14
технологического и инновационного прорыва в осуществлении деятельности.
Как решить проблемы мотивации персонала, конечно, зависит от самой
организации и ее руководителей. На современном этапе можно выделить
несколько основных методов мотивации персонала, нашедшие применение в
современных российских условиях
8
:
1. Мотивация при помощи материального стимулирования. Сюда
относятся:
разные виды премий;
повышение должностных окладов;
индивидуальное поощрение за высокие показатели деятельности.
2. Мотивация, включающая социальное стимулирование. Социальный
пакет может включать:
возможность получения льготных или беспроцентных ссуд на
приобретение недвижимости;
предоставление возможности повышения квалификации;
оказание адресной материальной помощи;
наличие возможности карьерного роста.
3. Мотивация, состоящая из морального стимулирования:
гибкий график работы;
корпоративные мероприятия и богатая организационная жизнь.
Но все эти мотивы не должны использоваться отдельно одни от других.
Сила качественных мотивационных систем заключается в достижении баланса
между различными методами мотивации, который будет обеспечивать и
удовлетворенность персонала, и достижение стратегических целей
организации. А это индивидуальный путь для каждой коммерческой
организации.
8
Жданкин Н.А., Суанов В.М. Мотивация персонала как ключевой фактор стратегического развития
промышленных предприятий России / В.М. Суанов, Н.А. Жданкин // Менеджмент сегодня. - 2017. -№ 4.- С.
256–272.
15
1.2. Структура формирования мотивации на базе ключевых показателей
эффективности
Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator, KPI) –
это набор взаимосвязанных показателей, используемых современными
компаниями для эффективного управления и реализации стратегических и
тактических целей организации
9
.
Перевод Key Performance Indicators как «ключевые показатели
эффективности», или аббревиатура «КПЭ» считается не совсем корректным.
Эффективность – это понятие, которое определят оправданность
затраченных средств для достижения цели. Тогда как слово Performance – это
результативность, понятие более широкое, охватывающее и степень
эффективности потраченных ресурсов. Правильный перевод термина KPI
«ключевой показатель результатов деятельности».
Внедрение KPI жизненно необходимо для реализации стратегии. Еще
Ф.У. Тейлор отмечал «что мы не может управлять тем, что не можем
измерить». Руководителям, так или иначе, нужны конкретные показатели,
которые они используют в процессе управления. Набор этих показателей
всегда индивидуален, их число и содержание неповторимы для каждой
организации.
Стратегия остается гипотезой без конкретных показателей для ее
реализации. Суть реализации стратегии заключается в доведении ее до
каждого исполнителя ответственного за определенную задачу. Система KPI
выступает как инструмент реализации стратегии, поскольку переводит
стратегию в конкретные, измеримые действия, таким образом, доводит
стратегию до каждого сотрудника организации.
Ключевые показатели результативности должны напрямую быть
связаны с тактическими и стратегическими целями организации и целями
9
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s // HR-портал. Режим
доступа: http://hr-portal.ru/article/opyt-razrabotki-i-vnedreniya-sbalansirovannoy-sistemy-pokazateley-bsc-i-kpis
16
конкретного функционального отдела компании. Какими бы не были
амбициозными цели руководителей и собственников, не допускаются
недостижимые показатели. Сотрудники, в задачах которых стоит достижение
определенных целей, должны обладать соответствующей компетенцией.
Нормативы должны быть реальными, чтобы побуждать к деятельности.
Ключевые показатели эффективности деятельности организации внедряют
поэтапно, учитывая сферу деятельности компании.
