14
тот уровень работы и в таком качестве, чтобы приложенные усилия полностью
соответствовали его вознаграждению.
Рисунок 4 – Модель Портера-Лоулера
Тем более Портером и Лоулером разработана корреляция вознаграждения и
конечного результата таким образом, что рабочий удовлетворял собственные
потребности посредствам награды за достигнутые результаты. Эти результаты
формируются на основании трёх величин: затраченные усилия, навыки и
индивидуальные характерные черты работника. [9,с.424].
Теория ожидания
Данная теория основывается на мнении, что для достижения
необходимого результата наличие мотивации, путём формирования активной
потребности, не будет основополагающим фактором для человека. Давая ему
15
понять, что к желаемой цели и конечному результату его сможет привести не
только активная потребность, но и уверенность в правильно выбранном пути
и модели поведения при сложившейся ситуации.
Рисунок 5 – Теория ожидания
Чтобы система мотивации ожидания функционировала эффективно, для
неё менеджеру необходимо создать благоприятные условия, то есть
руководящему лицу важно сформулировать четкий регламент корреляции
между выполненным результатом и вознаграждением за проделанную работу.
Далее для эффективной мотивации вознаграждение получает только тот
сотрудник, который имеет положительные показатели эффективной работы,
сформулированные менеджером. Показатели результативности должны быть
высокими, но реалистичными, вынуждающие сотрудников прикладывать
максимум своих усилий, для получение желанной награды, адекватно
оценивая свои возможности. Зачастую оценка реального потенциала на
индивидуальном уровне и оценка тех же самых возможностей со стороны
руководства, может отличаться. Особенно если подчиненны не понимает или
не знает требований и ожиданий своего начальства, данную проблему в своих
работах описывал ещё американский бизнесмен Стерлинг Ливингстон. В них
он отмечал: "Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом
определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий
руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет
отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и
16
производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если
бы был такой закон, что результативность труда подчинённых должен
соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое
ожиданиями одного человека на поведение другого, давно уже признано
физиологами, а с недавних пор и педагогами. Но, идею о том, что ожидания
руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность
работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет
поддерживала только узкая группа специалистов." [9,с.418]. Не стоит также
забывать о том, что работник организации сможет добиться высокой
результативности, необходимой для получения требуемого поощрения в виде
вознаграждения, если делегированный объём полномочий и его уровень
специализированности приемлем при выполнении рабочих поручений.
Теория справедливости
Эта теория по-другому рассматривает вопрос человеческой мотивации и
его заинтересованности в достижении необходимых целей и задач. То есть,
каким образом человек распределяет и направляет собственные усилия,
нацеленные к достижению личного удовлетворения. Основополагающая
теория справедливости, как бы странно это не звучало, строится как раз-таки
на этой самой справедливости. Когда в рамках рабочих процессов
рассматривается распространённая человеческая склонность сравнивать свои
результаты и рабочие достижения с другими людьми (коллегами). Всё это в
рамках выполненного объёма работы, приложенных физических и моральных
усилий, а также полученного вознаграждения и на сколько результат
справедлив. В некоторых ситуациях, когда успехи одного сотрудника
сравниваются с успехами другого, на индивидуальном уровне. Такой человек,
считая, что его несправедливо мало вознаграждают, по сравнению с другими,
создаёт дисбалансу ситуацию.
17
Рисунок 6 – Теория справедливости
Этот «обделённый» сотрудник формирует в себе психологическое
напряжение, отражающиеся при выполнение рабочих обязанностей и
взаимоотношениях с коллегами. В таком случае менеджеру необходимо
дополнительно замотивировать подчинённого, сняв в него напряжение и
чувство несправедливости. [9,с.420].
Сотрудник может восстановить равновесие или справедливость в
вознаграждении, путём пересмотра личных качеств, способа работы и
отношению к ней. Таким образом неудовлетворённый сотрудник встанет
перед выбором: увеличить количество затраченных сил, сопоставимых с
уровнем вознаграждения или постараться увеличить объём вознаграждения,
если тот должным образом не покрывает трудовые потери. Главной идеей
теории справедливости заключается в том, что, если рабочий персонал,
выполняющий свои обязанности, считает неравновесным уровень
затраченных усилий и полученного вознаграждения. То такой персонала
18
намеренно стремится уменьшить интенсивность работы, добиваясь желаемого
уровня вознаграждения и удовлетворения им. Так как рабочие априори
сравнивают свой результат и награду за него с результатом и наградой своих
коллег или ситуацией в конкурирующих организациях, что, кстати, может
стать почвой для негативной лояльности к руководству и формированию
перебежчиков. В таких ситуациях необходимо открыто общаться с
«нестабильными» подчиненными, объясняя им, что его коллега, получающих
большее вознаграждение и поощрение, опытнее, усерднее выполняет
поставленные задачи, отдаваясь процессу и так далее, показывая высокий
результат. Если различие в полученных вознаграждениях объясняется
неодинаковой эффективностью труда, в таком случае нужно объяснить
подчиненным, что качественное выполнение работы с приложением
максимума своих усилий, влечет за собой больший объём оплаты труда.
