15
применяемая в системе Скэнлона, предопределяет сферу ее эффективного
использования.
В сущности, система Скэнлона направлена на снижение доли издержек на
заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих
темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и
поэтому применима на тех предприятиях или производственных участках, где
доля живого труда велика (равно как и в тех непроизводственных службах, где
много ручной работы). Там же, где доля издержек на заработную плату в
стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по
системе Скэнлона, будет мизерный и эффективность такого метода
стимулирования производительности — ничтожная.
3
Система Ракера базируется на премировании работников за увеличение
объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.
Первоначально на основе количественного анализа определяется объем
условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста в компании: УЧП = объем
продаж — проценты за кредит и выплаты банкам — изменение товарных
запасов — стоимость сырья и материалов — прочие выплаты внешним
организациям.
Затем определяется так называемый «стандарт Ракера» — доля фонда
заработной платы в объеме УЧП. Определяется он как средняя величина за ряд
лет. В компании «Эдди-Ракер-Никелд», где впервые была применена система
Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно, что во многих компаниях
обрабатывающей промышленности США «стандарт Ракера» примерно такой
же (он варьируется в пределах 45—55%, если считать все издержки на
заработную плату).
Еще одна его особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во
времени. В обрабатывающей промышленности США доля фонда заработной
платы в объеме УЧП снижается за пять лет в среднем на один-два процентных
3
Занковский А.Н. Организационная психология Год издания: 2002
16
пункта. Производительность труда здесь определяется как размер условно
чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Повышение
производительности труда в компании стимулируется, таким образом, на
основе снижения доли заработной платы в объеме условно чистой продукции.
Если в компании отмечен рост производительности труда, то доля
фактического фонда заработной платы в объеме УЧП будет ниже стандарта
Ракера.
Объем премиального фонда за повышение производительности
определяется следующим образом. Фактический объем УЧП умножается на
«стандарт Ракера». Из полученной величины вычитается фактически
выплаченная работникам сумма заработной платы. Оставшаяся часть — это та
доля прибыли, которая получена в компании за счет повышения эффективности
производства.
Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких
отраслей. Дело в том, что здесь помимо экономии издержек на заработную
плату рост УЧП может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат
прошлого труда, материально-энергетических ресурсов, запасов и т. п. Так что
даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в
УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффективности
производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.
4
Система Ипрошеар основана на премировании работников за экономию
рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного
объема продукции. Эта система стимулирования производительности была
разработана консультантом по управлению М. Фейном.
Она существенно отличается от других систем участия в прибыли,
полученной за счет повышения производительности. Прежде всего, результаты
повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат
рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый
4
Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика.
17
норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для
производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-
часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной
продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени,
затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде,
сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-
часов меньше базового норматива — работникам выплачивается премия. Но
необходимо при использовании этой системы всегда помнить, что базовые
нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства.
И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может
потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по
американским меркам дорогостоящее. Рассмотренные системы существуют в
некоторых отделениях «Макдоннелл-Дуглас», «Моторолле», «Дана» (система
Скэнлона в начале 80-х годов применялась на 20 заводах этой компании),
«Дженерал электрик», «Файерстоун», ТРВ. С охватом всей компании — в
«Чапаррел стил» и «Херман Миллер».
5
Существует большое количество модификаций этих систем участия и
разделения прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной
деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком
заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя
все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в
деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих
эффективность их применения:
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением
работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению
производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное
— понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить
работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его
5
Грейсон Дж.К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика.
18
так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет
рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких
показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, то
есть на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону),
контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем
участия в прибыли или в разделении выгод от повышения производительности,
вместо того чтобы подобные системы разрабатывались лишь узким кругом
специалистов или руководителей. Рядовым рабочим и служащим часто намного
лучше видно, за счет каких источников можно поднять производительность,
какие факторы являются ключевыми на их участке и соответственно за что
именно нужно премировать людей.
Особого внимания заслуживает то обстоятельство, что применяемые
системы стимулирования труда оказали значительное воздействие именно на те
факторы, которые являются сегодня ключевыми для успеха в конкурентной
борьбе. Возрастает не только производительность как таковая, но и за счет
снижения брака и запасов, уменьшаются издержки.
Мотивы, как правило, направлены на достижение целей. Мотивы создают
состояние физиологического или психологического дисбаланса. Достижение
целей восстанавливает равновесие. Например, цель существует тогда, когда
тело человека лишено пищи или воды или его личность лишена друзей или
товарищей.
Необходимость и важность мотивации обусловлена
6
:
1. Организации управляются людьми. Следовательно, управленцы не
могут позволить себе избегать беспокойства о поведении человека на работе.
Это происходит потому, что мотивированные сотрудники более продуктивны и
сознательны в отношении качества, чем апатичные.
