54
логистике и упаковке товаров – Игнатов С.Л. На первых этапах формирования
команды их основными задачами были:
1. Зарегистрироваться на всех четырёх электронных площадках как
юридическое лицо или через членов ТПП в виде ИП;
2. Провести заранее согласованные встречи с руководителями
районных администраций, префектурами Москвы, с разными
членами торгово-промышленной палаты, конфедерацией
промышленников и предпринимателей Москвы, представителями
экспортных центров, представителями выставок, участниками
промышленных зон, специальных техно-зон и технопарков и так
далее. Для создание собственной базы потенциальных партнеров и
клиентов с которыми можно работать;
3. Посещение отдельных тематических выставок в Крокус Экспо или
других площадках для знакомства с различными предпринимателями
и поиска потенциальных клиентов;
4. Рассылках писем с предложением о партнёрстве и оказании помощи
в сфере коммерческих услуг от лица зеленоградской торгово-
промышленной палаты;
5. Поиск надёжных оптовых баз для регистрации от своего лица
розничных товаров на электронных площадках и дальнейшей
продажи. Что позволит накапливать личный опыт и знания, принося
дополнительную прибыль непосредственно торгов-промышленной
палате, так как этот вид предпринимательской деятельности не
противоречит внутреннему уставу предприятия;
6. Создание специальных льготных условий путём заключения
договоров между руководством ТПП и фирмами, знающиеся
упаковкой товара, логистической, сервисами ЭДО и печатными
бюро. Чтобы данные услуги этих организаций предоставлялись со
55
скидкой для предпринимателей и участников коммерческой торговли
по программе торгово-промышленной палаты;
Всё это и многое другое специальным образом подготавливалось,
формировалось и проверялось на практике в рамках самой торгово-
промышленной палаты, либо же со временем отслеживалось на участниках
партнёрской программы в сфере маркетплейсов.
В качестве индивидуального анализа системы отплаты труда и
мотивации персонала мною был выбран именно отдела по развитию
коммерческой торговли. Рекомендации и советы по актуализации политики
мотивации персонала путём внедрения участия в прибыли будут
рассматривать на примере трёх сотрудников, так же стоит акцентировать
внимание на том, что в торгово-промышленной палате Зеленограда нет общей
системы мотивации персонала путём участия его в прибыли, а сама система
мотивации сотрудников организации и дополнительного вознаграждения
требует некоторых доработок и изменений. Об этом рассказывалось в
предыдущей главе. Поэтому для начала, определившись с конкретным
отделом и её руководителем – Черепащюком Д.В., для внедрения новой
мотивационной политики нужно провести описание системы оплаты труда,
распадение рабочих обязанностей и программы вознаграждений.
У направления развития электронной коммерции и поддержки
отечественного бизнеса очень большой потенциал и путей становления. Так
как это новое направление для зеленоградской торгово-промышленной палаты
и многое делается впервые, то и риски для председателя предприятия очень
высоки. Потому что неизвестно насколько актуальным получится проект,
какой востребованностью он будет пользоваться среди бизнес-комьюнити и
сколько финансовых вложений на развитие потребуется. По этой и некоторым
другим причинам система мотивации труда для коммерческого отдела была
очень простой и невнятной. Сотрудники на первых этапах не получали
дополнительного финансового вознаграждения за работу в новой области,
56
зарабатывая деньги только с основного рабочего направления. Так как
Черепащюк Д.В. является заместителем председателя палаты, имел свой отдел
по сертификации товаров и контролировал оценочное направление по
кадастровой стоимости, заполучая за всё это деньги, без учета электронной
коммерции. Игнатов С.Л. ведёт свой логистический проект, содействуя
зеленоградским торговым компаниям и предприятиям для транспортировки
различных товаров. Третий участник нового проекта, Петрук В.О. после
формирования данного отдела числился в качестве стажёра и проходил
различные обучающие мероприятия, вебинары, встречи, учувствовал в
совместных проектах с предпринимателями от ТПП для дальнейшей работы с
электронными площадками, получая ежемесячное вознаграждение и ценный
опыт.
По итогам 2019 года у нового направления сформировались две
полноценные концепции ведения предпринимательской деятельности через
маркетплейсы:
1. Проводить поиск, анализ и аналитику оптовых продавцов,
заключение с ними агентского договора о реализации их продукции
от имени ТПП Зеленограда, где вся выручка шла зеленоградскому
предприятию;
2. Имея базу потенциальных принципалов, заключать с ними
соглашения на сотрудничество за некоторое вознаграждение с
реализованного товара через электронные площадки, помогая им в
регистрации аккаунта и совершая поддержку некоторое время.
Потому что в данном случае палата выступает как посредник, а
посредничество очень редко бывает долгосрочным;
Главной проблемой к началу 2020 года стала неопределённость в способе
вознаграждения и стимулирования сотрудников коммерческого отдела за
выполненную работу, так как нагрузка и ответственность за работу на очень
высоком уровне. Следовательно, в январе 2020 года были сформулированы
57
первые регламенты по оплате труда, как ежемесячного оклада. Таким образом
Черепащюк Д.В. и Игнатов С.Л. стали получать дополнительную надбавку к
зарплате ввиду новых обязанностей и работы, а Петрук В.О. перешёл на
стабильный оклад, как технический специалист по маркетплейсам.
3.2. Предложение по совершенствованию политики мотивации
персонала коммерческого отдела зеленоградского ТПП
Как уже говорилось ранее, в начале 2020 года для председателя
зеленоградской торгово-промышленной палаты остро встал вопрос по чётко
сформулированному расписанию оплаты туда для сотрудников
инновационного отдела палаты. Потому что двое из трех представителей
команды уже имели свою прямые должностные обязанности и задачи, которые
требовали выполнения, отнимая время и силы. Следовательно, такие потери и
трудозатраты необходимо щедро вознаграждать, стимулируя всю команду
подходить к работе ответственно и с интересом. Есть множество подходов,
модификаций и решений по внедрению системы участия персонала в прибыли,
а в нашем случае рассматривается не весь рабочий коллектив торгово-
промышленной палаты, а отдельно взятая команда из трёх человек. Стоит
понимать, что определённые условия требуют индивидуального подхода и
методов решений стимулирования сотрудников. Для коммерческой команды
очень важно учитывать такие ответственные аспекты, как:
1. Двое из трёх сотрудников очень плохо разбираются в интернет
технологиях, но имеют большой опыт работы с руководством
организаций, ведением переговоров и заключении договоров;
2. Часть сотрудников нового отдела уже имеет стандартный набор
обязанностей и должностных полномочий, которые теперь надо
совмещать с новыми установками;
3. Так как отдел новый и в прошлом у каждого члена команды нет за
плечами опыта работы с электронной коммерцией, то и развитие
маркетплейсов, а в дальнейшем сотрудничество с
58
предпринимателями, занимает некоторое время. Таким образом
председателю палаты очень важно поддерживать моральных дух
команды, поощряя их вклад и действия, стимулируя дальнейшее
совершенствование инновационного вектора;
4. В долгосрочной перспективе стандартный ежемесячный оклад,
сформулированный в январе 2020 года, стане неактуальным,
прекратив мотивировать работников коммерческого отдела. По этой
причине очень важно будет модернизировать систему
вознаграждений, вводя не только перманентный оклад, но и
различные процентные ставки, бонусы и привилегии. Так как
торговля через маркетплейсы весьма перспективна, но не стоит
исключать личных амбиций и будущих стремлений развить свой
бизнес-проект;
Эти и многие другие тонкости работы с новым подразделением необходимо
рассматривать председателю зеленоградской палаты, чтобы по разработать
эффективную систему мотивации сотрудников путём участия их в прибыли
организации. Но при формировании гибкой системы мотивации недостаточно
только учитывать мнение людей, их личные предпочтения, взгляды или
обстановку в рабочем коллективе. Есть определенные условия, при которых
описываемая система мотивации вряд ли окажет свой положительный эффект,
особенно в долгосрочной перспективе. То есть необходимо объединить
личные предпочтения своих сотрудников и важных условий для организации
системы соучастия в прибыли предприятия по направлению маркетплейсов:
1. Необходимо вести открытый диалоге между руководством и членами
коммерческой команды, совместно принимая решения, разбирая
важные вопросы или проблемы, стремясь модернизировать рабочие
условия и систему мотивации труда;
2. Создать финансовое расписание для всех участников проекта по
развитию электронной торговли и поддержки отечественных
59
предпринимателей. В котором прямо и открыто регламентированы
месячные выплаты, денежные бонусы за разные виды деятельности,
процентная вариативность за конкретные доработки;
3. В формировании новой системы мотивации труда участие должны
принимать все ответственные лица, как руководство, так и команда
по развитию маркетплейсов. Потому что они лучше знают и
понимают род своей деятельности и ту нагрузку, которую им
приходится выдерживать;
4. Нужно сформировать регламент для сотрудников отдела,
специальные положения и документацию в которой чётко говорится
о корреляции выполненного плана и премиях.