[9,с.422].
1.2. Основные принципы мотивации труда
В любой организации, ответственный менеджер заинтересован в том,
чтобы хорошо понимать и чувствовать поведение своих подчиненных. Знать
их сильные и слабые стороны, интересы, мотивы для выполнения
поставленных задач, умело работать с пожеланиями или же возражениями,
удовлетворять их насущные просьбы. Для формирования объёмной картины
широкого спектра переменных менеджеру необходимо применять
разнообразные вспомогательные инструменты: личное общение, анонимные
опросы и анкеты, коллективные собрания, проведение внерабочих акций,
изучение психологических характеристик сотрудников, анализ лояльности
персонала, оценка профессионального потенциала и так далее. Такие
тестирования и исследования очень гибкие и разнообразны в плане тематик и
зон изучения, позволяющие чётко стандартизировать результаты, методы,
нормативы и заключения. Однако стоит понимать, что результаты некоторых
тестом, опросов и личных бесед могут нести субъективный характер или же
поддаваться зависимости информационной энтропии, подвергаясь в разной
19
степени сомнению. Порою затраченного времени на тестирования, разговоры,
исследовательскую работу и обработку данных не оправдывают результата,
создавая громоздкие интерпретации и структуры. Тем самым сводя к нулю
проделанную работу, поэтому необходимо тщательно продумывать варианты
тестов, методы сбора информации, применяя самые информативные и
инновационные технологии. Среди таких действенных технологий для
менеджерского состава и кадровой службы можно выделить несколько
категорий:
1. Тест когнитивных способностей, разработанный Фредериком Шейном;
2. Профессиональные тесты;
3. Проективные тесты, созданные ещё Лоуренсом Франком;
Когнитивное тестирование изучает психологические способности
испытуемого на примере его стрессоустойчивости, внимательности к деталям,
реакции, способ мышления, свойственных конкретному человеку. Данное
тестирование определяют мыслительные способности, скорость работы
памяти, уровень словарного запаса, варианты мышления, вариативность речи
и так далее. Профессиональные тесты изучают конкретные способности
опрашиваемого, наличие у него врождённых или приобретенных качеств и
способностей. Его личный уровень специализированности,
квалифицированные знания, а также профессиональные навыки в конкретной
области.
Тесты, сформированные ещё Лоуренсом Франком, называют
проективными, их суть заключается в том, чтобы максимально информативно
рассказать о конкретном человеке за небольшой промежуток времени,
формируя объективную картину личности. Например, данный тест тяжело
обмануть, расставляя ответы в хаотичном порядке, демонстрируя
целенаправленное действие человека, апеллируя его бессознательностью.
Проективное тестирование наглядно демонстрирует разнообразные
психологические отклонения в мышлении человека, паталогические
20
ограничения или проблемы характера, что не всегда удаётся распознать при
личной беседе или другом исследовании.
Кроме тестов очень информативным методом анализа и сбора полезных
данных о подчиненном можно назвать трудовую историю, исследуемую
новым соискателем. Здесь, если прошлый путь подчиненного насыщенный,
необходимо акцентировать своё внимание на таких аспектах трудовой
деятельности как: причины ухода или увольнения с прошлой работы, его
трудовые успехи и заслуги, рекомендации предыдущих нанимателей,
продвижение по карьерной лестнице, срок работы на конкретных должностях,
динамика денежного оклада и так далее, максимально объёмно раскрывает
потенциал и сущность нанимаемого или нанятого работника. В таких условиях
очень подходящими будут наводящие и уточняющие вопросы о личных и
профессиональных стремлениях сотрудника в краткосрочной и долгосрочной
перспективе, на пять – десять лет вперёд. Ответы на подобного рода вопросы
помогают определить степень реализованности поставленных целей
сотрудником, как сильно он стремиться завершить начатое дело, его уровень
мотивации, амбиций, целеустремлённости. Анализ полученных ответом и
история трудовой деятельности формулирует объёмную картину,
характеризующая работник, его поведение, основные мотивы, вероятность
быть нанятым или продолжить работать в данной компании, претендовать на
высокую зарплату и какие ведущие материальные и нематериальные стимулы
можно использовать для него.
Не стоит обходить стороной и социальную сферу вопросов по
мотивации труда персонала, включающие в себя информацию о досуге, хобби,
свободном время препровождении, интересах, спортивной деятельности,
путешествиях и так далее о подчиненных. Ответственному менеджеру
необходимо проявлять интерес к социальной жизни своего рабочего
коллектива, интересоваться здравьем трудящихся, так как не все виды
профессий безопасны и пригодны для большинства людей из-за возможных
хронических болезней, в некоторых случаях физических ограничений или
21
инвалидности. Социальное стимулирование напрямую связанно с социальной
поддержкой граждан, дополнительными денежными выпалами, медицинским
страхованием, льготными квотами. За всем этим необходимо пристально
следить, обновлять информацию как о самих сотрудниках, нуждающихся в
дополнительной поддержке, так и правилах соц. поддержки, на которую
претендуют работники. Совмещение полученной информации из опросов,
тестирований, истории трудовых записей, личных разговоров, социальной
сферы сотрудников, всё это помогает принимать правильные и разумные
решения о найме, выбрать подходящую систему мотивации, разделяя её на
несколько этапов (материальна, нематериальная и социальная), использую
общий комплекс мер со стоны менеджера.
