54
премирование по итогам года.
Рассмотрим теперь два этих вида премий для сотрудников ЗАО
«Нефтегазинжиниринг» более подробно, так премирование сотрудников
является одним из важнейших факторов организации оплаты труда на
предприятии.
За эффективность работы в ЗАО «Нефтегазинжиниринг»
предназначается выплата премии по итогам работы за квартал. Основным
инструментом для формирования премиальной части выступает принцип
целевого управления. Суть его заключается в том, что каждому сотруднику в
начале квартала ставится ряд целей, которые необходимо достичь в течение
трех месяцев. Цели устанавливаются для каждого сотрудника индивидуально
непосредственными начальниками, они должны находиться в полной
корреляции с целями и стратегией ЗАО «Нефтегазинжиниринг». Постановка
задач, хотя и производится самостоятельно непосредственным руководителем,
но каждый сотрудник имеет право высказать свою точку зрения относительно
поставленных целей и обосновать свою позицию по данному вопросу.
При этом высказывание сотрудниками своей точки зрения не просто не
возбраняется, такое положение вещей даже стимулируется руководством ЗАО
«Нефтегазинжиниринг», так как только так будет полная уверенность, что
сотрудник понимает, что именно от него требуется, а, значит, будет
качественно и своевременно выполнять свои функции, стараясь достигнуть
максимально высоких результатов.
Как правило, сотрудникам ЗАО «Нефтегазинжиниринг» выставляется по
2-3 ежеквартальные задачи, так как большее количество будет только
распылять силы сотрудника и не позволит ему сконцентрироваться на
выполнении своих обязанностей. Слишком много обязанностей просто
приведет к тому, что ни одна из задач не будет выполнена максимально
качественно.
В конце каждого квартала все сотрудники ЗАО «Нефтегазинжиниринг»,
которым были поставлены задачи, отчитываются о результатах проделанной
55
работы. В процессе совместного обсуждения с непосредственными
руководителями устанавливается, чего удалось добиться по итогам квартала,
что было сделано с перевыполнением плановых показателей, а какие цели так
и не были достигнуты и в чем причина их невыполнения. Диапазон
премирования устанавливается в границах от 0% до 150%, это зависит от
следующих параметров выполнения плана:
0.0 = цель не достигнута;
0.75 = достигнуто, поставленная задача выполнена не менее, чем
на 75% от запланированного итога;
1.0 = цель полностью достигнута, что дает основание на получение
премии в размере 100%;
1.5 = перевыполнение плана на любое значение, что позволяет
сотруднику получить премию в размере 150%.
Очень важным моментом является тот факт, что каждая из поставленных
целей оценивается одинаковым образом и равна 1/3 суммы от общего размера
премии сотрудника ЗАО «Нефтегазинжиниринг». Данное деление является
справедливым и понятным для каждого сотрудника.
С целью привлечения и удержания ключевых руководителей в ЗАО
«Нефтегазинжиниринг» построена комплексная система мотивации,
включающая в себя следующие элементы:
фиксированное вознаграждение (должностной оклад, надбавки и
доплаты в соответствии с законодательством);
премирование по итогам года;
премирование за достижение стратегических целей
(корпоративная бизнес-инициатива «Вызов»).
В ЗАО «Нефтегазинжиниринг» проводится регулярный анализ уровня
инфляции и индекса потребительских цен, исходя из которого, принимаются
решения о пересмотре (индексации) уровня заработной платы работников.
Минимальная заработная плата устанавливается не ниже уровня
прожиточного минимума в регионе деятельности.
56
Несмотря на то, что система мотивации предприятия достаточно
современна и разнопланова, она все же не лишена недостатков и в ее
функционировании имеются определенные проблемы. В результате
проведенного анализа системы мотивации персонала ЗАО
«Нефтегазинжиниринг» было установлено, что система мотивации персонала
находится на достаточно высоком уровне и имеет высокий уровень развития.
Сегодня ЗАО «Нефтегазинжиниринг» может предложить своим сотрудникам
весьма широкий мотивационный пакет, который дает сотрудникам компании
всевозможные гарантии получения определенных благ за качественное
выполнение своих должностных обязанностей. Но все же простор для
совершенства есть в любых ситуациях, и, если внимательно рассмотреть
систему мотивации ЗАО «Нефтегазинжиниринг», то можно сделать вывод, что
она имеет явный перекос в пользу неденежных методов мотивации. Конечно,
хорошо получать от руководства всевозможные подарки и бонусы от
руководства по итогам какого-либо отчетного периода, но и тут есть свои
нюансы. Так, например, новым сотрудникам сложно рассчитывать на
всевозможные блага, на которых строится неденежная мотивация персонала
ЗАО «Нефтегазинжиниринг», так как они еще не знают всех тонкостей работы,
поэтому и не могут показывать высоких результатов труда, позволяющих
рассчитывать на дополнительное вознаграждение. По этой же причине они не
могут получить повышенные премии.
Но эта тенденция свойственна не только для ЗАО
«Нефтегазинжиниринг», а вообще для подавляющего большинства
предприятий, так как очень редко новички могут показывать высокие
результаты сразу. А это, в свою очередь, потенциально может вылиться в еще
одну проблему, но уже более значимую – повышенная текучесть среди
молодых и новых сотрудников организации. Если система мотивации
выстроена грамотно, то проблема текучести кадров среди молодых
сотрудников не должна возникнуть. Поэтому, на мой взгляд, с целью
предотвращения повышенной текучести кадров целесообразно провести
57
совершенствование денежной системы мотивации труда персонала ЗАО
«Нефтегазинжиниринг». Начинать следует именно с денежной мотивации, так
как вновь принятые сотрудники стремятся сначала удовлетворить свои
материальные потребности, а по мере дальнейшей работы все остальные.
Таким образом, по результатам проделанной работы в данной части
можно сделать ряд основных выводов:
1. Объектом исследования в работе выступает ЗАО
«Нефтегазинжиниринг» — инжиниринговая компания, ориентированная на
оказание услуг в области добычи, подготовки и транспортировки нефти и газа,
учета продукции скважин нефтегазовых месторождений, а так же
автоматизации нефтегазовых производств.
2. В 2018-2019 годах численность сотрудников ЗАО
«Нефтегазинжиниринг» выросла на 11 человек или 18,33%. Данный рост
численности персонала связан с увеличением объемов работы, выполняемой
сотрудниками предприятия. Если говорить о структуре персонала ЗАО
«Нефтегазинжиниринг», то в абсолютном выражении наибольшее увеличение
пришлось на категорию производственного персонала – в исследуемом
периоде приняли 4-х новых сотрудников. На два человека увеличилось
количество конструкторов. На одного человека увеличились категории
заместителей руководителя предприятия, инженеров, наладчиков
оборудования, вспомогательного персонала и водителей. Все остальные
категории остались без изменений.
3. В исследуемом периоде 2018-2019 гг. ЗАО «Нефтегазинжиниринг»
вырос на 500500,00 тыс. руб., что составляет 26,55% в относительном
выражении. Данный рост является весьма значительным и свидетельствует о
качестве материальной системы стимулирования персонала предприятия.
Наибольший рост фонда оплаты труда наблюдается среди производственного
персонала ЗАО «Нефтегазинжиниринг» – в 2019 году общий ФОТ по данной
категории персонала вырос на 184000,00 руб. или на 21,90%.
4. Положительная динамика коэффициента текучести кадров говорит
58
о том, что в исследуемый период текучесть кадров в ЗАО
«Нефтегазинжиниринг» возросла. Для получения целостной и объективной
картины и причин произошедшего требуется проведение более глубокого
анализа.
5. Источники набора персонала ЗАО «Нефтегазинжиниринг» можно
разделить на внутренние и внешние. Внешними источниками отбора
персонала являются следующие источники: средства массовой информации г.
Уфа, кадровые агентства и рекомендации партнеров по бизнесу.
6. На предприятии действует развитая система мотивации персонала,
она включает в себя: денежная мотивация, карьерная мотивация, обучение,
ценные подарки и отдых.
7. Система мотивации труда персонала ЗАО «Нефтегазинжиниринг»
имеет две основные формы: материальная мотивация и нематериальная
мотивация. Материальная мотивация включает: фиксированную часть
(должностной оклад, надбавки и доплаты); переменную часть (ежемесячные
и годовые премиальные выплаты) и социальные выплаты (обязательные и
корпоративные).
