25
заработной плате, умноженной на коэффициенты. Структура рейтинга основана
на весе позиции, которая рассчитывается в пунктах.
Позиции расставлены по значимости для организации. Оценка позволяет
вам пересекать соседние оценки. Это означает, что у работника более низкого
класса, благодаря его навыкам, может быть более высокая зарплата, чем у
специалиста из соседнего класса.
Система грейдов основана на следующих особенностях, которые следует
учитывать при построении платежной системы [3, c. 78]:
- квалификации, необходимые для выполнения работ;
- сложность выполненных работ;
- уровень ответственности и независимости;
- стресс и условия труда.
Система оценок оценивает все виды работ. Основными критериями оценки
позиции являются уровень влияния позиции на позицию и тип влияния на
конечный результат.
Разработка системы оценок включает в себя следующие этапы [13, c. 432]:
1. Подготовка рабочей группы, выбор методов построения оценок.
2. Разработка документации.
3. Формирование единого каталога должностей.
4. Анализ и выявление ключевых факторов положения.
5. Определить вес фактора
6. Оценка должностей.
7. Расчет количества баллов на каждой должности.
8. Грейдинговое распределения баллов.
9. Построение зарплатной линии.
10. Определение вилок заработной платы для каждого грейда.
Давайте рассмотрим каждый из этапов более подробно.
Этап 1. Подготовка рабочей группы, изучение методологии построения
системы грейдов.
Методология построения системы грейдов описана многими авторами.
26
Три фактора используются для оценки рабочих мест по методу Хея:
- ноу-хау: сочетание знаний, навыков и компетенций, необходимых для
компетентного выполнения служебных обязанностей;
- решение проблем: уровень мыслительного процесса, который требуется
на рабочем месте с точки зрения необходимости инициативности работника, а
также сложности выполняемой им работы;
- ответственность: измеренное влияние работника на конечный результат,
то есть ответственность за свои действия и возможные последствия.
При использовании метода Хея рекомендуется создать проектную команду
из 3-5 человек для изучения, построения и разработки рекомендаций по
внедрению системы грейда в организации. В состав должны войти заместитель
директора по персоналу, начальник отдела труда и заработной платы, ведущий
экономист по труду, менеджер по персоналу, экономист по труду.
Этап 2. Разработка документации [13, c. 440].
Необходимо разработать положение об оплате труда работников на основе
системы грейдов. Положение должно охватывать основные условия и принципы
системы оплаты труда, в частности:
- денежное вознаграждение - любое денежное вознаграждение, полученное
работниками за работу в компании;
- постоянной частью денежного вознаграждения является гарантированное
вознаграждение работнику за выполнение служебных обязанностей на этом
рабочем месте в течение расчетного периода;
- бонусной частью денежного вознаграждения является дополнительное
вознаграждение работнику за эффективность его работы. Это связано с
определением ключевых показателей эффективности (ключевых показателей
эффективности, далее - KPI), которые являются показателями достижения целей.
На основании KPI начисляется бонус [13, c. 443].
Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от эффективности его
личного KPI. Каждому назначена ответственность за определенную область
работы. Например, менеджер по продажам получает вознаграждение за
27
результаты продаж, сотрудник кассы по операциям, офис-менеджер по целям
эффективности.
Сотрудник видит свой вклад в достижение общей цели компании, но если
производительность сотрудника падает, то дополнительное вознаграждение
уменьшается. Если KPI сотрудников ниже минимального уровня, то бонусная
часть не выплачивается. Такой подход стимулирует работников, способствует
удержанию ценного персонала и концентрирует внимание персонала на важных
задачах.
Оплата труда работников состоит из двух частей: постоянной
(официальной зарплаты) и премиальной.
Основным персоналом являются специалисты, непосредственно
вовлеченные в производственный процесс или в процесс маркетинга, то есть
непосредственно влияющие на конечный продукт предприятия. Деятельность
основного персонала обеспечивает доход предприятия. Процент фиксированной
части денежного вознаграждения к переменной для основного персонала
составляет от 60 до 40% [17, c. 108].
Основным персоналом являются сотрудники функциональных
подразделений «Маркетинг», «Управление кредитными операциями»,
«Технический контроль». Вспомогательный персонал - специалисты, которые
обеспечивают деятельность основного персонала. Они косвенно участвуют в
создании конечного продукта, создании инструментов и средств труда для
основного процесса.
Процент фиксированной части денежного вознаграждения к переменной
для вспомогательного персонала составляет от 70 до 30%. Вспомогательный
персонал включает сотрудников функциональных подразделений «Управление
качеством», «Персонал», «Информационные технологии». Обеспечение
персоналом - специалисты, которые занимаются обслуживанием потребностей
самого предприятия [21, c. 634].
