авансовые
платежи
До 3
мес.
3 -6
мес.
6 -9
мес.
9 - 12
мес.
1- 1,5
года
Авансовая система
платежей
15
-
-
-
-
-
Комбинированная система
оплаты 70 % + 30 %
-
10
0
0
8
0
50 % + 50 %
-
0
0
15
12
0
30 % + 70 %
-
0
15
5
0
0
Оплата в рассрочку
-
15
5
0
0
0
Вниманию должно быть удостоено открытие доступа к кредитным
ресурсам банков, а в особенности к долгосрочным кредитам. Это должно
помочь минимизировать величину коммерческого и налогового кредитов и
сократить кредиторскую задолженность до размеров оптимальных для
предприятия, что должно позволить дать оптимизацию структуры пассива.
Вышеизложенные меры являются эффективными, если применять их
системно. В большинстве случаев, обращение с заявлением в
правоохранительные органы на должника, имеет, особый эффект. В данном
случае, под угрозой будет находиться не предприятие, а непосредственный
его руководитель, заинтересованность которого в благополучном разрешении
спора в таком случае возрастает в разы. Обращение в СМИ имеет место быть,
если кредитор имеет относительно стабильно хорошую репутацию и
продолжает функционировать на рынке.
3.2. Оценка экономической эффективности предложенных мероприятий
В целях совершенствования регулирования и контроля дебиторской
задолженности в ООО «Гербалайф Интернэшнл РС» предлагается
многовариантная методика управления за счет оптимизации структуры
дебиторской задолженности. Построенная многовариантная методика дает
возможность определить оптимальные структуры дебиторской
задолженности. При этом для непросроченной дебиторской задолженности
возможна корректировка потерь от инфляционных процессов за счет
применения системы корректирующих множителей. Для просроченной
дебиторской задолженности возможность корректировки потерь затруднена и
связана с применением штрафов и пеней.
Рассмотрим эффективность деятельности поставщиков товаров ООО
«Гербалайф Интернэшнл РС» На основе данных таблицы 19 проведен анализ
выполнения договорных обязательств.
Таблица 19
Структура поставки продукции
Поставщики
Поставка,
шт.
Цена, руб.
/ед.
Стоимость поставки,
тыс. руб.
по
догов
ору,
qjд
факт
и-
ческ
и.
qjф
по
догов
ору,
pjд
факти
чески.
pjф
по
догов
ору,
pjд
qjд
факти
чески.
pjф
qjф
фактиче
ски в
ценах
договора
, pjд
qjф
1
2
3
4
5
6
7
8
ООО «МосПродукт»
50
50
330
400
16,5
20
16,5
ООО «Центр»
366
365
92
120
33,7
43,8
33,6
ООО Торговый дом «Сельхоз-
Диалог»
202
190
100
120
20,2
22,8
19
ООО «Сельхозпром»
96
95
20
30
1,9
2,9
1,9
ООО «Фангом»
1130
1130
65
90
73,5
101,7
73,5
ООО «Братск-Алко»
236
225
60
110
14,2
24,8
13,5
ИП Дарговский
95
95
40
60
3,8
5,7
3,8
ООО «Сервико-Волга»
175
175
20
25
3,6
4,4
3,5
Итого:
2353
2325
-
-
167,4
226,1
165,3
Судя по итогам граф 2-й и 3-й таблицы 19, условия договора по
количеству поставляемых товаров не выполнены. Недопоставка составила
1,2% или 28 единиц товара:
Iд(q) =
988,0
2353
2325
или 98,8%
Δд(q) = 2325 - 2353 = - 28 ед.
Далее следует проанализировать выполнение условий договора по
ассортименту поставки. Удобнее воспользоваться упрощенным вариантом
расчета индекса структурных/ассортиментных сдвигов, поскольку она
позволяет определить отклонение и в абсолютных цифрах. Для этого на
основе данных таблицы 19 строится таблица 20.