На практике, как правило, выделяет следующие виды KPI
10
:
количественные показатели, объективно оценивают количественно
выраженные результаты с помощью различных измерителей, например, денег,
объема продукции, времени, количества людей, маш/часов, процентов и проч.;
качественные показатели, представленные в виде баллов или рейтинга,
т.е. оценивают качественные результаты деятельности организации
(подразделения, сотрудника) субъективно с помощью суждений (например,
«очень плохо», «плохо», «хорошо» и т.п.) и балльных оценок (например, 1, 2,
3, 4 и т.д.);
запаздывающие, рассчитанные по итогам работы за определённый
довольно длительный период, являются необратимыми, например, стоимость
предприятия, чистая прибыль, выручка, доля рынка, постоянные и
переменные затраты, индекс удовлетворенности клиентов,
производительность труда и др.;
опережающие или оперативные показатели, которые позволяют
управлять положением дел в течение отчетного периода для достижения
поставленных целей по его завершении. Например, объем продаж, среднее
время выполнения заказа, размер клиентской базы, процент внутреннего
брака, интенсивность и объем рекламы, дебиторская и кредиторская
задолженность и др. Это показатели промежуточных результатов работы за
определенный, относительно короткий период времени. Значения
10
Осадчая С. KPI для кадровой службы // Интернет-портал «Сообщества кадровиков и специалистов по
управлению персоналом «HR-лига»» [Электронный ресурс].
17
опережающих показателей влияют на значения соответствующих
запаздывающих показателей;
индивидуальные показатели – это показатели личной
результативности и эффективности каждого работника, те показатели на
которые конкретный работник может повлиять, путем приложения
умственных и (или) физических усилий и за которые он несет персональную
ответственность;
групповые показатели (командные) — это показатели, которые
характеризуют общие для подразделения (группы, организации в целом)
результаты, зависящие от групповых усилий;
финансовые показатели оценивают финансовые результаты
деятельности организации (подразделения, сотрудника). Например, выручка,
чистая прибыль, объем продаж в денежном выражении, маржинальная
прибыль, рентабельность, оборачиваемость (активов, запасов, кредиторской и
дебиторской задолженности и др.), ликвидность и так далее;
нефинансовые показатели оценивают нефинансовые результаты
деятельности организации (подразделения, сотрудника). Например, объем
продаж в натуральном выражении, доля рынка, уровень конкурентных
преимуществ, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность персонала,
время выполнения заказа, длительность производственного цикла,
производительность труда, текучесть кадров и так далее.
Система ключевых показателей должна соответствовать следующим
важнейшим задачам
11
:
измерять результаты деятельности в отношении удовлетворения
ключевых потребностей клиентов;
обеспечивать ясность стратегических задач;
фокусироваться на ключевых процессах и критических
11
Жданкин Н.А., Суанов В.М. Мотивация персонала как ключевой фактор стратегического развития
промышленных предприятий России / В.М. Суанов, Н.А. Жданкин // Менеджмент сегодня. - 2017. - № 4.- С.
256–272.
18
показателях;
сигнализировать об улучшении показателей деятельности;
идентифицировать критические факторы, требующие внимания;
предоставлять четкую основу для идентификации достижения
результатов и соответствующего поощрения.
1.3. Этапы разработки системы материального стимулирования на
основе ключевых показателей эффективности и ее эффективность
Материальное стимулирование персонала предприятия – это сложный и
многогранный процесс, требующий взвешенного и сбалансированного
подхода. Ни один руководитель не хочет нести лишние траты и платить
персоналу чрезмерную заработную плату, но при этом есть вероятность, что,
если материальные потребности сотрудника не будут удовлетворены он может
покинуть организацию или выполнять свою работу без должного усердия (и
что в данной связи для организации будет худшим вариантом – еще не ясно).
Поэтому в вопросах материально стимулирования персонала необходим поиск
и поддержание того баланса, который будет способен удовлетворить и
запросы персонала, и интересы работодателя. А для этой цели сотрудникам
должны ставиться четкие и выполнимые задачи которые могут быть
подвергнуты оценке на каждом этапе их реализации. Наилучшим вариантом в
данной связи является материальное стимулирование персона с
использованием инструментов KPI.
Выделяет два основных подхода к разработке KPI: процессный подход
и функциональный.
В соответствии с процессным подходом, исходя из миссии, стратегии и
целей организации полностью описываются все бизнес-процессы,
предлагаются направления их оптимизации и формулируются цели каждого
бизнес-процесса. Они формулируются в общем виде как цели-намерения без
привязки к определенным показателям, срокам и нормативам. Далее
19
разрабатываются KPI для каждой цели.
