15
деятельности. Если деятельность не требует специальных знаний, специальных
навыков, высшего образования, то, конечно, это чисто материальная
составляющая. То есть заработок зависит от личных качеств (я быстро бегаю,
быстро и четко говорю, легко общаюсь). Если работа связана со специальным
высшим образованием, необходимостью развивать опыт, самообразование, то
это сложнее [13, c. 345].
Понятно, что изначально это предлагаемая зарплата, а затем интерес
представляют перспективы роста - то, что работник может ожидать через 3, 5, 7
лет. Самое главное - это справедливая оценка работника. Справедливая оценка
подразумевает, что каждая позиция должна иметь ощутимый «форк» в зарплате.
Работники на одной должности имеют разные способности, знания, опыт,
производительность и т. Д.
Все эти качества должны быть оцифрованы и выражены в разнице в
заработной плате. Пожалуй, наиболее ценным и значимым сотрудникам может
быть стимулировано личное страхование на большую сумму (с оплатой через
определенный промежуток времени), оплата арендованного жилья, помощь в
оплате ипотеки, медицинское страхование - все зависит от способностей
компании. Такая поддержка мотивирует других сотрудников работать более
эффективно [4, c. 90].
Таким образом, удачно совмещенные инструменты материальной и
нематериальной мотивации могут сплотить команду, устранить такое
нежелательное явление, как текучесть кадров, повысить личную эффективность
каждого сотрудника и, как следствие, прибыль компании в целом.
1.2 Структура формирования мотивации на основе грейдинга
Система грейдов была разработана в США в 20-м веке для
государственных учреждений. С его помощью распределяются средства на
оплату труда работников одинаковой квалификации, но выполняющих разные
задачи [24, c. 234].
16
Система учитывает множество параметров, влияющих на материальное
вознаграждение: управленческие функции; наличие подчиненных; участие в
прибыли организации; опыт, независимость в принятии решений; Стоимость
ошибки сотрудника.
В России грейдинговая система была впервые использована в 1984 году в
DHL в качестве четырехзначной системы вознаграждения. Затем его
представили Вимм-Билль-Данн, IBS, Рольф [19, c. 35].
Грейды аналогичны категориям в тарифной системе. Должности
расположены в иерархической цепочке, которая формируется на основе
значения сотрудника для бизнеса. Каждому грейду присваивается «вилка»
вознаграждения, индивидуальный социальный пакет. Такой подход устраняет
многие проблемы, связанные с распределением фонда оплаты труда.
Оценочные работы подходят для средних и крупных компаний. Для
небольших компаний нерационально разрабатывать систему из-за высоких
временных затрат, трудоемкости, финансовых вложений и т.д. После внедрения
грейдинговой системы руководителю не нужно переименовывать должности для
определения индивидуальных зарплат. Каждый сотрудник получит столько,
сколько он заслуживает в данный момент.
При разработке системы материальной мотивации в компании важно
учитывать, что, по сути, KPI является лишь направлением системы грейдов.
Наиболее эффективной является система, объединяющая оба эти метода.
Существует мнение, что в современных условиях развития российского бизнеса
такие инструменты мотивации, как KPI и классификация, слишком переоценены
и не дают результатов, на которые рассчитывает работодатель, реформируя
систему оплаты труда с их использованием [16, c. 56].
Несомненно, есть много подводных камней, которые важно помнить,
когда начинают внедрятся подобные методы. Что касается KPI, они
подтверждают свою эффективность для той части персонала, которая работает в
постоянной постановке конкретных задач.
17
Как правило, это топ-менеджеры, занимающиеся производством и
маркетингом, решающие стратегические вопросы, которые влияют на процессы
управления. Говоря об обычных сотрудниках, исполнителях, KPI могут
оказаться менее эффективными, особенно если у них нет мотивации для
эффективной коллективной работы.
Кроме того, при внедрении системы стимулирования работодатель
должен помнить о необходимости ее постоянного изменения с учетом
меняющихся планов компании, ситуации на рынке труда, законодательства,
технологий производства и других факторов, влияющих на организацию.
Эффективность системы мотивации напрямую зависит от того, как часто
и тщательно она контролируется. При построении системы грейдов необходимо
учитывать ряд возможных трудностей. Все изменения в системе оплаты труда
должны быть постепенными. Необоснованное повышение заработной платы
после внедрения грейдов может привести к увеличению фонда заработной платы
[8, c. 150].