Таблица 20
Расчет показателей, характеризующих ассортиментные сдвиги в
поставке
Поставщики
Поставка, шт
Удельный вес
ассортиментных
видов. % к итогу
Стоимость
поставки, руб.
в расчёте на
100 ед.
по
догов
ору,
qjд
фак
ти-
ческ
и,
qjф
откло
нени
е, Δq
по
догов
ору,
djд
факт
и-
ческ
и,
djф
откло
нени
е, Δd
по
догов
ору,
djд
qjд
фактиче
ски в
ценах
договор
а, djд
qjф
ООО «МосПродукт»
50
50
0
2,1
2,1
0
693
840
ООО «Центр»
366
365
-1
15,6
15,7
-0,1
1435,
2
1884
ООО Торговый дом
«Сельхоз- Диалог»
202
130
-12
8,6
8,24
- 0,36
860
988,8
ООО «Сельхозпром»
96
95
-1
4,1
4,08
-0,02
82
122,4
ООО «Фангом»
1130
1130
0
48,0
48,6
-0,6
3120
4374
ООО «Братск-Алко»
236
225
-11
10,0
9,7
- 0,3
600
1067
ИП Дарговский
35
95
0
4,0
4,08
+
0,08
160
244,8
ООО «Сервико-Волга»
17S
175
-3
7,6
7,5
- 0,1
152
187,5
Итого:
2353
2325
-28
100
100
-0,78
7102,
2
9708,5
Исчисленный по данным таблицы 20 индекс ассортиментных сдвигов
показал, что в результате несоблюдения договорных условий поставки по
ассортименту стоимость поставки возросла на 36,7%, или на 60,59 тыс. руб.
I д(асс. сдвигов) =
367,1
2,7102
5,9708
или 136,7%
АД(асс. сдвигов) = (9708,5 - 7102,2)
100
2325
= 60596 руб. или 60,596 тыс.
руб.
Произведенные расчеты позволяют смоделировать отклонение
стоимости фактической поставки от договорной за счет трех факторов:
количества поставленных товаров, изменения цен и ассортиментных
отклонений:
а) мультипликативная модель: 1,847 = 0,988 1,367 1,368;
б) аддитивная модель (тыс. руб.): 119,307= (-2,089) +60,8 + 60,596.
Это означает, что фактическая стоимость поставки увеличилась по
сравнению с договором на 84,4%, или на 119,307 тыс. руб. Во-первых,
стоимость поставленных товаров сократилась на 0,3%, или на 2,1 тыс. руб., в
результате того, что их количество не достигло уровня, предусмотренного
планом. Во-вторых, фактическая цена оказалась выше договорной. В-третьих,
фактический ассортимент отличается от условий, обусловленных договором.
Также из таблицы 19 следует, что из всех поставщиков продукции лишь
трое выполняют свои обязательства на 100%. Это поставщики фирм ООО
«МосПродукт», ИП Дарговский и ООО «Фангом». У трех фирм наблюдается
незначительные отклонения в поставках. Так ООО «Центр» не выполнил свои
обязательства на 0,27%, ООО «Сельхозпром» не выполнил свои обязательства
на 1,04%, а ООО «Сервико-Волга» на 1,68%. У двух фирм ООО «Братск-
Алко» и ООО Торговый дом «Сельхоз-Диалог» недопоставка составила 11 и
12 единиц товара соответственно, то есть данные поставщики не выполнили
4,66% и 5,94% своих обязательств.
Можно выделить следующие основные условия построения
эффективной системы управления кредиторской задолженностью в ООО
«Гербалайф Интернэшнл РС»:
1. У бухгалтеров, юристов и финансовых менеджеров, занимающихся
обслуживанием системы управления кредиторской задолженностью, должна
быть специальная профессиональная подготовка и наличие навыков в области
экономики, налогов и управления финансами.
2. Должен быть разработан план мероприятий повышения
эффективности и уровня надежности системы внутреннего контроля, в том
числе системы управления кредиторской задолженностью.