Например, цели бизнес-процесса «продажи»: увеличение клиентской
базы, сохранение клиентской базы, KPI будут: число новых клиентов, процент
продаж новым клиентам, число повторных обращений. Каждый сотрудник –
от генерального директора до рядовых работников – получает свой набор KPI,
с помощью которых формулируются цели-результаты и оценивается их работа
за определенный период времени (месяц, квартал, год).
Функциональный подход к разработке KPI более прост в исполнении,
так как не требует тщательной формализации бизнес- процессов. Здесь исходя
из целей организации в целом, в соответствии с ее структурой и
закрепленными за подразделениями функциями разрабатываются KPI
подразделений, затем исходя из них и должностных обязанностей
разрабатываются KPI сотрудников.
Довольно часто на практике KPI формулируются некорректно, что не
приводит к положительному эффекту от их внедрения. Пример некорректного
KPI «рост продаж» - не указаны измерители, т.е. в чем измеряется показатель
в какой валюте, при этом надо учитывать и процент возврата продукции, также
надо указать, в чем измеряется рост продаж в процентах или денежном
выражении. Правильно будет сформулировать, например, так, KPI для отдела
продаж в текущем месяце: увеличить рост продаж на 2% по отношению к
предыдущему месяцу или увеличить рост продаж на 500 000 руб. по
сравнению с предыдущим месяцем.
Также надо отметить еще одну частую ошибку – KPI не учитывают
специфики процесса и риски при использовании такого KPI. Например, KPI у
дворников: количество сданных мешков с мусором в процессе «уборка
территории». Естественно, чтобы заработать больше дворники начнут где
угодно находить больше мусора.
Для производственного предприятия ошибочным KPI будет «полная
загрузка производственных мощностей». Этот показатель, может
способствовать снижению постоянных издержек на единицу продукции, если
20
работает эффект масштаба, но он не учитывает спрос на продукцию. В
результате возникает риск перевода сырья в продукцию, которая не продается,
происходит замораживание оборотных средств, возрастают складские
издержки.
В одной организации были введены KPI для сотрудников,
принимающих и обрабатывающих жалобы. При расчете показателя
учитывалось количество ответов на жалобы и время работы с претензией. За
ответы на жалобы сотрудники получали вознаграждение. Количество жалоб,
включая повторные, заметно возросло, так как сотрудники стали гнаться за
количеством обработанных жалоб в ущерб качеству. Ответы на претензии
носили формальный характер, мало того сотрудники часто соглашались
вернуть небольшие суммы на счета клиентам, чтобы успокоить их, но
проблемы от этого не решались, и клиенты обращались повторно, что было
выгодно сотрудникам. Если KPI разработаны не продуманно, то сотрудники,
как правило, находят возможность не выполнять их или использовать в их
собственных интересах
12
.
Конечно, избежать всех ошибок при внедрении и использовании KPI
невозможно, это приходит с опытом. Надо понимать, что эта система очень
гибкая и многовариантная, она индивидуальна для каждой организации, она
постоянно меняется и это нормально.
Следует отметить тот факт, что система управления на основе KPI
используется за рубежом в том или ином виде уже несколько десятилетий. По
праву Питера Друкера считают основоположником системы оценки
эффективности достижения целей через KPI. Методика «управление по
целям» появилась в 1960 – 1970-х гг. в США и получила название –
Management by Objectives (MBO). Основная идея данной методики была
предложена Питером Друкером. Стало очевидно, что подходы к управлению,
которые существовали в то время, требуют немедленного совершенствования.
12
Стэнли Янг. Системное управление организацией. Перевод с английского М.Р. Ивашов / Янг Стенли. – М.:
Экономика, 2017. – 355 с.
21
С помощью данной методики происходила оценка личных достижений
каждого работника, при этом внимание уделялось результатам выполненной
работы сотрудника за конкретный период времени, обычно за год.
Система управления по целям или целевое управление предлагает
действенные механизмы реализации целей, формализованных с применением
сбалансированной системы показателей. Целевое управление в 1970-х годах
считалось универсальным способом оценки и мотивации персонала.
Схематично построение системы управления по целям можно представить в
виде трех основных этапов (рис. 1.2)
13
.
Рисунок 1.2. Этапы построения целевого управления
Со временем идея целевого управления нашла свое отражение и в других
управленческих концепциях.