Более эффективно проводить повышение после оценки работы персонала
или другой сертификации. Работодатель должен быть готов к тому, что грейды
могут не напрямую влиять на мотивацию сотрудников.
Конечно, это внесет некоторые изменения в оценку работниками
результатов своего труда. Как минимум, у сотрудников будет стимул для
повышения квалификации и перехода на более высокооплачиваемую ступень.
Грейдирование (от англ. Grade - степень, класс) - это оценка всех
должностей организации по ряду определенных критериев: уровень
ответственности, квалификационные требования, влияние на финансовый
результат компании. Такая оценка позволяет создать иерархическую систему, в
которой должности организованы в соответствии с их ценностью для бизнеса в
целом [22, c. 219].
Грейдирование - это инструмент для организационного планирования и
управления затратами. Разъем оплаты, социальные гарантии и льготы,
предоставляемые работнику, зависят от уровня конкретной должности.
18
Принцип грейдирования позволяет сделать систему оплаты труда более
прозрачной и управляемой.
Несмотря на то, что грейдирование является процедурой, требующей
больших затрат, как временных, так и финансовых, она позволяет построить
систему, которая учитывает все факторы, влияющие на размер заработной
платы.
Для правильного использования принципа грейдирования работодателю
важно обратить внимание на следующие ключевые моменты: грейды
определяются при непосредственном участии первого лица и руководителей
подразделений организации. Это исключит восприятие системы как навязанной
извне; Критерии грейдов адаптированы к реальной ситуации в компании,
интерпретируется в одном ключе всеми руководителями [17, c. 35].
Система грейдов является последовательной по каскадному принципу: от
линейных менеджеров до топ-менеджеров, грейдирование определяет
мотивационную и компенсационную политику компании.
Система грейдов должна регулярно обновляться, она должна быть
гибкой, реагировать на изменения в компании.
Наличие грейдов в компании позволяет систематизировать уровень
заработной платы в соответствии с текущим штатным расписанием. Количество
грейдов должно определяться текущими характеристиками бизнеса, планами
развития компании, уровнем ее доходов и территориальным размещением.
Система грейдов должна удовлетворять потребности компании в течение
3-5 лет, после чего ей неизбежно придется переоценивать должности
организации [12, c. 121].
Ключевые показатели эффективности (KPI или Key Performance
Indication) позволяют оценить производительность предприятия в целом, его
отделов и каждого отдельного сотрудника.
Система поможет решить ряд управленческих и кадровых вопросов:
отслеживать показатели деятельности компании; оценить личную
эффективность сотрудников и подразделений; поощрять сотрудников к
19
достижению результатов; управлять фондом заработной платы; сократить время,
затрачиваемое на бюджетирование; научить сотрудников и проектные команды
брать на себя ответственность за результат.
Показатели эффективности, как правило, можно разделить на несколько
больших групп: показатели эффективности предприятия, приоритетность и
поддержка бизнес-процессов. Приоритетными бизнес-процессами в
большинстве случаев являются показатели эффективности производства и
показатели маркетинга и эффективности продаж [26].
Среди показателей - объемы производства, сроки и качество работ,
объемы продаж, рентабельность, прибыль.
К показателям вспомогательных процессов относятся своевременность и
качество поставленных перед персоналом задач, объем выполненных работ
выше нормы, внесение и реализация предложений по оптимизации
производственных процессов, результаты обучения персонала.
При введении KPI для расчета заработной платы используется
стандартная формула мотивации для материальных стимулов, где заработная
плата состоит из фиксированной части или оклада и переменной части или
бонуса.
Если для расчета используются коэффициенты эффективности,
учитывается бонусная часть с учетом каждого действительного показателя:
Заработная плата = Заработная плата + Планируемая сумма бонуса *
(коэффициент KPI1 * коэффициент KPI2 * коэффициент KPI3) [17, c. 132]
Вес KPI для мотивации сотрудников определяется на основе целей,
установленных руководителем для подразделений в целом или для конкретных
сотрудников.
Значение KPI зависит от уровня выполнения этих задач. Следует
отметить, что система KPI всегда разрабатывается с учетом специфики
конкретной компании, приоритетности тех или иных бизнес-процессов.