3. Проведение регулярных переговоров с поставщиками об условиях
поставки и разработка такой формы договора (контракта), в которой
предусмотрены все существенные условия, определяющие его исполнение,
включая порядок взаиморасчетов.
4. Своевременное проведение взаиморасчетов в погашение
кредиторской задолженности.
5. Обеспечение контроля за своевременностью проведения
инвентаризации расчетов и обязательств с последующей выверкой
взаиморасчетов с дебиторами и кредиторами.
6. Для оформления результатов инвентаризации кредиторской
задолженности необходимо использовать специальную форму ИНВ-17 «Акт
инвентаризации расчетов с покупателями, поставщиками и прочими
дебиторами и кредиторами».
7. Разработка новых регистров учета кредиторской задолженности,
расчетов с контрагентами, позволяющих отслеживать наличие и правильность
формирования первичных документов, контролировать документооборот с
контрагентами.
8. Ведение учета задолженности по срокам возникновения,
назначение ответственных лиц по работе с просроченной задолженностью;
9. Периодически, по крайней мере, раз в квартал, проводить сверку
расчетов и подписывать акты сверок с контрагентами.
10. Оптимизация расходов путем составления бюджета и схемы
кредиторской задолженности.
Кроме того, нестабильная экономическая ситуация в России,
способствует росту задолженности у многих предприятий. «Зависшие» долги
являются для предприятий фактором недостаточной финансовой
устойчивости и инвестиционной непривлекательности. Поэтому, одним из
путей решения проблемы неплатежей является реструктуризация
кредиторской задолженности, которая, как правило, предполагает изменение
сроков и/ или условий платежа, распределение во времени.
Реструктуризация задолженности предполагает получение организацией
различного рода уступок со стороны кредиторов за счет предложения взамен
либо активов, либо всевозможных соглашений, которые приводят к
увеличению вероятности погашения платежей по задолженности. Уступки
кредиторов могут заключаться в сокращении общей суммы задолженности,
освобождении от уплаты процентов, сокращении процентной ставки, в виде
отсрочки платежа и т.п.
Проанализируем изменения показателей эффективности управления
дебиторской задолженностью ООО «Гербалайф Интернэшнл РС» после
внедрения предлагаемых мероприятий (таблица 21).
Таблица 21
Изменение показателей эффективности управления дебиторской
задолженностью ООО «Гербалайф Интернэшнл РС» после
внедрения предлагаемых мероприятий
Наименование
показателя
2015
201
6
Изме-
нения
(+, -)
2017
Изме-
нения
(+, -)
Прог-
ноз
разви-
тия
Изме-
нения
(+, -)
Объем дебиторской
задолженности
3896
0
3099
4
-7966
45240
14246
31729
-13511
Объем просроченной
дебиторской
задолженности
0
0
0
41887
41887
27949
-13938
Доля просроченной
дебиторской
задолженности
0,00
%
0,00
%
0
92,58
%
92,58
%
88,08%
-4,5
Коэффициент
оборачиваемости
дебиторской
задолженности, дней
0
31,1
31,1
89,1
58
73,3
-15,8
Доля дебиторской
задолженности в
общем объеме
текущих активов
28,5
%
28,1
%
-0,4%
38,9
%
10,8%
27,2%
-
11,7%
Реальная стоимость
дебиторской
задолженности
3896
0
3099
4
-7966
45240
14246
31729
-13511
Изменение коэффициента оборачиваемости дебиторской задолженности
отражает рисунок 14.
Рисунок 14. Изменение коэффициента оборачиваемости
дебиторской задолженности ООО «Гербалайф Интернэшнл РС»
вследствие внедрения предлагаемых мероприятий
Очевидно, что проблема управления дебиторской задолженностью не
решается какими-то строго определенными мероприятиями. Поэтому, для
ООО «Гербалайф Интернэшнл РС» должна разрабатываться своя система
управления дебиторской задолженностью, учитывающая рыночные условия, в
которых работает предприятие, тип производимой продукции, сложившиеся
традиции делового общения с контрагентами, существующие наработки в
области оптимизации уровня дебиторской задолженности и т.д.