1.3. Сущность системы участия сотрудников в прибыли предприятия
Для начала стоит определиться, что система мотивации участия
сотрудников в прибыли организации, это определенная система
вознаграждений, специально регламентированная на индивидуальном или же
корпоративном уровне, при помощи договора в компании. Участие в прибыли
организации выражена тем, что все денежные сверх поступления в бюджет
организации должны в равной степени быть распределены между
руководством и рабочим персоналом в виде премий, дополнительных доплат
к основному окладу и так далее. В некоторых случаях материально-
финансовое вознаграждение заменяется ценными бумагами, акциями,
облигациями, банковским сертификатами или векселями. Таким образом
дополнительное вознаграждение и поощрение своих сотрудников за счёт
профицита бюджета определяется как система мотивации персонала,
формируя в них интерес различными программами участия в хозяйственной
деятельности организации. В некоторых случаях принцип расчёт денежного
вознаграждения картелируется с определёнными показателями. Например:
опытом работы в организации, уровнем ежемесячного оклада, наличии
дополнительных специальностей и квалификаций или минимальным стажем
22
работы в компании за определённый промежуток времени. Все эти показатели
позволяют в той или иной степени претендовать на участие в системе
мотивации, причастной к прибыли.
Принцип распределения вознаграждения из полученной прибыли – это
широко распространённая методика мотивации и дополнительной оплаты
труда. Так, формирование и развитие дополнительного денежного поощрения
рассматривалось как инновационная система мотивации рабочих для
повышения коэффициента полезного действия, реорганизации оплаты труда и
сплочению коллектива. Новая система мотивации рассматривает самых
эффективных и трудолюбивых кадров, чей вклад в развитие организации
более заметен, а, следовательно, получают справедливое вознаграждение из
прибыли организации. Не смотря на положительные моменты системы
мотивации участия сотрудников в прибыли, у неё есть свои слабые стороны.
В долгосрочной перспективе сотрудники компании теряют былой интерес, что
негативно сказывается на их работе и требует дополнительного
стимулирования. Это связанно с показателями коммерческой деятельности
организации и её балансной прибыли на основе общего оборота, объёмов
рынка сбыта, рыночных цен или потребительского спроса. Таким образом
эффект мотивации в прибыли несёт краткосрочный характер при работе.
Сформулировано несколько ключевых задач, которых необходимо
решить для эффективного внедрения системы мотивации персонала участием
в прибыли и распределению финансовых вознаграждений:
1. Необходимо назначить должностное лицо или несколько лиц по
разработке инновационной системы мотивации;
2. Регламентация уровня вознаграждения и пресности к новой системе
мотивации;
3. Выбор одного или нескольких подразделений по внедрению мотивации
персонала путём участия в прибыли;
4. Разработка критериев оценки качества работы и вознаграждения за неё;
23
Решение по внедрению системы мотивации персонала путём участия в
прибыли должно производиться разумно и поэтапно, наблюдая за всеми
изменениями климата внутри рабочего коллектива. Таким образом удастся
избежать многих проблем, оперативно реагировать на различные ситуации, а
ожидаемый эффект совместной деятельности руководства организации и его
подчиненных появится после удачного урегулирования всех поставленных
задач. Привлечение сотрудников к формированию прибыли и мотивирование
их, это вариант уравновесить социальное положение подчиненного и его
начальства, формируя общий комплекс ценностей и задач. В разных
организациях и разных современных странах комплекс ценностей может
отличаться и опираться на менталитет, экономическое положение, условия
труда, традиции и так далее. Единственным и неизменным будет общая цель в
экономическом росте самой организации и дополнительной прибыли каждого
сотрудника.
Отличительным свойством системы участия в прибыли является её
долгосрочный результат, проще говоря, он окажет свой эффект не сразу, а
спустя продолжительное время, вплоть до нескольких лет. Что считается
слабой стороной данной системы и оказывает психологически негативное
давление на тех сотрудников, которые ожидают стремительного эффекта. В
таких случаях необходимо применять дополнительные меры стимулирования
персонала, чтобы добиться высоких экономических и социальных
показателей. Желательно конечно внедрять инновационную программу
поэтапно, но в дальнейшем распространить на всю компанию.
Помимо сроков реализации, выгорания сотрудников и дополнительного
стимулирования персонала, а также затяжных результатов ещё одной
проблемой и сложностью системы мотивации путём участия персонала в
прибыли может спать правильное распределение финансов. Ни для кого не
будет секретом, что основная модель бизнеса строится на закупке или
производстве продукта, затем его продажи и получении прибыли, а с
полученной прибыли мы заново начинаем данный цикл, модернизируя все