5. Стимулирование создания партнёрских отношений между
сотрудниками торгово-промышленной платы и её руководством, для
развития индивидуальных бизнес проектов;
6. Помощь и поддержка в работе с новыми поставщиками и
производителями на территории ЗелАО и других округов Москвы,
которые впервые хотели бы воспользоваться с услугами электронной
коммерции. Такие действия в долгосрочной перспективе привлекут
дополнительные финансовые поступления от коммерческой
деятельности;
7. Обеспечение персонала полной информацией об их выгоде от
предоставляемых услуг и проделанной работе;
8. Также, в долгосрочной перспективе, рекомендуется расширение
числа специалистов в области электронной коммерции и проведение
дополнительного обучения в данном направлении при увеличении
объёма обязанностей и потока клиентов;
9. Поиск внеплановых заказов, налаживание связи с производителями,
транспортными компаниями, для улучшения логистических задач
при необходимости взаимодействия с малыми предприятиями и
60
самозанятыми не только со стороны коммерческого отдела, но и
руководства палаты.
Работая в коммерческом проекты, сформированная команда должна получать
два вида основных доходов: постоянные и переменный. Такая система оплаты
очень распространена при мотивации персонала путём участия его в прибыли
для стимулирования людей и коммерческих проектов компании. К состав
постоянных доходов подчиненного должна входить ежемесячная зарплата,
основанная на почасовой оплате, либо стабильным средний рыночный
окладом по договору. Переменные доходы составляют различные премии,
бонусные и аукционные системы, материальные и нефинансовые
материальные вознаграждения имеющие экономическую ценность для
сотрудника. Если в первом случае вопрос со стабильной выдачей постоянной
зарплаты был регламентирован ещё в январе текущего года, то переменные
доходы практически отсутствуют как статья дополнительного дохода
сотрудника. Проще говоря вопрос о премировании завит от желания и личных
предпочтений председателя палаты, основанные на каких-то его
субъективных взглядах. Которые очень часто не совпадают с
действительностью ввиду малой осведомленности или нежелании поощрять
какие-то действия и сверх нормы. Именно по этом важным причинам
необходимо изменить подход к работе с новым направлением.
Главным плюсом новой системы мотивации сотрудников коммерческого
отдела, это удобный контроль и отслеживание результатов деятельности
каждого участника и коллектива в целом. Так как команда состоит из трёх
человек, каждый из которых отвечает за свой род деятельности, то при
слаженной работе и эффекте синергии результат должен показывать
положительный эффект. При разборе сильных или слабых сторон, анализе
правильных и неправильных решений очень легко оценить степень
ответственности всех причастных к инновационному проекту. Давая
конструктивную оценку зависимости каждого индивида и прибыли от
61
коммерческой торговли можно гибко реагировать на разные ситуации,
применяя всевозможные походы. Для начала необходимо ввести такие меры
как:
1. Проводить специальные закрытие оперативные встречи между
коммерческой командой и председателем палаты, обсуждая успехи и
провалы в работе на конкретных промежуток времени. Так можно
аккумулировать итоги за половину или весь месяц, поднимая все
самые актуальные темы.
2. Обязательно должен обсуждаться вопрос о полученной прибыли для
торгово-промышленной палаты, зная сколько денег она заработала в
течение месяца и какие действия этому поспособствовали, а также
стремление наращивать потенциал.
3. Кроме индивидуальных совещаний между командой и
председателем, обсуждения финансовых отчётов по прибыли за
месяц, немало важным будет введения регламентированной системы
процентной ставки за определенные виды деятельности;
В таблице ниже описывается вариант возможного вознаграждения с месячной
прибыли от коммерческой торговли для каждого члена команды, если он
выполнит одно или несколько заданий. Проценты могу суммироваться и
давать существенный прирост в виде денежного бонуса.
