54
Руководитель по текущему месту работы, определяя итоговые оценки,
учитывает оценки, выставленные руководителем по предыдущему месту
работы сотрудника.
С целью обеспечения объективности оценки руководитель запрашивает,
принимает во внимание и обсуждает оценку результативности и ценностных
компетенций работника с функциональным руководителем, курирующим
деятельность работника в совместных проектах, либо в рамках матричной
системы управления.
В случае наличия разногласий, по итоговой оценке, личной
эффективности работника между непосредственным и функциональным
руководителем, финальное решение принимает непосредственный
руководитель.
После получения результатов самооценки от работников, оценки
функциональных руководителей, непосредственный руководитель определяет
оценки по двум элементам Системы оценки «5+» и утверждает итоговые
квартальные (годовые) оценки в автоматизированной системе.
При несовпадении самооценки работника и оценки руководителя
руководитель обязательно комментирует выставленную оценку в форме
оценки по Системе «5+».
Финальным этапом утверждения оценок работников является
калибровочная сессия подразделения – обязательная очная встреча
руководителя подразделения с непосредственными подчиненными
руководителями по итогам работы в отчетном периоде.
Механизм калибровочных сессий направлен на обеспечение
прозрачности процесса оценки личной эффективности и повышение
объективности при оценке работников подразделения.
Также сотрудники нуждаются в гораздо большей заботе, внимании и
вознаграждении, чем все остальные работники, чтобы чувствовать себя
удовлетворенными и оцененными на рабочем месте.
Так, для сотрудников рекомендуется ввести следующие решения:
55
1) организовать удобную комнату отдыха с мягкими креслами, бесплатным
кофе, чаем и барными напитками, книжными полками и хорошей
освещенностью и вентиляцией, где сотрудники могли бы расслабиться
и помедитировать в течение рабочего дня;
2) сделать специальную комнату для занятий спортом для основного
персонала (с бассейном, площадкой для гольфа, теннисным столом и
т.д.) для активного отдыха после тяжелого рабочего дня;
3) ввести новый порядок собраний персонала, где мнение всех
специалистов компании спрашивают и выслушивают по очереди, и
специальное предложение-бланки, которые может заполнить любой
работник, желающий внести какие-либо улучшения на своем рабочем
месте или в организации в целом.
Эти решения не предполагают каких-либо постоянных больших
расходов для заведения, потому что для их реализации не нужно нанимать
дополнительный персонал. Расходы относятся только на комнату отдыха и
зону отдыха.
Но эти решения заставят основной персонал ООО «Империя Мосигра»
с большим уважением относиться к их профессионализму и труду, к своим
экспертным суждениям и к своим физическим потребностям в комфорте и
восстановлении.
Для других категорий работников было бы хорошо ввести сейчас
возможности карьерного роста для любого типа специалистов с
прогрессивной ставкой участия в прибыли. Например, для кассиров:
1) кассир – старший кассир – главный кассир;
2) администратор – старший администратор – руководитель и т.д.
Незначительная дифференциация должностных функций и окладов по
этим классам должностей создаст полную иллюзию возможностей карьерного
роста для вспомогательного и административного персонала, сделает их более
довольными и счастливыми.
Также руководителям ООО «Империя Мосигра» необходим
56
углубленный курс обучения по психологии управления и коммуникации, так
как они явно не умеют общаться с продавцами, чтобы заставить их
чувствовать себя уважаемыми. Несколько недель курсов дополнительного
образования в области коммуникативного этикета произведут необходимый
благотворный эффект.
Что касается уровня участия в прибыли ООО «Империя Мосигра», то
любое решение может быть принято исключительно на основе достаточных
финансовых ресурсов организации.
Финансовый директор может создать фонд для вознаграждения
сотрудников, в котором время от времени будут накапливаться средства на
выплату премий.
Регулярная выплата из фонда прироста прибыли может принести
больше удовлетворения сотрудникам, чем редкая, но полномасштабная
модернизация всего оборудования, потому что полная реконструкция имеет
большие перерывы без каких-либо изменений, и это угнетает сотрудников.
Реализация предложенных мер требует оценки этой возможности в
соответствии с моделью силового поля К. Левина (рис. 10).