8. Если внимательно рассмотреть систему мотивации ЗАО
«Нефтегазинжиниринг», то можно сделать вывод, что она имеет явный
перекос в пользу неденежных методов мотивации. Конечно, хорошо получать
от руководства всевозможные подарки и бонусы от руководства по итогам
какого-либо отчетного периода, но и тут есть свои нюансы. Так, например,
новым сотрудникам сложно рассчитывать на всевозможные блага, на которых
строится неденежная мотивация персонала ЗАО «Нефтегазинжиниринг», так
как они еще не знают всех тонкостей работы, поэтому и не могут показывать
высоких результатов труда, позволяющих рассчитывать на дополнительное
вознаграждение. По этой же причине они не могут получить повышенные
премии.
59
Глава 3 Рекомендации по совершенствованию системы материального
стимулирования на основе технологии KPI на примере организации
3.1. Мероприятия по оптимизации системы материального
стимулирования на основе ключевых показателей эффективности в
компании ЗАО «Нефтегазинжиниринг»
Но прежде чем приступать к разработке мероприятий по
совершенствованию системы материальной мотивации труда, необходимо
рассмотреть, чем же так опасна текучесть персонала. Достойна ли эта
проблема того, чтобы менять в целом неплохую систему мотивации труда в
ЗАО «Нефтегазинжиниринг», и способно ли это повысить эффективность
функционирования предприятия. На эту тему написано множество трудов
отечественных и зарубежных специалистов в области управления персоналом.
Например, исследования западных специалистов выявляют следующие
отрицательные факторы, которые вызывает текучесть персонала в
организации (конечно же, они справедливы и применительно к ЗАО
«Нефтегазинжиниринг»)
26
:
1. Она мешает сформироваться дружному и сплоченному коллективу
организации.
2. Она мешает развивать в сотрудниках организации корпоративный
дух.
3. Она повлечет за собой с высокой долей вероятности снижение
основных экономических показателей деятельности компании.
4. Она отрицательно сказывается на моральном состоянии, трудовой
мотивации и преданности компании оставшихся работников.
Кроме того, с уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в
трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный
26
Маслова В.М. Управление персоналом предприятия: учебник и практикум для академического
бакалавриата / В. М. Маслова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2016. – 492 с.
60
характер, а это уже очень опасно. Опасно не только тем, что компания теряет
квалифицированные кадры, но и тем, что она несет весьма ощутимые
финансовые затраты.
Чтобы сложить целостную картину по стоимости увольнения
сотрудника, следует рассмотреть состав расходов на эту операцию. Стоимость
увольнения содержит в себе следующие расходы
27
:
1. Прямые расходы, такие как:
после решения об увольнении: некачественное выполнение
обязанностей = потеря продуктивности;
выполнение оставшимися сотрудниками повышенного объема
работы, доплата за совмещение, либо ущерб качеству;
утечка информации (например, клиентская база).
Эти расходы могут составлять до 85% годового оклада уходящего
сотрудника.
2. Издержки на поиск и подбор. Например:
время на поиск и проведение интервью;
выплаты рекрутинговому агентству.
Эти расходы могут доходить до 38% годового оклада уходящего
сотрудника.
3. Обучение нового сотрудника:
оплата образовательных программ;
время опытных сотрудников на передачу дел и наставничество.
Эти расходы могут составлять до 13% годового оклада.
4. Неполная отдача нового сотрудника на период врабатываемости:
для рядовых позиций в течение первых 4 недель эффективность
работника = 25%, далее – 50%, с 9-й по 12-ю неделю – 75%;
для топ менеджеров срок достижения полной компетентности = 0,5-
1 год.
27
Осадчая С. KPI для кадровой службы // Интернет-портал «Сообщества кадровиков и специалистов по
управлению персоналом «HR-лига»» [Электронный ресурс].
61
Подведя итого, получи, что стоимость увольнения достигает 2-х
годовых зарплат сотрудника. А это очень существенные расходы. Все это
говорит о том, что руководству ЗАО «Нефтегазинжиниринг» к персоналу
необходимо относиться с большой внимательностью.
На пустом месте текучесть персонала не возникает, грамотному
руководителю она всегда говорит о том, что что-то у него в организации
неладно.
На мой взгляд, среди основных потенциальных проблем текучести
кадров в организациях можно выделить следующие, которые могут
возникнуть с наибольшей долей вероятности
28
:
низкий уровень оплаты труда относительно конкурентов;
ненормированный или неудобный график работы;
ненадлежащие условия трудовой деятельности;
неадекватное или неуважительное поведение руководства;
проблематичность транспортировки к месту работы;
бесполезная и ненужная работа;
нет возможности для карьерного роста, развития профессиональных
качеств или управления карьерой;
высокий уровень коррупции и «кумовства» в организации;
негативный имидж компании на рынке;
некомфортные психологические условия работы, постоянно
давление со стороны руководства;
низкое качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг;
неудовлетворительная система работы с кадрами;
необоснованные увольнения сотрудников.
Сегодня текучесть кадров – одна из основных проблем, с которыми
сталкиваются современные компании. Следует различать ее естественный
уровень в пределах 3–5% в год от численности персонала и повышенный,
28
Беляцкий Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. – Минск: Экоперспектива, 2016. – 410 с.
62
вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень
способствует обновлению производственных коллективов
29
.
Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо
чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть
работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на
их место приходят новые сотрудники – в таком режиме живет каждое
предприятие. Другое дело, когда текучесть превышает 3–5%.
Таким образом, можно отметить, что проведенное исследование
системы мотивации персонала ЗАО «Нефтегазинжиниринг» выявило
необходимость модернизации системы денежной мотивации сотрудников.
Это поможет компании не только быть привлекательным работодателем на
рынке труда, но и послужит профилактикой недопущения более серьезных
проблем в перспективе, одной из которых может стать повышенная текучесть
кадров среди сотрудников компании (принятых сотрудников). Необходимость
развития денежной мотивации персонала обуславливается еще и тем фактом,
что все же именно деньги являются основным движущим стимулом для
качественного выполнения своих обязанностей. При этом нельзя не заметить,
что ЗАО «Нефтегазинжиниринг» провела колоссальную работу по развитию
не денежных методов стимулирования персонала. Это очень хорошо
характеризует компанию как работодатель, но все же, на мой взгляд, система
мотивации персонала должна быть комплексной и сбалансированной. Не
денежные методы мотивации персонала должны дополнять денежные, а не
являться их заменой, поэтому руководству ЗАО «Нефтегазинжиниринг»
следует обратить на это пристальное внимание. Это поможет удержать в
компании не только высококлассных и профессиональных сотрудников, но и
будет стимулировать новых сотрудников как можно быстрее вникать в
особенности работы и как можно качественнее выполнять свои должности
обязанности.
29
Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления: Учеб. пос. / О.В. Василевская, А.О. Блинов. – М.:
ГЕЛАН, 2018. – 311 с.
63
Мы рассмотрели и проанализировали систему материальной мотивации
труда в ЗАО «Нефтегазинжиниринг». Данная система является весьма
сбалансированной и отвечающей современным требованиям. Но варианты для
совершенствования есть всегда и везде, поэтому и система мотивации труда в
ЗАО «Нефтегазинжиниринг» может быть модернизирована с целью
повышения эффективности управления предприятием. В частности, ходе
проведенного анализа было установлено, что в организации имеется проблема
повышенной текучести кадров, вызванная несовершенством системы
денежной мотивации, хотя не денежные методы мотивации в организации
довольно развиты. При этом основа денежной мотивации персонала –
премирование – включает лишь выплату премий по итогам кварталов и года.
При этом сама система денежного стимулирования (помимо месячной
заработной платы) является негибкой и не достаточно прозрачной. То есть
вновь принятые сотрудники ЗАО «Нефтегазинжиниринг» понимают по
какому принципу начисляется и выплачивается премия, хотя определенный
механизм ее исчисления на предприятии присутствует (так как механизм
начисления премий не прозрачен, то сотрудники могут думать, что
руководство их обманывает). Поэтому работу по оптимизации системы
мотивации труда с целью повышения эффективности управленческих
процессов в ЗАО «Нефтегазинжиниринг» целесообразно начинать именно с
системы премирования персонала.
Нужно четко понимать, что в современных условиях премия – это не
обязательства компании перед работником. В отличие от заработной платы,
премия – это форма поощрения за хорошую работу, материальный показатель
качества и эффективности деятельности работника
30
.
Модернизировать систему премирования в ЗАО «Нефтегазинжиниринг»
можно различными способами, сегодня существует достаточно большое
количество инструментов в данной области, но все же наиболее
30
Богомолова Т.П. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие / Т.П. Богомолова,
Э.А. Понуждаев. – М.; Берлин: Директ-Медиа, 2019. – 418 с.