25
Руководству следует избегать принятия односторонних решений по таким
вопросам.
7. Соревнование. Руководство может поощрять здоровую конкуренцию
среди сотрудников. Это, безусловно, побудит их доказывать свои способности.
Руководство также может ранжировать сотрудников в соответствии с
производительностью. Таким из тех сотрудников, которые проявили себя очень
хорошо, могут быть выданы сертификаты о заслугах.
8. Ротация кадров. Под ротацией должностей мы подразумеваем, что
сотрудники будут подвергаться различным видам работ. Это, безусловно,
нарушило бы монотонность сотрудников. Например, в банке сотрудник может
работать в секции Сберегательного банка в течение некоторого времени, после
чего он может быть разнесен в кассовую секцию. Такое изменение не только
мотивирует сотрудников работать хорошо, но и готовит его к тому, чтобы быть
универсальным.
Мотивация сотрудников путем внедрения системы участия в прибыли это
экономически эффективное средство содействия созданию рабочей атмосферы.
Однако создать оптимальную рабочую схему мотивации не так просто,
особенно когда самооценка и внешнее восприятие руководителей расходятся.
Хороший стиль руководства должен появиться в первую очередь. Первый шаг
— это личное общение с сотрудниками. Если вы знаете, что движет ими и что
нужно вашей компании, вы можете начать в правильном месте. Прозрачные
решения и четкие корпоративные ценности, которые создают идентичность,
увеличивают связь между мотивированными сотрудниками и компанией. Пусть
ваши сотрудники наслаждаются своей работой и празднуют свои успехи. Если
у вас есть мотивированные сотрудники, Вы тоже будете мотивированы.
Система материального стимулирования включает заработную плату,
денежные премии. Иногда в качестве инструмента материального
стимулирования используется система участия работников в прибыли
предприятия. Заработная плата - вознаграждение работников за труд и его
26
конечные результаты. Экономически эффективной Т.Ю. Базаров считает
систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в
соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и
обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется,
достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему
премиальная часть заработной платы, или равного этой части.
На наш взгляд, в системах поощрения работников единовременные
премии и вознаграждения позволяют повысить стимулирующее влияние систем
оплаты, более избирательно воздействовать на достижение необходимых
работодателю результатов в процессе производства. Единовременные премии и
вознаграждения нередко являются не только материальным, но и моральным
поощрением. Потребность в системах единовременных поощрений возникает
на всех предприятиях независимо от форм собственности.
Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей
работающего на фирме персонала, которые включают в себя потребности,
интересы, установки и ценностные ориентации работников. Он также должен
учитывать существующую структуру управления персоналом организации,
факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также
сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.
На первом этапе формирования необходимо определить технологию
создания механизма, включающую в себя следующие шаги.
1. Выявление всех групп факторов, определяющих структуру
мотивационного механизма путем участия работников в прибыли.
2. Конкретизация различных факторов сущности в условиях
определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов
внутренней и внешней среды.
27
3. Определение возможности самопроизвольного или намеренного
изменения факторов в соответствии с условиями развития производственной
системы.
4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию путем
участия работников в прибыли, их разумное комплексное сочетание.
5. Выбор соответствующего комплекта инструментов (на основе
сочетания упомянутых выше факторов) воздействия на трудовое поведение
персонала.
6. Выработка принципиальных функций данного комплекса.
7. Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда,
принципы социального партнерства, возможности социальной политики
предприятия).
8. Оценка эффективности мотивации путем участия работников в
прибыли.
Если проведенная оценка эффективности показывает, что ожидаемые
результаты не достигнуты, то следует вернуться к более тщательному подбору
методов и инструментов мотивации персонала путем внедрения системы
участия в прибыли.
1.3. Этапы разработки механизма материального стимулирования на
основе участия работников в прибыли организации.
Используемые формы мотивации на основе участия работников в
прибыли организации сотрудников для повышения их производительности
являются:
1. Оплата труда и пособия.
2. Стимулирование заработной платой, связанной с
производительностью труда.
3. Бонусы.
28
4. Распределение прибыли по долям.
5. Совместное партнерство, фондовый опцион.
6. Пенсионные пособия.
7. Привилегии.
Стимулы относятся ко всем тем мерам, которые используются для
мотивации людей к повышению своей эффективности. Это означает что-то
дополнительное или большее, чем обычная зарплата. Финансовые стимулы
выражаются в денежной форме и помогают мотивировать людей к более
эффективной работе. Эти стимулы обычно предоставляются на
индивидуальной или групповой основе. Ниже приведены основные виды
финансовых стимулов:
1. Оплата труда и надбавки. Заработная плата является основным
денежным стимулом для каждого работника. Помимо основного оклада, он
также включает надбавку за дороговизну, надбавку на проезд и иногда
некоторые другие надбавки. Он также предусматривает непрерывное
ежегодное увеличение заработной платы и увеличение надбавок время от
времени.
