64
целесообразным представляется модернизация премиальной системы
компании с использованием инструментов KPI путем внедрения
трехуровневой корпоративной системы премирования персонала. ЗАО
«Нефтегазинжиниринг» является заинтересованной в том, чтобы каждый член
коллектива осознавал, что уровень его заработной платы складывается из
понятных и прозрачных показателей, которые будут вполне ясны и понятны
работнику.
Очень существенным нюансом в данной связи выступает сам механизм
начисления премии. Это осуществляется на основе оценки результатов
профессиональной деятельности по трем ключевым показателям: первый и
второй показатель зависят от успешности работы в отчетном периоде всего
структурного подразделения, а третий показатель характеризует
результативности осуществления основной деятельности самого работника
компании (либо группы работников, если нет возможности оценить вклад
каждого сотрудника в итоговый результат). Все три уровня имеют одинаковую
значимость и важность.
Принцип распределения основных элементов KPI предлагаемой
системы премирования с учетом трехуровневого подхода для ЗАО
«Нефтегазинжиниринг» наглядно представлен в таблице 3.1
31
.
Таблица 3.1
Основные элементы KPI в предлагаемой трехуровневой корпоративной
системы премирования ЗАО «Нефтегазинжиниринг»
Уровень
Характеристика уровня
Условия премирования
1 уровень
Условия, определяющие
право получения премии
Успешная деятельность
компании за отчетный период
Соблюдение трудового
распорядка организации и
трудовой дисциплины
Инициативность и
целеустремленность в работе
31
Данилина Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учебник / Е.И. Данилина, Д.В.
Горелов, Я.И. Маликова. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2019. – 208 с.
65
2 уровень
Показатели премирования,
характеризующие
результативность
производственно-
хозяйственной
деятельности компании в
целом
Выполнение коллективного
производственного
(финансового) плана
Полное достижение
запланированного
производственного результата
3 уровень
Показатели премирования,
характеризующие
результативность
индивидуальной
деятельности сотрудника
Выполнение поставленных
индивидуальных планов и
задач на период
Активное участие в жизни
организации, разработка новых
методов строительства
Рассмотрим теперь все представленные элементы KPI более подробно
32
:
1. На первом уровне определяется перечень условий, соблюдение
которых даст право сотруднику предприятия претендовать на получение
премии. На данном уровне формируется тот показатель KPI, который отражает
степень достижения плановых результатов все компании. Данный показатель
будет применяться для большинства сотрудников.
Тут существует один достаточно важный нюанс: если сотрудник
предприятия не виновен в том, что оно в отчетном периоде не смогло
выполнить план, то он все же может претендовать на получение премии. В том
случае, когда в отчетном периоде имеет место быть какое-либо событие,
которое не позволило предприятию выполнить поставленные планы, то
премия не будет выплачиваться тем работникам, которые несут
ответственность за возникновение данной ситуации.
2. На втором уровне системы премирования на основе KPI
присутствуют показатели, которые прямым образом связаны с конечными
результатами экономической деятельности предприятия. Эти показатели
направлены на стимулирование в сотрудниках ответственности за выполнение
каждой ключевой задачи путем материального вознаграждения за успешное
32
Джонсон Р., Каст Ф. Системы и руководство. Перевод с английского М.Р. Ивашов / Ф. Каст, Р. Джонсон. –
М.: Альфа, 2017. – 700 с
66
осуществление деятельности. Кроме того целесообразно устанавливать
дифференцированный подход в вопросах определения вклада каждого
сотрудника в общий успех деятельности предприятия. Это следует взять на
вооружение ЗАО «Нефтегазинжиниринг», когда степень ответственности за
результат должна быть тем выше, чем выше занимаемая сотрудником
должность.
Но все таки, полностью ликвидировать зависимость доли премии
сотрудников предприятия от результатов деятельности организации в целом,
так как в данном случае невыполнение ключевых показателей деятельности
или же незапланированный рост расходов организации просто ликвидирует
резервы для выплаты премии сотрудникам. Необходимо чтобы совершенно
все сотрудники понимали, что они несут персональную ответственность за
итоговый результат деятельности предприятия.