Процентное соотношение постоянной части денежного вознаграждения к
переменной для обслуживающего персонала составляет 80 на 20%. К
28
обеспечивающему персоналу относятся сотрудники функционалов
«Юридическое обеспечение», «Безопасность», «Административное
обеспечение». Таким образом, доход сотрудника формируется из должностного
оклада и премиальной части в зависимости от выполнения его собственных KPI.
Этап 3. Формирование единого каталога наименования должностей [13, c.
447].
На третьем этапе необходимо проанализировать существующие
должности в организации и проследить за тем, чтобы не было должностей с
разными названиями и дублирующими функциями. Далее должности
группируются в единый каталог с указанием функции управления.
Этап 4. Анализ и выявление ключевых факторов должности [13, c. 453].
На четвертом этапе определим ключевые факторы для оценки
должностей. Факторами выступают характеристики, присущие каждой
должности в организации. Их проявление влияет на достижение целей компании
и на ее функционирование.
Следует учитывать специфику предприятия, подразделения и требования,
предъявляемые к должности. Для оценки всех должностей применяется
одинаковый набор факторов. Количество факторов для оценки может быть от 6
до 18.
Для исследования определим 12 ключевых факторов, а именно:
● управление сотрудниками;
● материальная и финансовая ответственность;
● ответственность за работу других;
● инициативность и самостоятельность в работе;
● опыт работы;
● уровень специальных знаний (образование, квалификация);
● уровень контактов;
● сложность работы по умственным усилиям;
● сложность работы по физическим усилиям;
● мобильность;
29
● цена ошибки;
● режим работы.
Для каждого из факторов определены 6 уровней значимости [6, c. 93].
Каждый уровень характеризует определенную должность организации, в
частности, степень ответственности и объем полномочий по каждому фактору.
Например, для ключевого фактора должности «Управление
сотрудниками» выделяют следующие уровни:
– отсутствие подчиненных;
– отсутствие прямых подчиненных, периодическая координация работ
других сотрудников;
– координация действий рабочей (проектной) группы;
– управление группой подчиненных для регулярного выполнения
функциональных задач;
– управление подразделением;
– руководство группой подразделений.
Этап 5. Определение веса фактора. На данном этапе проектная группа и
руководство должны определить, какие факторы являются более значимыми для
компании (рисунок 1). Для данной процедуры рекомендуется выбрать экспертов
для выставления оценки по каждому фактору.
Рисунок 1 – Ключевые факторы должности, % [18, c. 130]
30
На основании полученных результатов определяем удельный вес. Общая
сумма удельных весов значимости всех ключевых факторов должности (далее –
КФД) должна составлять 100%.
На рисунке 1 представлены полученные веса КФД. Ключевые факторы
должности расположились в следующем порядке относительно важности для
компании (от наиболее значительного до менее важного):
управление сотрудниками,
материальная и финансовая ответственность,
ответственность за работу других, инициативность и
самостоятельность в работе,
опыт работы,
уровень специальных знаний,
уровень контактов,
сложность работы по умственным и физическим усилиям,
мобильность,
цена ошибки
режим работы.
Этап 6. Оценка должностей. Далее осуществляется оценка должностей по
ключевым факторам. А именно: определяем уровень каждого фактора для
определенной должности. Это последовательный процесс, включающий
рассмотрение каждой должности компании и присуждение ей определенного
уровня [9, c. 93].
Этап 7. Расчет количества баллов для каждой должности. Оценка
должностей специалистов осуществляется по качественным и количественным
параметрам. Качественный параметр – группирование должностей с разными
наименованиями, но с родственными функциональными обязанностями.
Количественный параметр – анализ полученных оценок каждой должности
по принципу наиболее часто повторяющихся (в среднем 10–12 значений на
каждую должность). Расчет балла должности вычислялся по формуле (1) [26]:
31
M = Kn × Ln, (1)
где М – итоговый балл должности; K – «вес» ключевого фактора
должности; L – уровень КФД.
Этап 8. Распределение баллов по грейду. По результатам подсчетов все
должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от
полученного суммарного балла. Далее по принципу получения приблизительно
одинакового количества баллов, а также на основании выполняемых функций и
в зависимости от степени значимости позиции для компании происходит
группировка в грейды. В грейд попадают близкие по полученным оценкам
должности [19, c. 35].
Нумерация грейдов осуществляется по возрастанию, начиная с грейда с
наименьшими баллами. Таким образом, чем выше номер грейда, тем выше
сложность труда для должностей, отнесенных к данному грейду, и как следствие
– выше размер заработной платы.
Этап 9. Построение линии зарплат. На основании полученной информации
методом статистического анализа для обработки данных (грейд, размер оклада)
была построена линия заработной платы (линия тренда). Этот этап –
дополнительная проверка на правильность распределения должностей по
грейдам.
На рисунке 2 представлен график доходов в зависимости от грейда.
Значения средних заработных плат сгруппированы возле линии тренда. Это
говорит об отсутствии критического значения среднеквадратического
отклонения [8, c. 128].