Учитывая мелкие интриги среди рабочих, руководство здесь ничего не
может сделать, так как невозможно психически перевоспитать людей на
рабочем месте.
Они такие, какие есть, и могут вести себя только определенным образом
в личных отношениях (где рождаются интриги). Но общий рост
удовлетворенности работой и мотивации труда за счет других изменений
может заставить персонал уделять меньше внимания проблемам личных
отношений.
57
6
Рост прибыли от оказания услуг
4
Сопротивление изменениям
Повышение
7 конкурентоспособности на
рынке
Повышение лояльности и
трудовой мотивации персонала
Рисунок 10 – Анализ поля сил К. Левина
Каждая из сил была ранжирована по 10-балльной шкале:
10 – значительное влияние;
1 – незначительное влияние.
Сочетание движущих сил составило 17 баллов, ограничение – 8 баллов.
Результаты анализа силового поля показывают, что движущие силы проекта
можно считать лучше, чем ограниченные силы, как количественно, так и
качественно.
Движущие силы
Сдерживающие силы
5
Финансовые затраты на
предоставление льгот и услуг
3
58
3.2. Оценка предложенных рекомендаций по мотивации персонала на
основе системы участия работников в прибыли организации ООО
«Империя Мосигра»
Чтобы определить, целесообразно ли инвестировать средства в
улучшение системы мотивации персонала ООО «Империя Мосигра»,
необходимо сопоставить стимулирующие затраты с прибылью, которую
организация получит в результате внедрения этой системы.
При расчете эффективности мы должны сначала рассчитать стоимость
каждой новой статьи расходов, принимая во внимание количество людей,
работающих в организации, и степень использования сотрудниками тех или
иных льгот.
Стоимость стимулов показана ниже в таблице 13.
Таблица 13
Статьи расходов на меры по совершенствованию системы
мотивации и стимулирования
Статьи расходов
Сумма, руб. в
год
Расходы на доплаты в системе материального денежного
стимулирования
10260
Аренда зала для отдыха
8550
Приобретение спортивного оборудования
82700
Аренда зала для тренировок
21700
Доставка на работу и обратно (личный автомобиль)
6000
Компенсация мобильной связи
21520
Приобретение мебели и оборудования в зал для отдыха
105000
Психологические курсы для руководства
15820
Суммарные затраты на мотивацию и стимулирование
271550
Благодаря данным статьям расходов, теперь у нас есть возможность
прогнозировать эффективность внедрения новой улучшенной системы
мотивации и стимулирования персонала.
По данным таблицы 10 мы видим, что общая стоимость внедрения
новых мер мотивации и стимулирования для сотрудников ООО «Империя
Мосигра» составляет 271550 рублей в год (рис. 11).
59
Рисунок 11 – Статьи расходов на меры по совершенствованию
системы мотивации и стимулирования
Оценив экономическую эффективность, мы предположим, что
наибольшее увеличение организационной прибыли связано с повышением
эффективности работы ее сотрудников и напрямую зависит от мотивации и
стимулирования сотрудников. Поэтому предлагаемые нами меры мотивации
и стимулирования будут иметь прямое влияние на увеличение прибыли
организации.
Суммарные затраты на мотивацию и стимулирование
Психологические курсы для руководства
Приобретение мебели и оборудования в зал для
отдыха
Компенсация мобильной связи
Доставка на работу и обратно (личный автомобиль)
Аренда зала для тренировок
Приобретение спортивного оборудования
Аренда зала для отдыха
Расходы на доплаты в системе материального
денежного стимулирования
0 50000 100000 150000 200000 250000 300000
60
Рассмотрим три сценария развития организации после внедрения
улучшенных мер по мотивации и стимулированию персонала:
оптимистичный сценарий – рост прибыли составит 7%;
пессимистичный – рост прибыли составит всего 3%;
нейтральный – рост 5%.
Согласно официальным данным за 2019 год, проиллюстрированным во
второй главе работы, рост услуг составляет около 30% в год.
Учитывая снижение мировой экономической активности и России в
текущем периоде, мы предполагаем, что рост в сфере услуг составляет 10% в
год.
По данным на 2019 год, доход организации составил 258 000 млн.