3. На третьем уровне представлены показатели KPI, которые
характеризуют результаты трудовой деятельности отдельно взятого
сотрудника предприятия или группы сотрудников, если вклад каждого
индивидуума в общий результат трудно или невозможно оценить.
Очень важным является факт, что доля премии, которая зависит от
результатов собственной деятельности должно составлять не менее 80%.
Таким образом, львиная доля премии каждого сотрудника должна зависеть от
вклада самого работника.
В данной связи интересным представляется сам процесс обеспечения
работоспособности представленной системы премирования на основе KPI в
условиях ЗАО «Нефтегазинжиниринг» на самом деле. Для того, чтобы
получить ответ на этот вопрос, необходимо рассмотреть это на конкретном
примере.
Например, исходя из размера общего фонда оплаты труда в ЗАО
«Нефтегазинжиниринг», размер потенциальной премии у наладчика
оборудования ЗАО «Нефтегазинжиниринг» может составлять 10 000 рублей.
При этом наладчик оборудования получит данную премию в сто процентном
67
размере только при условии достижения условий, дающих право на получение
премии (то есть это второй и третий уровень).
Если в отчетном периоде ЗАО «Нефтегазинжиниринг» не удалось
достигнуть плановых показателей по всем направлениям основной
деятельности, то указанный сотрудник имеет право на получение только 80%
от максимально возможного уровня премирования (в нашем случае это 8 000
рублей). Но это будет возможно лишь при условии выполнения
индивидуальных планов.
И, наконец, третий вариант – наиболее негативный – когда сотрудник
ЗАО «Нефтегазинжиниринг» вообще не имеет права на получение премии,
если он систематически нарушает трудовую дисциплину и требования
внутреннего регламента компании, плюс к этому не выполнен ни один из
показатель второго и третьего уровня.
Алгоритм премии расчёта наладчика оборудования ЗАО
«Нефтегазинжиниринг» представим в таблице 3.2.
Таблица 3.2
Алгоритм расчета премии наладчика оборудования ЗАО
«Нефтегазинжиниринг» на основе KPI
Величина
премии
Условия
премирования
(1 уровень)
Задачи
ключевые
предприятия (2
уровень)
Показатели
индивидуальные
(3 уровень)
10 000 рублей
(100%)
Соблюдены
20%
80%
8 000 рублей
(80%)
Соблюдены
0%
80%
2 000 рублей
(20%)
Соблюдены
20%
0%
0 рубей
Соблюдены
0%
0%
0 рублей
Не соблюдены
0%
0%
Таким образом, заинтересована компания в том, чтобы каждый работник
предприятия вовлечен был в процесс совершенствования этой системы. Это
повысит его мотивацию на профессиональное достижение высоких
68
результатов для получения более высокого денежного вознаграждения в виде
премии. Мероприятия, которые разработаны по совершенствованию системы
денежной мотивации труда на основе KPI призваны сделать систему понятной
для всех сотрудников, чтобы с сотрудника не возникало подозрений
относительно справедливости оценок результатов деятельности его. Все это
поспособствует повышению эффективности процессов управленческих в ЗАО
«Нефтегазинжиниринг» в целом.
3.2. Оценка экономической эффективности оптимизации системы
материального стимулирования на основе ключевых показателей
эффективности ЗАО «Нефтегазинжиниринг»
Можно оценить эффективность оптимизации денежной системы
мотивации на основе KPI в организации способами разными. Например,
оценить насколько финансовые результаты выросли организации в том
периоде, когда в системе денежной мотивации ЗАО «Нефтегазинжиниринг»
произошли определенные нововведения. Данный метод скорее косвенный,
чем прямой, и не позволит оценить качественно уровень влияния изменений,
произошедших в системе денежной мотивации на финансовые результаты.
Правильно будет оценку произвести эффективности реализации
предложенных мероприятий в области денежной мотивации персонала
основываясь на динамике данных персонала в текущем и плановом периоде.
Значит, что правильно будет осуществлять оценку с позиции именно того,
сильно настолько стремление персонала продолжить в ЗАО
«Нефтегазинжиниринг», а не изменить сферу деятельности. Оценить, как
будут развиваться события в данном направлении, сможем после того, как
данные изменения какое-то время поработают в ЗАО «Нефтегазинжиниринг».
