в эффективность работы общества.
Устанавливать доплаты рабочим и служащим за совмещение профессий
(должностей), расширение зон обслуживания или увеличение объема
выполняемых работ следующим образом:
- Служащим в размере до 30% должностного оклада по штатному
расписанию по совмещаемой должности с учётом образования и
квалификационной категории согласно Положению о порядке и условиях