В итоге на основании вышеизложенного анализа можно сделать вывод,
что, несмотря на то, что организационная структура управления ООО
«Гербалайф Интернэшнл РС», в целом не адекватна существующим
экономических условиям, финансово-экономическая служба предприятия
находится как бы в «застывшем» состоянии и в существующем виде не
обеспечивает решение задач стратегического развития и эффективного
управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия.
Контроль исполнения финансового бюджета в части поступления и
расходования денежных средств ведется на основе «Платежного календаря».
Платежный календарь формируется на основе финансового бюджета с
разбивкой доходов и расходов по неделям и дням. Поступление денежных
средств заносится на основании оперативной информации от бухгалтерии
ООО «Гербалайф Интернэшнл РС» с корректировкой по выпискам с
банковских счетов. Расходная часть заполняется на основании платежных
поручений.
Результаты проведенного анализа свидетельствуют о недостаточно
эффективной политике управления дебиторской задолженностью в ООО
«Гербалайф Интернэшнл РС» и как следствие, наличие все еще высокого
уровня дебиторской задолженности у предприятия. В ООО «Гербалайф
Интернэшнл РС» управление дебиторской и кредиторской задолженностью
осуществляется только после того, как она в значительной степени
«стихийно» сформируется.
При анализе организации внутреннего контроля в системе управления
финансами были выявлены следующие проблемы:
сведение процесса бюджетирования к бизнес-планированию;
сложность существующей системы бюджетирования в целом;
система учета движения ТМЦ, в первую очередь в цехах, требует
мероприятий по ее совершенствованию. На предприятии идет
подготовительная работа по автоматизации учета на цеховых складах,
внедрению планирования производства в основных цехах и т.д.
отсутствие системы стимулирования персонала ЦФО;
типовые формы бюджетов, не учитывающие специфики компании в
условиях перехода на RAB-регулирование (например, переход от
краткосрочного к средне- и долгосрочному планированию);
отсутствие четкого деления компании по центрам финансовой
ответственности;
отсутствие ключевых бюджетных показателей, за которые отвечают
ЦФО;
формальный подход работников к бюджетированию.
Реализация предложенных рекомендаций позволит повысить
эффективность управления дебиторской задолженностью в ООО «Гербалайф
Интернэшнл РС», что будет способствовать ускорению оборачиваемости
оборотных средств предприятий; тем самым, улучшая структуру дебиторской
задолженности и обеспечивая финансовую устойчивость предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Неблагоприятные мировые тенденции в политической и экономической
сфере оказали негативное воздействие на отечественную экономику.
Перспективы развития необходимо связывать с трансформационными
процессами ее структуры и акцентирования внимания на внутренние факторы
развития. Соответственно, возрастает роль внутренних рисков, связанных с
процессами преобразования и взаимодействия предпринимательских
структур. Внешние, в том числе, экономические угрозы имеют место в
настоящих условиях, однако наибольшую обеспокоенность у руководителей и
собственников должны вызывать риски, связанные с эксплуатацией
устаревшего оборудования, низкой инновационной привлекательностью
предпринимательских структур на фоне развития кризисных явлений в
банковско-финансовой сфере.
В условиях нестабильности и усиления конкурентной борьбы такая
трансформации предпринимательских структур будет оправдана ослаблением
внешних рисков и созданием стабильной базы для развития других форм
взаимодействия предприятий. В то же время, интеграционные процессы
продуцируют новые, специфические риски. Данные риски имеют частично
прогнозируемый характер, что решается путем построения
усовершенствованных моделей внутреннего контроля, которые будут
учитывать синергетический эффект от взаимодействия и взаимовлияния всех
рисков, которым подвергаются предпринимательские структуры.
В основе системы корпоративного управления должна лежать
своевременно получаемая, максимально полная и, что наиболее важно,
достоверная, информация, наличие которой в значительной степени
обеспечивает эффективность и качество управленческих решений, снижает
возможность ошибок, позволяет исключить или минимизировать многие