Поэтому сейчас можем мы опираться лишь на прогнозные значения.
Рассматривать в данном контексте следует как именно измениться текучесть
кадров в компании в 2020 году после внедрения мероприятии по оптимизации
69
денежной мотивации на основе KPI, взяв за основу 2019 год.
Проведем анализ динамики персонала ЗАО «Нефтегазинжиниринг» в
2019 году и оценим, именно как может измениться в данной области ситуация
после реализации мероприятий по оптимизации системы денежной мотивации
персонала в 2020 году. Отметим, что представленные данные носят
прогнозное значение, и тот факт, насколько они будут соответствовать
значениям итоговых можно будет оценить только по завершении 2020 года.
Конечно, стоит отметить, что это все прогнозные данные, которые не
учитывают влияния других факторов, которые положительно окажут или
отрицательное влияние на уровень текучести кадров среди молодых
сотрудников ЗАО «Нефтегазинжиниринг».
Давайте представим планируемые данные по прогнозной динамике
текучести персонала компании ЗАО «Нефтегазинжиниринг» в виде таблицы
3.3
Таблица 3.3
Прогнозное значение движения персонала ЗАО «Нефтегазинжиниринг»
2020 году
Показатель
Факт 2019 год
План 2020 года
Среднесписочная численность
работников
71
88
Принято новых работников
21
22
Выбыло работников
5
5
Оборот по приёму
0,30
0,25
Оборот по выбытию
0,07
0,06
Общий оборот
0,37
Текучесть кадров
7,04
5,68
Индекс стабильности рабочей силы
11,27
Охарактеризуем представленные в таблице коэффициенты и приведем
их порядок расчета.
Коэффициент оборота по приёму рассчитывается по ранее
представленной формуле 2.1
33
, в результате получим:
33
Лапшова О.А. Управление человеческими ресурсами: учебник и практикум для академического
бакалавриата / О.А. Лапшова. – М.: Издательство Юрайт, 2019 – 406 с.
70
КОП(2019) = 29/17 = 0,30
КОП(2020) = 22/88 = 0,25
Как видно из расчётов, коэффициент оборота по приёму за
анализируемый период незначительно, что говорит о снижении уровня
активности ЗАО «Нефтегазинжиниринг» на рынке трудового капитала.
Далее рассчитаем один из наиболее интересующих нас коэффициентов
в рамках темы исследования. Коэффициент оборота по выбытию, который
определяется по формуле 2.2.
Произведя расчет, получим:
КОВ (2019)==5/17=0,07
КОВ(2020)=5/88=0,06
Планируется, что коэффициент оборота по выбытию в 2020 году будет
совсем немного ниже уровня 2019 года, но если мы произведем расчет в
абсолютных единицах, то увидим, что планируется, что в 2020 году уволится
ровно столько же, сколько и в 2019 году. При этом планируется принять 22
сотрудника против 21 в 2019 году, но при этом существенно увеличить штат.
Это свидетельствует о том, что предприятие планирует расширять свою
деятельность и не просто привлекать новые, а удерживать собственные кадры
в организации.
Теперь рассмотрим еще один важнейший показатель, который будет
характеризовать эффективность проводимой оптимизации системы денежной
мотивации на основе KPI в ЗАО «Нефтегазинжиниринг». Таким показателем
выступает текучесть кадров, которая определяется формуле 2.3
34
.
В результате получим:
Ктк(2019)=5/17*100=7,04
34
Вырупаева Т.В. Планирование потребности в кадрах в системе управления карьерой // Менеджмент в
России и за рубежом. – 2017. – № 1. – С. 116–121.
71
Ктк(2020)=5/88*100=5,68
Предполагается, что в 2020 году коэффициент текучести кадров в ЗАО
«Нефтегазинжиниринг» будет иметь отрицательную динамику. А
отрицательная динамика данного коэффициента свидетельствует о том, что
ЗАО «Нефтегазинжиниринг» планирует снизить текучесть кадров в 2020 году.
А важнейшим инструментом реализации данных планов должна выступать
именно модернизированная система материального стимулирования
персонала на основе KPI.