При разработке мотивационной системы с использованием KPI важно
правильно определить и рассчитать показатели, которые понятны сотрудникам
20
и однозначны при их оценке. Мониторинг эффективности KPI следует проводить
регулярно, что позволит руководителю своевременно корректировать или
изменять показатели.
KPI и грейды оказывают положительное влияние на мотивацию, только
если персонал обладает всей необходимой информацией об изменениях в
системе вознаграждения и возможных выгодах от изменения мотивационной
политики. Мотивация персонала напрямую зависит от корпоративной культуры,
которая сложилась в компании [20, c. 276].
Соответственно, введенные системы грейдов или KPI должны быть
прозрачными, ориентированными на постоянное развитие и достижение
результатов, стандартизированными. Если коллективное мышление в компании
неэффективно, существует риск не получить желаемого результата.
При изменении мотивационной системы необходимо учитывать
реальные изменения в содержании деятельности сотрудников и данных
мониторинга рынка труда. Использование оценок, ключевых показателей
эффективности должно осуществляться с учетом реального уровня заработной
платы и не снижать конкурентоспособность предприятия.
Оценка должностей позволяет выстроить индивидуальную систему
оплаты труда, которая ориентирует персонал на стратегию развития
предприятия [25, c. 135].
Следует помнить, что общие подходы к мотивации персонала не
отменяют индивидуальный подход, который учитывает мотивацию каждого
сотрудника к повышению личной эффективности.
Если у организации нет проблем с персоналом, в том числе финансовых,
команда работает стабильно и с высокой прибылью, а понятная система премий
используется в качестве награды для лучших специалистов; иррационально
вводить грейдирование.
Организации, которые предусматривают грейды, выглядят более
привлекательными в глазах претендентов. Руководство компании легче находит
опытных работников, быстрее закрывает вакантные должности и в целом
21
повышает конкурентоспособность. Все это приводит к созданию позитивного
имиджа, наплыву инвесторов и партнеров.
Грейд — группа должностей, которые обладают равной ценностью для
компании. Система грейдов в оплате труда — ценностная модель должностей,
на основе которой происходит расчет окладов [3, c.90].
Каждому грейду полагается свой диапазон окладов или «вилка окладов».
Например, 40-60 тыс. руб. — должностям одного грейда, 60-80 — следующего и
т.д. Диапазон может меняться, система грейдов — нет. Стандартное количество
грейдов варьируется от 5 до 20.
Система расчета окладов на основе грейдов называются система Хея. Она
названа в честь ее создателя Эдварда Хея — основателя и президента
американской консалтинговой компании Hay Group Inс. Компания занимается
управлением персонала. В наши дни методика Хея очень распространена. Ее
использует более 8000 компаний в разных странах мира.
Не зависимо от того, будет ли HR внедрять систему грейдов
самостоятельно или консультировать руководителя, ему следует знать главное:
не существует единой для всех системы грейдов. Есть сложные системы грейдов
и более простые [15, c. 254].
По степени сложности выделяют 4 варианта систем грейдов.
Первая степень сложности Система ранжирования должностей,
основанная на сложности выполняемых задач. Это самая простая система.
Обычно HR-ы применяют ее на первом этапе грейдирования, но иногда
используют отдельно. Привлекать внешних консультантов для разработки
такой системы нет необходимости. Всю работу может провести рядовой
сотрудник HR-отдела.
Вторая степень сложности. Это полноценный рабочий вариант системы
грейдов. Систему рассчитывают с помощью балльно-факторных методик и
обладает всеми преимуществами оригинальной методики Хея. Российские
компании редко используют сложную и объемную методику Hay Group (третий
степень сложности, о ней расскажем далее).
22
Отечественные предприниматели разрабатывают свои подходы и методы
на основе российского опыта внедрения и использования систем грейдов. Это
опыт уже достаточно большой. Изучение чужого опыта особенно актуально для
небольших и средних фирм, которые не могут себе позволить дополнительные
расходы на консультантов.
Третья и четвертая степень сложности. Эту степень сложности присвоили
оригинальным системам грейдов, впервые предложенным Hay Group еще в 50-х
годах прошлого столетия. Эти системы защищены законом об авторских правах
и могут внедрятся только специалистами Hay Group. В России такие системы
распространены мало.