2. Стимулирование заработной платой, связанное с производительностью
труда. Иногда планы стимулирования заработной платы связаны с выплатой
заработной платы для повышения производительности труда на
индивидуальном или групповом уровне. Их количество основано на
фактическом выходе против целей.
3. Бонусы. Это стимул, который дается сверх и выше заработной платы
или заработной платы сотрудников. Многие компании предлагают бонус во
время праздников и т.д.
4. Распределение прибыли. Речь идет о предоставлении работникам доли
в прибыли организации. Это помогает мотивировать сотрудников повышать
29
свою производительность и прилагать максимальные усилия для увеличения
прибыли.
5. Совместное партнерство и фондовый опцион. В рамках этой системы
стимулирования сотрудникам предлагаются акции по цене, которая ниже
рыночной. Такая практика способствует формированию у сотрудников чувства
сопричастности и побуждает их вносить максимальный вклад в развитие
организации.
6. Пенсионные Пособия. Различные пенсионные пособия, такие как фонд
обеспечения персонала, пенсия и стипендии, действуют в качестве стимула для
работника, когда он находится на службе в организации.
7. Привилегии. Различные привилегии и дополнительные льготы, такие
как автомобильное пособие, жилье, медицинская помощь, образование для
детей и т. д. предоставляемые компаниями сверх и сверх зарплаты, также
помогают в мотивации сотрудников.
Финансовое или денежное стимулирование означает давать больше денег
и побуждать к большей работе, так как деньги являются важным
мотивирующим фактором. Главная цель того, кто работает больше, это
получить больше. Финансовый стимул мотивирует больше, чем нефинансовый
стимул. Денежные стимулы включают заработную плату, оклад, премию,
премию, доход от инвестиций и дивиденды. Таким образом, автомобиль или
что-либо в форме богатства известно как денежный стимул.
Денежные стимулы могут быть как за положительную, так и за
отрицательную работу. При увеличении производства или выполнения
большего количества работы увеличивается участие в прибыли денежном
выражении, так как на большее производство приходится больше бонус.
Иногда, за невыполнение работы или выполнение меньшего количества
работы, денежные средства вычитаются из их дохода в виде
30
штрафов. Денежные стимулы могут быть предоставлены лично или
коллективно.
Этапы последовательности действий для разработки системы
стимулирования на основе участия работников в прибыли организации:
1) Диагностика существующей системы стимулирования работников
путем участия в прибыли организации. Первый этап выполняется с целью
необходимости выяснить сложившеюся ситуацию в организации и провести
анализ причин низкой мотивации работников. В процессе диагностики
проводится анализ смежных областей, к которым относятся: особенности
организационной культуры организации, особенности рабочих мест и условий
труда.
2) Диагностика и анализ структуры трудовой мотивации путем участия
работников в прибыли организации. На втором этапе проводится письменный
опрос работников с помощью специальной анкеты, с последующей обработкой
и анализом полученной информации. В результате анкетирования собираются
данные о типах мотивации путем участия в прибыли индивидуально для
каждого работника и отображает общую картину по всей организации.
3) Изучение особенности существующей системы оплаты труда в
организации. На третьем этапе проводится анализ доступной информации для
нахождения оптимального размера заработной платы труда работников. Для
этого необходимо материальные возможности организации, цены рынка труда,
запросы работников.
4) Разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На
четвертом этапе корректируются шкалы должностных окладов, нормативные
показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты
за тяжелые условия труда.
5) Разработка участия работников в прибыли организации. На пятом
этапе проводится анализ возможности использования в организации участия
31
работников в прибыли. Они могут быть по индивидуальным результатам
работы, за вклад в работу определенного подразделения, по общим результатам
работы организации. Для каждого вида разрабатываются расчетные формулы и
методики с учетом специфики существующей практики в организации. Помимо
этого анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда,
например, бестарифной системы, системы управления по целям.
Как же усовершенствовать систему материального стимулирования в
современных условиях?
Для этого управляющие должны следовать следующим правилам:
1. Базовая оплата должна быть достаточной, для того чтобы привлечь
на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна
превышать 70— 90% общего дохода, получаемого работником. При этом
речь идет не об искусственном снижении заработка на 10—30%, а о создании
необходимой гибкости в оплате труда, ее связи с конечными результатами.
2. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться
строго в соответствии с повышением производительности на уровне
группы работников или предприятия в целом. При этом рост
производительности необходимо рассматривать, исключая влияние внешних
факторов, вроде инфляции или экономической конъюнктуры. В этом отличие
повышения базового уровня заработной платы от определения размера премий,
которые могут быть подвержены и влиянию внешних факторов.
3. Участие работников в прибыли, в разделении прибыли должно
базироваться на определении прибыли в масштабе всей хозяйственной
единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если
он несет всю полноту ответственности за прибыли и убытки. При этом
необходимо иметь в виду два обстоятельства. Первое — краткосрочная
прибыльность — не лучший критерий для определения прироста базовой
заработной платы. Второе — участие в прибыли всегда предполагает
разделение работниками риска, связанного с работой на рынок. Это также
требует, чтобы системы участия в прибыли служили основой для премирования
32
работников, а не для определения базовой заработной платы. Прибыльность
всегда подвержена воздействию факторов, на которые работники не только не
могут повлиять, но и которые далеко не всегда могут даже контролировать.
Участие в прибыли, в сущности, сближает положение работников с
положением собственников предприятия.
4. Компании, успешно внедрившие системы участия в прибыли, могут
позволить платить работникам много, так как они много и получают от них.
Однако в целом можно предположить, что мировая экономика вступает в
новую эру двузначных темпов инфляции, если не произойдут, радикальные
изменения в системах материального стимулирования. Традиционными
способами удержать достигнутый жизненный уровень будет очень нелегко.
Если небольшие фирмы вполне могут обходиться системой участия в прибыли,
определяемой в масштабе всей компании, то крупные фирмы, имеющие к тому
же дивизиональные структуры, должны иметь параллельно системы участия
работников в прибыли как на уровне отдельных производственных единиц, так
и в масштабе всей компании.
5. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве
основы для определения базового уровня заработной платы.
Могут, конечно, существовать доплаты разового характера с поправкой
на инфляцию. Но именно разового характера, в виде премий, а не основы для
базового заработка. Могут существовать и более специфические формы
участия работников в прибыли, с приобретением ими акций своей компании.
Процесс мотивации путем внедрения системы участия в прибыли
обусловлен своей цикличностью. Работник, который получает вознаграждение
не за количество отработанных часов, а за результат будет выполнять свою
работу намного качественнее. Получив вознаграждение за сделанную работу,
работнику для получения аналогичного вознаграждения требуется проделать
такую же работу. Если работник хочет получить большее вознаграждение он
должен сделать большее количество работы и получить за это большее
вознаграждение. Таким образом, данный процесс может повторяться
33
многократно. Основными элементами, включенными в этот процесс, являются
мотивы, цели и поведение. Почти все человеческое поведение мотивировано.
Мотивы побуждают людей к действию. Следовательно, они находятся в самом
подсознании мотивационного процесса. Мотивы обеспечивают
активизирующую тягу к достижению цели.
Перечисленные этапы можно использовать для разработки системы
мотивации персонала путем внедрения системы участия в прибыли
организации. При этом организация получит действительно обоснованную
программу стимулирования путем участия работников в прибыли организации,
максимально заточенную на специфику данной организации.
Выводы по главе 1
При создании системы мотивации персонала путем внедрения системы
участия в прибыли необходимо охватывать все структурные подразделения
компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не
пострадали, к разработке системы мотивации персонала путем внедрения
системы участия в прибыли рекомендуется привлекать руководителей всех
структурных подразделений и ключевых специалистов.
В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и
корректировка системы стимулирования - процесс если не непрерывный, то, по
крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их
рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями
ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы
мотивации персонала путем внедрения системы участия в прибыли неизбежно
теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически
проводить мониторинг работоспособности системы стимулирования и ее
соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования
будет носить плановый, а не экстренный характер.
Мотивация сотрудников фактор, который нельзя недооценивать,
мотивированные сотрудники добиваются большего и, следовательно, приносят
34
своей компании больше прибыли. Мотивация сильно связана с
приверженностью сотрудника к компании. Отсутствие приверженности иногда
бывает явно заметным. Малые и средние предприятия, которые составляют
большинство экономики, имеют структуры, позволяющие им мотивировать
сотрудников путем внедрения системы участия в прибыли наиболее
эффективно. Однако большинству из них не хватает работающих стратегий.
Только те, кто правильно понимает мотивацию как психологическое понятие и
применяет методы мотивации на практике, могут привести своих сотрудников,
а впоследствии и свою компанию к успеху.