Еще один весьма важный коэффициент, рассчитанный ранее – это
показатель индекса стабильности рабочей силы, определяемый по формуле
2.4.
Произведя расчет, получим:
Кс(2019)=8/71*100=11,27
Кс(2020)=11/88*100=12,5
Из расчета данного показателя можно сделать вывод, что предприятие
предполагает, что сотрудники, проработавшие на предприятии более одного
года, будут стремиться сохранить свою должность (так как динамика индекса
стабильности рабочей силы в исследуемом периоде положительна).
Таким образом, из результатов проведенного анализа видно, что ЗАО
«Нефтегазинжиниринг» рассчитывает, что в 2020 году оптимизация системы
материальной мотивации персонала на основе KPI принесет существенные
результаты. Компания планирует, что это позволит вывести систему
мотивации на качественно новый уровень.
Следует отметить, что мотивация персонала играет очень значительную
роль в современных условиях ведения деятельности. Мотивацией нельзя
пренебрегать полностью, но и нельзя отпускать ее в свободное плавание. Здесь
первостепенной задачей руководства при создании жизнеспособной системы
управления компанией будет поиск оптимальной системы мотивации
персонала. Организации, где система мотивации эффективна, отличаются
72
относительно невысоким (и управляемым) уровнем текучести персонала,
высокими рыночными и экономическими показателями, ярко выраженной
клиентской ориентацией, устойчивым качеством продукции и/или услуг,
благоприятной внутренней атмосферой.
Как было установлено в процессе анализа системы мотивации ЗАО
«Нефтегазинжиниринг», руководство уделяет большое внимание вопросам
стимулирования персонала на достижение высоких результатов в своей
деятельности, ведь сегодня невозможно представить успешное и
процветающее предприятие, в котором сотрудники не разделяют целей и задач
организации и не стремятся всеми силами реализовать их.
Система мотивации труда ЗАО «Нефтегазинжиниринг» отличается
разнообразием форм и методов стимулирования труда (хотя больший акцент
делается на не денежные формы), это в определенной мере положительно
влияет на эффективность деятельности компании в целом и управление
персоналом в частности. Можно выпускать очень качественный товар,
вкладывать огромные деньги в продвижение продуктов, но, если персонал не
мотивирован на реализацию самых сложных задач, то такой организации не
суждено быть лидером рынка.
73
Заключение
Проведенные в работе исследования дают основания полагать, что
мотивация персонала является одним из наиболее важных объектов
управленческого воздействия в современной организации. От того, насколько
качественно выстроена данная система, насколько хорошо сбалансированы
механизмы стимулирования в организации, зависит не просто успешность ее
деятельности, но и жизнеспособность в целом. Очевидно, что персонал
является одним из наиболее сложных объектов управленческого воздействия,
но, помимо этого, сегодня он еще и наибольшая ценность любой организации.
Это подтверждают современные мотивационные теории, направленные на
формирование все более совершенных механизмов стимулирования трудовой
деятельности.
По результатам проделанной работы можно обобщить ряд
сформулированных ранее выводов, которые подтверждают важность и
актуальность проведенного исследования.
ЗАО «Нефтегазинжиниринг» — современная многопрофильная
инжиниринговая компания, ориентированная на оказание услуг предприятиям
нефтяной, газовой, химической и энергетической отраслей промышленности.
Организационная структура ЗАО «Нефтегазинжиниринг» является
линейной, в рамках которой имеется только одноканальное взаимодействие. У
каждого подчиненного есть только один руководитель, который отдает
единолично распоряжения, контролируя и руководя действиями сотрудника.
За исследуемый период общий фонд зарплаты в ЗАО
«Нефтегазинжиниринг» вырос на 23500 рублей или на 6,46%. Увеличение
уровня зарплаты наблюдается среди всех категорий сотрудников предприятия.
Наибольшее увеличение уровня зарплаты в абсолютном выражении
наблюдается у главного бухгалтера, конструкторов, а так же вспомогательного
персонала – 3000 рублей, наименьшее у бухгалтера ЗАО
«Нефтегазинжиниринг» и водителей – 1000 рублей, на 2500 рублей