6
Максимцев М.М., Игнатьева Л.В., Комаров М.А. «Курс менеджмента»: учебник для ВУЗов Москва,
Издательство «Инфра-М»
19
2. Мотивация как всепроникающее понятие влияет и также зависит от
множества факторов в организационной среде. Это позволяет менеджерам
понять, почему люди ведут себя так, как они ведут себя.
3. Организационная эффективность становится в определенной степени
вопросом способности менеджмента мотивировать своих сотрудников. Таким
образом, оценка мотивации помогает менеджерам, как мотивировать своих
сотрудников.
4. Машины становятся необходимыми в случае сложной технологии. Тем
не менее, они остаются неэффективными без участия человека, который ими
управляет. Поэтому организации должны иметь сотрудников, обладающих
необходимым потенциалом и готовностью использовать передовые
комплексные технологии для достижения поставленных организационных
целей.
5. С осознанием того, что организации будут работать в более сложной
среде в будущем, все большее внимание уделяется развитию сотрудников как
будущих ресурсов ("банк талантов"). Это облегчает менеджерам использовать
их по мере роста и развития организаций.
Внутренняя мотивация приходит изнутри. Действующее лицо не
нуждается в каких-либо внешних стимулах, чтобы работать на результат. Само
действие побуждает человека продолжать эту деятельность. Таким образом,
внутренняя мотивация заключается в выполнении самого действия. Какими бы
ни были их собственные мотивы, человек, заинтересованный в этой конкретной
деятельности, может быть веселым или просто любопытным о том, каким будет
результат. Сотрудники часто уже имеют внутреннюю мотивацию для своей
работы. Краеугольными камнями внутренней мотивации являются:
Ожидание успеха.
Любопытство.
Положительные эмоции по отношению к работе как стимулу.
Человек обращается за работой или берет на себя задачу, потому что он
понимает, что он может выполнять работу на хорошем уровне. Например,
20
молодой IT-выпускник выбирает должность стажера в качестве IT-аудитора,
потому что ему нравится работать в этой должности и находить ошибки в IT
системе. Поэтому он испытывает положительные эмоции по поводу своей
работы и интересуются проблемами, с которыми он сталкиваются. Позиция
стажера это хорошее место для начала, так как может быть реализовано
ожидание успеха в обучении чему-то новому и подготовке к более высоким
должностям.
Чувство эффективности имеет важное значение для внутренней
мотивации. Если у действия есть конечный результат для кого-то, они, скорее
всего, будут иметь чувство достижения, оказав влияние на изменение (для себя,
но, возможно, и для других). Чувства бессилия (неважно, что вы делаете, ничто
не меняется) или бессмысленности (неважно, что вы делаете, ничто не имеет
значения) препятствуют внутренней мотивации. В крайних случаях они могут
привести к перегоранию. Если организация ориентирована на нестабильный
производственный процесс (выполнение заказов), сдельно-премиальная
система окажется неэффективной.
Не все методы поощрения могут выступить в роли мотивирующего
фактора для работников, но есть ряд ведущих положений о премиях, которые
не касаются специфики компании и являются универсальными.
Внедряя способы экономической мотивации, менеджер должен брать в
расчет следующее
7
:
• Премиальные выплаты не должны быть слишком «общими» для
всех. Так они будут восприниматься людьми, как часть обычной
заработной платы.
• Премиальные выплаты должны быть связаны с индивидуальным
вкладом сотрудника в деятельность организации. Не важно, в группе
работал человек или самостоятельно.
7
Журнал «Директор по персоналу» – практический журнал по управлению человеческими ресурсами статья от
17.08.2016, изд: ООО «Актион кадры и право»
21
• Рост производительности должен как-то фиксироваться, чтобы
исходя из него, производилось начисление премий.
• Каждый сотрудник должен понимать и ощущать, что
вознаграждение зависит от дополнительных усилий, а не
установленных нормативами.
• В свою очередь, дополнительные усилия сотрудника должны быть
соразмерными выплачиваемым премиям.
Методы экономического стимулирования должны основываться не
только на специфике компании, но и на специализации работников.
1.2. Структура формирования мотивационного механизма на основе
системы участия работников в прибыли
Мотивация путем внедрения участия в прибыли очень часто используется
на современных предприятиях, это многократный и динамический инструмент,
которое побуждает человека действовать по «своему» желанию. Независимо от
того, какой способ мотивации путем внедрения участия в прибыли сотрудников
соблюдается, исследования по мотивации делают вывод, что интересная
работа, признательность, оплата труда, хорошие условия труда и безопасность
работы являются важными факторами, помогающими мотивировать. Для
повышения мотивации в организации важны следующие пункты:
1. Оплата труда и надбавки:
Она включает в себя базовую зарплату, надбавку за выработку лет и
процент за выполненную работу. Хорошее вознаграждение и надбавки
помогают организации удерживать и привлекать способных людей. Однако
процент за выполненную работу не должны мотивировать всех людей,
особенно тех, кто пользуется гарантированной работой в государственных
организациях, потому что велик риск коррупционных схем с процентной
частью зарплаты.