рублей. Исходя из наших предположений в 2020 году, доход составит 312 180
миллионов. Рентабельность организации составляет 6%. Принимая во
внимание детали рентабельности и предполагаемого дохода, можно сказать,
что прибыль до налогообложения составит 18 730 млн руб. на 2020 год.
Мы используем три возможных сценария в работе систем мотивации и
стимулирования персонала. По первой переменной прибыль от 7%
стимулирующих мер увеличится на 996 тыс. руб. в год со вторым вариантом
прибыль будет расти только на 3%, что составляет 711 тыс. руб. за год, а на
последней третьей бирже прибыль увеличится на 5%, что эквивалентно 427
тыс. руб. (рис. 12).
Рисунок 12 – Показатели выручки и прибыли предприятия
Чистая прибыль за 2020 год
Прибыль за 2020 год
Выручка за 2020 год
0 50 000 100 000 150 000 200 000 250 000 300 000 350 000
61
Данные приведены в таблице 14.
Таблица 14
Данные, необходимые для подсчета эффективности системы
мотивации и стимулирования
Показатель
Тыс. руб. в год
Выручка за 2020 год
312 180
Прибыль за 2020 год
18 730
Чистая прибыль за 2020 год
14 234
Прирост прибыли (сценарий 1)
996
Прирост прибыли (сценарий 2)
427
Прирост прибыли (сценарий 3)
711
Затраты на мотивацию и стимулирование
271
При самом пессимистичном варианте увеличение прибыли от
стимулирующих мер превышает затраты на внедрение системы (рис. 13).
Рисунок 13 – Показатели прироста прибыли и затрат по проекту
Посчитаем прирост прибыли от инвестиций по внедрению данной
системы. Результаты представлены в таблице 15.
Затраты на мотивацию и стимулирование
Прирост прибыли (сценарий 3)
Прирост прибыли (сценарий 2)
Прирост прибыли (сценарий 1)
0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
62
Таблица 15
Прирост прибыли за вычетом инвестиций на мотивацию персонала
Прирост прибыли
Тыс. руб.
При 1 сценарии
725
При 2 сценарии
156
При 3 сценарии
440
Как видим из таблицы 12, при 7% увеличении прибыли, прирост
прибыли от инвестиций составляет 725 тыс. руб. в год, при 3% увеличении –
156 тыс. руб. при 5% – 440 тыс. руб. (рис. 14).
Рисунок 14 – Прирост прибыли за вычетом инвестиций на
мотивацию персонала
Следовательно, можно сделать вывод, что новая система мотивации и
стимулирования персонала даст положительный эффект на объемы продаж.
Выводы по главе 3
Были выявлены основные проблемные зоны в систему мотивации и
стимулирования персонала ООО «Империя Мосигра» – те проблемы, которые
800
700
600
500
400
300
200
100
0
При 1 сценарии
При 2 сценарии
При 3 сценарии
63
не могли быть точно сформулированы его руководителями. Проведенное
исследование проблемы совершенствования существующих процедур
управления для повышения эффективности достижения стратегических целей
организации в ООО «Империя Мосигра» позволило сделать следующие
выводы.
Исходя из этого, выявленные проблемы с персоналом порождаются
интенсивностью и сложностью работы персонала. Чем сложнее, ответственнее
и требовательнее работа, тем менее удовлетворенным и мотивированным
является работник.
Наиболее разумным решением в этой ситуации расценено введение
дифференцированной политики обращения с работниками. Продавцы и
кассиры нуждаются в гораздо большей заботе, внимании и вознаграждении,
чем все остальные работники, чтобы чувствовать себя удовлетворенными и
оцененными на рабочем месте.
Для остальных категорий работников предлагается ввести возможности
карьерного роста, что создаст полную иллюзию роста личностных
возможностей для вспомогательного и административного персонала, и
сделает их более удовлетворенными.
Также руководителям ООО «Империя Мосигра» необходим
углубленный курс обучения по психологии управления и коммуникации, так
как они явно не умеют общаться с продавцами, чтобы заставить их
чувствовать себя уважаемыми.
Но общий рост удовлетворенности работой и трудовой мотивации в
связи с предлагаемыми изменениями может заставить персонал уделять
меньше внимания проблемам личных отношений.