Сегодня в организациях можно увидеть практическую реализацию
некоторых из них
14
:
управление по целям MBO (Management By Objective);
управление эффективностью бизнеса – BPM (Business Performance
Management);
управление на основе ключевых показателей деятельности – KPI (Key
Performance Indicators).
13
Черданцев Л.Д. Теории мотивации – это работает / Л.Д. Черданцев // Экономическая газета. – 2016. №
7(290). – С. 25-27.
14
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2017. – 351 с.
Формирование организационной стратегии
(карта сбалансированных показателей)
Реализация организационной стратегии
(задачи, компетенции, функции, стандарты, а так же матрица KPI)
Управление системами вознаграждения
(денежная и неденежная, материальная и нематериальная)
22
Однако наибольшее распространение получила концепция BSC
(BalancedScorecard – сбалансированная система показателей, в русском
варианте – ССП), предложенная в 1990 году профессорами Гарвардской
школы экономики Дэвидом Нортоном и Роберетом Капланом. Суть данного
подхода заключается в декомпозиции стратегических целей, установлении
взаимосвязей с оперативными целями и задачами компании и контроле
достижения данных целей при помощи ключевых показателей эффективности
(КПЭ, key performance indicators, KPI). Фундаментом единой управленческой
концепции является BSC, а KPI – это лишь ее следствие (без первого – второе
бессмысленно).
ССП представляет собой инструмент управления предприятием на
основе оценки его эффективности по набору показателей, подобранному
таким образом, чтобы учесть все существующие с позиции реализации
стратегии аспекты деятельности.
Система названа сбалансированной, так как
15
:
ее составляющие логически связаны и дают комплексное
представление о предприятии как экономическом субъекте;
она позволяет осуществлять мониторинг как материальных, так и
интеллектуальных активов, таких как способность к инновационному
развитию; способность удержать существующих и привлечь новых
потребителей; знания и опыт персонала; социальный имидж предприятия;
при ее использовании соблюдается баланс между стратегическим
и оперативным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами,
внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.
Четыре направления или перспективы BSC представлены на рисунке 1.3.
Первоначально выделялось четыре направления разработки
показателей, однако позже были отдельно выделены такие перспективы как
«удовлетворенность персонала» и «окружающая среда и общественность».
15
Кормилицына Е. В. Эффективное управление персоналом как условие создания конкурентных
преимуществ организации: автореф. ... канд. экон. наук. – Воронеж, 2016. – 28 с.
23
Рисунок 1.3. Перспективы (направления) BSC
Прежде чем использовать сбалансированную систему показателей,
сначала необходимо выяснить, каковы критические показатели
эффективности в организации. Показатели могут сильно различаться между
организациями в зависимости от целей, стратегии и важности, придаваемой
организациями самим показателям.
Дэвид Парментер отмечает, что зачастую организации применяют
неверные параметры своей деятельности, многие из показателей они
ошибочно считают ключевыми показателями эффективности. Это происходит
по причине того, что существуют три типа показателей эффективности
деятельности организации.
Для того чтобы верно определить, какие из показателей являются
ключевыми, Дэвид Парментер выделил семь характеристик KPI
16
:
нефинансовый характер показателей;
достаточно частое их отслеживание (например, ежедневно или
ежечасно);
требуют вмешательства топ-менеджеров;
требуют понимания и адекватных корректирующих действий
всего персонала;
16
Опыт разработки и внедрения сбалансированной системы показателей (BSC) и KPI’s // HR-портал. Режим
доступа: http://hr-portal.ru/article/opyt-razrabotki-i-vnedreniya-sbalansirovannoy-sistemy-pokazateley-bsc-i-kpis
Финансы
Наш образ с позиции инвесторов и акционеров.
Считают ли они возможным инвестиции в компанию
Обучение и развитие персонала
Насколько мы способны изменяться и
совершенствоваться, чтобы быть конкурентными
Бизнес-процессы
Насколько качественны наши
бизнес-процессы при
формировании конкурентных
преимуществ?
Клиенты
Что именно привлекает наших
клиентов? И в чем наши
основные конкурентные
преимущества
Миссия / стратегия