Действия по развитию коммерческой торговли на
маркетплейсах
Процент с продаж за месяц
Поиск и привлечение потенциального клиента для
работы с маркетплейсами
2%
Поиск надёжного поставщика и оптовой базы для
продажи товаров от лица торгово-промышленной
палаты
3%
Общая сумма прибыли кабинетов на маркетплейсах
при работе с предпринимателями приносит до 100 тыс.
рублей
3%
Общая сумма прибыли кабинетов на маркетплейсах
при работе с предпринимателями приносит от 100 до
500 тыс. рублей
5%
62
Общая сумма прибыли кабинетов на маркетплейсах
при работе с предпринимателями приносит от 1 млн.
рублей
7%
Общая сумма прибыли кабинетов на маркетплейсах
при продажи оптовой продукции от лица
зеленоградской палаты приносит до 100 тыс. рублей
5%
Общая сумма прибыли кабинетов на маркетплейсах
при продажи оптовой продукции от лица
зеленоградской палаты приносит от 100 до 500 тыс.
рублей
7%
Общая сумма прибыли кабинетов на маркетплейсах
при продажи оптовой продукции от лица
зеленоградской палаты приносит от 1 млн. рублей
10%
Самостоятельная закупка, регистрация и продажа
продукции через маркетплейсы от лица палаты
70-80%
Таблица 3 – Процентная ставка бонусного вознаграждения
Для большего понимания предлагаемой схемы поддержки труда и
стимулирования сотрудников отдела по электронно-коммерческой
деятельности, я хотел бы сделать уточнения по нескольким пунктам. Под
потенциальным клиентом рассматривается индивидуальный
предприниматель, юридическое лицо, владеющие собственным бизнесом и
товаром, который выпускается и готов к продаже на OZON, WildBerries, Беру
или Goods. В случае положительных переговоров и согласовании всех условий
между торгово-промышленной палатой и предпринимателем будет подписан
агентский договор на реализацию товара; Так, например, в конце 2019 года
было проведено несколько деловых встреч с представителями тверского
хлебозавода ОАО «Волжский пекарь». По итогам встречи было решено
провести аналитическую работу по ценообразованию, поиску конкурентной
продукции и возможных популярных позиций среди потребителей. Выполнив
все необходимые работы, в конце января 2020 года представители торгово-
промышленной палаты заключили догов с хлебозаводом и начали продавать
кондитерские от их имени, зарегистрировав личный кабинет. Таким образом,
если участниками нового отдела получится своими усилиями привлечь
стороннюю организацию, то при общим вкладе в заключение договора,
регистрации личного кабинета и отваживании логистики до склада OZON.
Каждый должен получить разовую бонусную надбавку с продаж в виде 2%.
63
Похожая ситуация складывается при работе с поставщиками, оптовыми
продавцами, когда закупка производится от лица членов торгово-
промышленной палаты или самой палаты, для дополнительной прибыли
организации. В данном случае все денежные поступления идут на счёт палаты
и процент с продаж соответственно выше – 3%, если закупка была
одноразовой.
Далее идут 6 схожих пунктов, когда процентная ставка несёт
стабильный характер, принося сотруднику торгово-промышленной платы
дополнительный доход с продаж. Стоит понимать, что реализация чьей-то
продукции: мебели, одежды, выпечки, спорттоваров, электроники и так далее
несёт посреднический характер, когда конечная розничная цена указывает
руководством палаты для получения вознаграждения с продаж. То есть
приобретая на реализацию чью-то продукцию по оптовой цене, палата даёт
свою наценку и полает с этой маржи прибыль. При постоянном
сотрудничестве и продажах товара сотрудники коммерческого отдела будут
получать разный процент, если итоговая прибыль по тем или иным причинам
начнёт увеличиваться. При реализации и настройки продаж оптовой
продукции, приобретаемой руководством торгово-промышленной палаты,
когда денежные риски несёт только она или инвестирующие в данный проект
члены палаты. Вся прибыль отходит полностью зеленоградскому
предприятию, что позволяет увеличить процентное вознаграждение
ответственным за это работникам отдела, коррелируя между размером
прибыли в месяц и процентной ставкой.
Последним вариантом стимулирования по процентной ставке можно
предложить рассмотрение индивидуальных инициатив сотрудника ТПП, когда
она использует только технический потенциал своей организации: личный
аккаунт, систему ЭДО (электронный документооборот) и логистические
услуги, а остальные риски ложатся на плечи инициатора. В таком случае
процент с продаж и прибыли будет максимально высоким, оправдывая
собственные риски и желания развиваться.