2. Поощрительная выплата. Из того, что вознаграждается и мотивирует
сотрудников можно выделить:
22
1. Достижение цели деятельности отдельного лица.
2. Достижение работником (коллективом) стратегической цели
организации.
3. Достижение работником (коллективом) социальной или культурной
цели в организации.
Финансовые и стимулирующие методы мотивации.
Финансовые методы относятся к денежному вознаграждению. Мотивация
путем участия работника в прибыли это не что иное, как вознаграждения
предоставляемые сотрудникам для того, чтобы мотивировать их. Должна
существовать прямая связь между усилиями и вознаграждением, финансовое
вознаграждение должно быть существенным по стоимости и должно быть
наравне с другими. Деньги с современном мире являются одним из главных
мотиваторов, но это не следует рассматривать как сигнал к вознаграждению
сотрудников только финансово. Стимулирующие планы оплаты труда
предназначены для увеличения объема производства, который может быть
измерен количественно. Для достижения целей стимулирования сотрудники
должны быть уверены в том, что они могут достичь поставленных целей.
Доступ сотрудников к прибыли организации.
Это система вознаграждения, в которой члены команды получают бонус
за повышение производительности или уменьшение потерь времени. Чтобы
проиллюстрировать, если доходы компании увеличиваются на 5% то доходы
работников увеличиваются пропорционально их вложенному труду в
достижении такого уровня прибыли.
Распределение прибыли.
Это означает совместное использование прибыли с работниками путем
распределения прибыли согласно количеству долей или акций работника в
23
предприятии. План распределения прибыли имеет свои недостатки, потому что
он может не иметь никакого отношения к индивидуальным усилиям работника.
Акционерный опцион
Многие компании используют планы опционов на акции сотрудников для
компенсации, удержания и привлечения сотрудников. Эти планы представляют
собой контракты между компанией и ее сотрудниками, которые дают
сотрудникам право купить определенное количество акций компании по
фиксированной цене в течение определенного периода времени. Сотрудники,
которым предоставляются опционы на акции, надеются получить прибыль,
осуществляя свои опционы по более высокой цене, чем когда они были
предоставлены. Фондовые опционы в основном использовались в качестве
инструмента удержания для управленческого звена сотрудников.
Пенсионное обеспечение.
Оно включает в себя накопительный резервный фонд и пенсии от
государства. Предоставление таких видов льгот обеспечивает гарантии
сотрудникам во время работы на их будущее обеспечение.
Нефинансовые стимулы не предполагают денежных выплат. Они также
важны для мотивации сотрудников, поскольку они приносят им
психологическое и эмоциональное удовлетворение. Они включают в себя
много методов, которые требуется понимать и строго учитывать. Люди
действительно работают за деньги, но еще больше они работают ради смысла
своей жизни. Некоторые из важных нефинансовых стимулов включают
8
:
1. Гарантия занятости. Ничто не может мотивировать работника,
назначенного временно, лучше, чем обеспечение гарантии занятости. Даже
если временный работник прилагает больше усилий, отсутствие гарантий
8
Стеценко Т. Нематериальная мотивация / Менеджер по персоналу. – 2013
24
занятости всегда будет представлять угрозу. Если такой работник получает
гарантированную работу, он будет более привержен организации.
2. Сложность работы. Рабочие, которые по своей природе динамичны, не
отдают предпочтения рутинным работам. Они всегда готовы принять сложные
задания, вызов может быть принесен через наставничество,
перепроектирование рабочих мест и обогащение рабочих мест. Понимать
возможности каждого человека в организации и соответственно назначать ему
работу.
3. Понимание рабочего процесса. Важно, чтобы работодатель признавал
тяжелую работу. Даже слова благодарности от него мотивировали бы
сотрудников поддерживать тот же уровень производительности или делать еще
лучше. Сотрудники оценили личное "спасибо" как наиболее востребованную
форму признания, за которой следует рукописная записка с благодарностью от
начальника.
4. Лучшие названия должностей. Названия должностей действительно
имеют значение. Сотрудники действительно отдают предпочтение
определенным обозначениям. Например, продавец хотел бы быть назначен в
качестве исполнительного директора по продажам, а уборщик санитарным
инспектором.
5. Возможности продвижения. Никогда не должно быть точки стагнации
для любого сотрудника в прайм-тайм его карьеры. Работодатель всегда должен
предоставлять своим сотрудникам возможность хорошо работать и
продвигаться вверх по иерархической лестнице.
6. Расширение прав и возможностей. Стимулировать сотрудника — это
его вовлеченность в определенные ответственные решения. Например, если
руководство принимает решение о покупке нового оборудования для завода,
мнения рабочих могут быть закреплены до принятия окончательного решения.