Следовательно, должности правильно оценены по баллам и разбиты по
грейдам. Цель данной операции – проверить насколько объективно были
выставлены экспертные оценки по ключевым факторам должности, которые
впоследствии формируют общий балл.
Зачастую происходит так, что оценивают не должность, а человека,
занимающего данную позицию.
32
Рисунок 2 – Линия заработной платы [8, c. 131]
Этап 10. Определение вилок заработных плат для каждого грейда. Вилка –
это диапазон оплаты труда для должностей грейда.
Диапазон вилки устанавливается для всего грейда. Вилки тарифных
окладов могут пересекаться между грейдами. Это говорит о том, что оклад
специалиста может быть выше оклада его начальника. Данная практика
характерна для современных компаний, которые стараются рассматривать
разные типы карьеры и стимулирования.
Сотруднику предоставляется возможность строить свою карьеру как
горизонтально, так и вертикально. В случае построения горизонтальной карьеры
– работник может постоянно развиваться в своей профессии, на своей
должности, повышать свою квалификацию и тем самым переходить от одного
ряда диапазона вилки к другому [27].
Второй вариант предоставляет возможность построить свою карьеру
вертикально путем перехода от одного уровня грейда к другому.
Данная система позволяет стимулировать как тех работников, которые
стремятся к карьерному росту, но не ставят своей целью становиться
руководителями, так и работников, для которых продвижение по служебной
лестнице становится приоритетным.
Расчет доходов по грейдам начинается с определения минимального
33
значения ставки 1-го грейда. Значение минимальной ставки может
формироваться в размере, определенном комиссией, с учетом финансово-
экономических возможностей организации, на уровне средней заработной платы
по должности до введения грейдовой системы оплаты труда.
Выводы по 1 главе
Таким образом, рекомендуется создать проектную команду для разработки
и внедрения дифференцированной системы оплаты труда. Далее
разрабатывается документация, формируется справочник постов. Для оценки
каждой позиции определены 12 ключевых факторов, каждый из которых состоит
из 6 уровней значимости - субфакторов.
Согласно принципу получения примерно одинакового количества баллов,
а также на основе выполняемых функций и в зависимости от степени значимости
должности для компании, проводится оценка. Линия выплаты строится.
Для каждого класса определяется диапазон заработной платы, включая
размер дохода для каждой должности.
Грейдирование без регулярной сертификации не приносит надлежащих
результатов. Ситуация в компании может быть изменена в связи с перестройкой
корпоративной культуры. Как правило, переоценка должностей влечет за собой
волну слухов и спекуляций. Задача грамотного менеджера - сохранять
спокойствие внутри компании.
На основании совершенных расчетов можно сделать следующие выводы:
- чем больше пересечение между оценками, тем меньше дифференциация
заработной платы в организации и фонда заработной платы в организации; - чем
больше разветвление дохода в оценках, тем больше дифференциация заработной
платы и заработной платы в компании; - чем выше минимальная ставка 1-го
класса, тем выше будет доход для всех классов и фонд оплаты труда работников
организации.
34
ГЛАВА 2: АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СИСТЕМЫ
МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО
ТД «АМОНД»
2.1 Общая характеристика и структура управления ООО ТД «Амонд»
Общество с ограниченной ответственностью «Амонд» зарегистрировано
14 апреля 2015. ООО «Амонд» зарегистрирована по адресу 115201, г.Москва,
Котляковский 2-й пер., д.1, стр.6. Учредителями компании являются Елоева
Эрика Тимуровна и Елоева Лейла Гусейновна, которая является также
генеральным директором компании. За 5 лет работы компания зарекомендовала
себя как надежное предприятие, а также существенно расширила перечень
предлагаемых товаров и услуг. На текущий момент ООО ТД «Амонд»
осуществляет более 20 видов деятельности. Основным является строительство
жилых и нежилых зданий.
ООО ТД «Амонд» занимается строительством и ремонтом жилых и
промышленных зданий и сооружений. Строительные работы производятся
коллективом квалифицированных специалистов под руководством опытных
инженеров – строителей с большим стажем работы.
Фирма имеет возможность проводить ремонт квартир, постройку частных
домов и других объектов и сооружений на территории Москвы и Подмосковья.
ООО ТД «Амонд» проводит качественный ремонт квартир,
строительство и ремонт частных домов, магазинов и промышленных объектов.
Директором фирмы является Елоева Лейла Гусейновна.
Фирма проводит ремонт квартир любой сложности с использованием
новейших технологий и строительных материалов. Возможен как частичный
ремонт квартир, так и полный капитальный ремонт «под ключ». Так же
специалисты фирмы имеют большой опыт строительства частных домов,
магазинов «с нуля» и до полной сдачи объекта в эксплуатацию.
Услуги, предоставляемые компанией, разноплановы – проектно-
изыскательные, строительство домов, получение и согласование документации