Главное условие успеха внедрения такой системы — точное и
последовательное соблюдение всех этапов методики. Внедрение систем третьей
и четвертой степени сложности занимает от полугода до года [21, c. 200].
Необходимо быть готовым к большому количеству документооборота и
сопроводительных рекомендаций. Без помощи внешних консультантов внедрить
систему грейдов третьей и четвертной степени сложности нельзя.
Система грейдов — ценностная модель должностей, на основе которой
происходит расчет окладов. Система расчета окладов на основе грейдов
называются системой Хея. Существуют сложные системы грейдов и более
простые. По степени сложности выделяют четыре варианта систем грейдов.
Таким образом, при грамотном подходе система мотивации,
использующая грейды и факторы эффективности, может помочь руководителю
контролировать наиболее важные функции персонала, расставлять приоритеты
по их выполнению, обеспечивать прозрачность системы заработной платы,
реализовывать однозначную связь между усилием и компенсацией и получать от
демотивирующей системы депремирования.
1.3 Этапы разработки системы материального стимулирования на основе
грейдинга и её эффективность
В современных условиях экономического развития мотивация работников
23
является одним из ключевых факторов развития управления организацией.
Человеческий капитал - главное конкурентное преимущество, высшая ценность
любой организации. Однако развитие рыночных отношений требует
постоянного совершенствования системы мотивации и стимулирования труда,
поскольку существующие механизмы мотивации недостаточны.
В последние годы наблюдаются следующие тенденции: снижение
рождаемости, уменьшение доли трудоспособного населения. Среди
работодателей постоянно растет конкуренция за квалифицированных
специалистов.
Кроме того, кандидаты на работу стали более требовательными к условиям
труда и заработной плате. В связи с этим возникает необходимость дальнейшего
развития системы мотивации персонала в современных компаниях.
Чтобы достичь намеченных целей организации, необходимо
координировать деятельность ее сотрудников, а также мотивировать их.
Существует различие в содержании понятий «стимул», «стимуляция», «мотив»,
«мотивация» [23, c. 41].
Стимулы - это материальные и морально-психологические ценности,
которые присутствуют в системе управления организации и актуальны с точки
зрения работников. К ним относятся зарплаты, бонусы, премии, привилегии,
льготы, статус. Стимулы безразличны к работнику, если они не отвечают
потребностям персонала, несвоевременны или недостаточны по размеру.
Стимуляция предполагает внешний процесс воздействия, направленный
на мотивы работы прозвищ - это стремление организации побуждать их
повышать производительность труда и качество работы для достижения целей
организации.
Мотивами являются потребности работника - условия труда,
профессиональная подготовка, лидерство, достижения, признание. Мотивация -
это процесс побуждения других людей работать для достижения личных целей и
целей организации [27].
Следует отметить, что стимул связан с действиями администрации
24
организации. Мотивация, напротив, связана с реакцией персонала на действия
администрации.
В рамках системы тарифов без тарифов заработная плата работника
напрямую зависит от результатов деятельности субъекта хозяйствования.
Преимущества системы без тарифов включают способность быстро
реагировать на меняющиеся условия бизнеса; наличие индивидуального стимула
для работника на работу; умение планировать затраты на рабочую силу.
Гибкие платежные системы включают в себя [24, c. 218]:
● комиссионная система оплаты труда;
● система «плавающих зарплат»;
● грейдинг.
При комиссионной системе вознаграждения размер заработной платы
напрямую зависит от роста объемов реализованной продукции, сокращения
запасов готовой продукции и других показателей, характеризующих
эффективность работы подразделения и организации. Система «плавающих
зарплат» предусматривает установление тарифных ставок в текущем месяце по
итогам работы за предыдущий месяц с учетом личного вклада работника в
результаты работы.
Классификация - это распределение работников (рабочих мест) по группам
заработной платы в зависимости от сложности труда. Этот метод позволяет
построить иерархию постов в зависимости от их ценности для бизнеса и
разработать соответствующую систему вознаграждения.
Оценки удобны для крупных и средних предприятий. Система оценок
позволяет строить карьеру горизонтально, в пределах ее уровня. То есть
повышение квалификации работников приведет к увеличению заработной
платы, но работник останется на том же месте [15, c. 62].
Система имеет отличия от тарифной сетки. Во-первых, он предоставляет
ряд критериев оценки позиции: общение, сложность работы, независимость,
цена ошибки, ответственность.
Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной