66
На предприятии ООО «ЭКОЭНЕРГОСЕРВИС» непрерывное производ-
ство, поэтому на данном предприятии разработано свое положение, где для
расчета берут 365 дней.
Пдз2015 = 284*366/2310 = 45дн.;Пдз2016 = 316*365/1959 = 57 дн.
Пдз2015 = 1414676*366/11516031= 45дн.;Пдз2016 = 168328*365/11778943 = 57 дн.
Период инкассации долгов возрос с 45 дней до 57 дней, что свидетельствует
о снижении ликвидности ДБЗ.
Таблица 3.5
Расчет периода инкассации долгов по
ООО «ЭКОЭНЕРГОСЕРВИС»,тыс.р.
Показатель
2015 г.
2016 г.
1
2
3
Остатки по счетам деби-
торов (стр.230, 240 ф.1)
1414676/284
1683287/316
Сумма погашеннойДБЗ
11516031/2310
11778943/1959
Период инкассации дол-
гов, дн.
45
57
Убытки предприятия от несвоевременной оплаты счетов дебиторами соста-
вят : Убытки = Просроченная ДБЗ- Просроченная ДБЗ * индекс инфляции
=29616-29616*16/100 = - 24869тыс.р.
Продолжительность оборота в расчетах – характеризует скорость погаше-
ния дебиторской задолженности:
К16 = (стр290+стр.210-стр.220+стр.215)ф.1 / К1
К16 н.г. = (2551657+784475-333051+0)/3674959 = 0,82;
К16 к.г. = (3240576+951473-342524+0)/3946723 = 0,97
К1 = Валовая выручка по оплате
Определяем сумму дополнительно привлеченных средств в оборот (+Э)
при замедлении скорости погашения ДБЗ:
+Э = Выручка/365(дни в обороте) *∆ Поб(3.2)
+Э=3946723/365*(0,97-0,82) = +1621,9тыс.р.
То есть в связи с замедлением скорости погашения ДБЗ на 0,15 дня, допол-
нительно привлечено в оборот 1621,9 тыс.р.
На основе вышеприведенного анализа ДБЗ намечаем ряд мероприятий по
ее сокращению:
67
1. При заключении договоров, как с физическими, так и с юридическими
лицами на замену приборов учета расхода воды, на вывоз мусора и т.п., необ-
ходимо предусмотреть условия предоплаты за товар.
2. В договорах предусмотреть штрафные санкции и пени за просрочку пла-
тежа в размере, предусмотренном законодательством (1/300 ставки рефинанси-
рования за каждый день просрочки платежа).
3. Ввести дополнительные стимулирующие надбавки к основной зарплате
сотрудникам службы (отдела) «по работе с дебиторами»в размере 10-15% от
суммы взысканной дебиторской задолженности.
4. Обеспечить мобильной связью и транспортом данную службу.
Затраты службы «по работе с дебиторами»в год составят:
- фонд оплаты труда: 2 чел*10000р.*1,6 (РК и Сев.)*12мес.=768 тыс.р.
- надбавки 15% : 768*15/100=115,2 тыс.р.
- расходы на горючесмазочные материалы (ГСМ) на поездки по работе с
дебиторами: 2чел.*100л в месяц*12мес.*19р.= 45,6 тыс.р.
- расходы на переговоры по проводной и сотовой связи:
2чел.*[600руб.(тариф «БВК») + 163р.(абонентская плата)] *12мес.=18,3
тыс.р.
Итого расходов (З): 768,0+115,2+45,6+18,3=947,1 тыс.р.
Определим экономическую эффективность от внедрения вышеуказанных
мероприятий:
∆П= ∆ Коб*Rоб.о*Акт 1(3.3)
где∆ Коб – продолжительность оборота оборотных активов, дней;
Rоб. о = К17 – рентабельность оборотного капитала;
Акт 1 – среднегодовая стоимость суммы оборотных активов (ф.1.стр.300)
Кобн.г. стр.290 ф.1/К1(3.4)
гдеК1 – среднемесячная выручка;
К1н.г.= 3674959/12=316247тыс.руб.;К1к.г. = 3946723 /12 =328894 тыс.р.
Кобн.г. стр.290 ф.1/К1=2551657/316247= 8,33;
Кобк.г. =3240576 /328894= 9,85
68
Определим рентабельность оборотного капитала, которая характеризует
эффективность использования оборотного капитала :
К17 =стр140 ф.2 / стр.290ф.1(3.5)
К17 н.г. = 238417/2551657=0,0931;К17 к.г. = 4321021/3240576=1,33
После внедрения мероприятий предположительно сумма дебиторской за-
долженности сократится на 50% , т.е.:стр.240+стр.230=(1444282+239005)/2 =
841644тыс.р.
∆П = (9,85-8,33) *(1,33-0,0931)*(9539093+10280970)/2 =186317,3 тыс.р.
Э = ∆П – З =186317,3 – 947,1 = 185370, 2 тыс.р.
Рост дебиторской задолженности из-за взаимных неплатежей между пред-
приятиями, а также между государством и предприятиями носит устойчивый
характер. Нередки случаи, когда дебиторская задолженность по срокам возник-
новения переходит в безнадежные долги. Повышение удельного веса в составе
оборотных средств дебиторской задолженности, которая является одним из
важнейших источников поступления денежных средств на предприятие при по-
гашении задолженностей, приводит к росту дефицита денежных средств.
Для управления дебиторской задолженностью компании нужна различная
информация о дебиторах и их платежах. Как правило, такие сведения можно
получить путем доработки системы бухгалтерского учета. Однако, прежде чем
приступить к доработке системы, следует определить принципы учета и кон-
троля дебиторской задолженности.
Проблемы управления дебиторской задолженностью, с которыми сталки-
вается предприятие, достаточно типичны:
нет достоверной информации о сроках погашения обязательств
компаниями-дебиторами;
не регламентирована работа с просроченной дебиторской задол-
женностью;
отсутствуют данные о росте затрат, связанных с увеличением раз-
мера дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;
не проводится оценка кредитоспособности покупателей и эффек-
тивности коммерческого кредитования;
69
функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолжен-
ности и принятия решения о предоставлении кредита распределены между раз-
ными подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия
и, как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.
Рассмотрим подробнее способы решения перечисленных проблем, а так-
же основные элементы системы управления дебиторской задолженностью.
Для управления дебиторской задолженностью нужна следующая инфор-
мация:
данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на
настоящий момент;
время просрочки платежа по каждому из счетов;
размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности,
оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя
сумма кредита).
Таблица 3.6
Сводные данные по текущей задолженности ООО «ЭкоЭнергоСер-
вис» на 12.02.17
Документы
№
Дата
Сумма, тыс. руб.
Счета-фактуры
103
25.12.16
100
109
27.12.16
600
141
03.01.17
650
Итого
1750
Платежные поручения
245
18.01.17
16
252
20.01.17
20
265
22.01.17
50
278
23.01.17
14
300
16.01.17
200
312
16.01.17
200
321
22.01.17
100
345
23.01.17
50
356
29.01.16
50
362
22.01.17
450
370
30.01.17
150
Итого
1700
Итого текущая дебиторская задолженность
50
70
Можно порекомендовать при управлении дебиторской задолженностью
также учитывать данные о компаниях, имеющих задолженность перед вашим
дебитором. Зачастую оказывается, что можно провести взаимозачет и погасить
свои кредиторские обязательства под дебиторскую задолженность. В нашей
компании такими взаимозачетами погашается порядка 5—6% текущей деби-
торской задолженности.
В большинстве случаев такая информация может быть получена путем
доработки настроек системы бухгалтерского учета. Но прежде чем приступать
к доработке типовых установок бухгалтерских программ, следует определить
принципы контроля сроков исполнения обязательств компаниями-дебиторами.
Таблица 3.7
Критический срок оплаты по выставленным счетам для
ООО «ЭкоЭнергоСервис» на 12.02.17
№
сче-
та-
фак-
туры
Дата
Сум-
ма,
тыс.
руб.
Дата от-
грузки
Стои-
мость
от-
гру-
жен-
ной
про-
дук-
ции,
тыс.
руб.
Усло-
вия
оплаты
Время
в пути,
дн.
Отсроч-
ка по
догово-
ру, дн.
Критиче-
ский
срок
оплаты
103
25.12.1
6
100
27.12.16
100
От даты
получе-
ния
12
5
17.01.17
109
27.12.1
6
600
29.12.16
200
От даты
отгруз-
ки
-
10
14.01.17
29.12.16
200
-
15
17.01.17
29.12.16
150
-
20
18.01.17
29.12.16
50
-
25
23.01.17
141
03.01.1
7
650
14.01.17
650
От даты
получе-
ния
2
10
20.01.17
09.01.17
150
12
10
31.01.17
Критический срок оплаты - дата, не позднее которой должен быть осу-
ществлен платеж по предоставленному коммерческому кредиту. Для того что-
бы иметь возможность контролировать критический срок оплаты, нужно учи-
тывать продолжительность отсрочки платежа, а также дату возникновения де-
71
биторской задолженности. Моментом возникновения дебиторской задолженно-
сти считается дата перехода права собственности на продукцию от продавца к
покупателю, установленная в договоре. Это может быть дата подписания дого-
вора, отгрузки товара со склада продавца, дата поступления продукции к поку-
пателю и т. д.
В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа кри-
тический срок оплаты определяется путем прибавления установленного коли-
чества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощения
расчета критического срока оплаты можно порекомендовать выделить типич-
ные для компании условия предоставления отсрочки платежа и реализовать
возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью.
Таблица 3.8
Отчет о списании дебиторской задолженности ООО «ЭкоЭнергоСер-
вис» на 12.02.17
Счета-фактуры вы-
ставленные
Платежные по-
ручения полу-
ченные
Текущая задол-
женность на дату
поступления пла-
тежа, тыс. руб.
Период
просрочки,
дн.
№
Критический срок
оплаты по вы-
ставленному счету
Дата
Сумма,
тыс.
руб.
103
17.01.17
18.01.17
16
100
5
20.01.17
20
84
7
22.01.17
50
64
9
23.01.17
14
14
10
109
14.01.17
16.01.17
200
200
2-1
17.01.17
16.01.17
200
200
3
18.01.17
22.01.17
100
150
4
23.01.17
50
50
5
23.01.17
29.01.16
50
50
6
141
20.01.17
22.01.17
450
450
2
31.01.17
30.01.17
150
150
-1
<1> Отрицательный период просрочки означает, что платеж покупателем
был осуществлен до наступления критического срока оплаты.
При этом следует отметить, что в любой компании могут возникать слу-
чаи, когда заключаются договоры, условия оплаты в которых отличаются от
типовых. В этом случае очень важно не использовать в учете типовые условия,
которые исказят отчетность по погашению дебиторской задолженности, а де-
72
лить сумму счета, выставленного по этому договору, на такое количество со-
ставных сумм, по которому можно для каждой из них однозначно рассчитать
критический срок оплаты.
Используя данные о среднем времени просрочки платежа по контраген-
там и в целом по компании по уже погашенным счетам можно значительно по-
высить точность планирования поступления денежных средств от дебиторов.
Это упрощает процедуру построения бюджета движения денежных средств в
части прогнозирования поступлений денежных средств. Мы рекомендуем для
прогнозирования поступления платежей от покупателей использовать коэффи-
циенты инкассации дебиторской задолженности. Коэффициент инкассации
определяется как процент от общей суммы платежа в определенный интервал
времени (см. табл. 3.10).
Понедельный план поступления денежных средств (могут использоваться
и другие интервалы времени - декады, месяцы) строится в результате умноже-
ния полученных коэффициентов инкассации на запланированный объем про-
даж. На основании информации о поступлении денежных средств можно доста-
точно точно прогнозировать кассовые разрывы и планировать привлечение до-
полнительного финансирования.
Можно порекомендовать рассчитывать коэффициенты инкассации в раз-
резе не только клиентов компании, но и номенклатуры отгружаемой продук-
ции. Это связано с тем, что период оборачиваемости у разных товарных пози-
ций различен, соответственно будут различаться сроки возврата денежных
средств.
ООО «ЭКОЭНЕРГОСЕРВИС» для расчета коэффициентов инкассации
формирует реестр инкассации дебиторской задолженности по каждому дебито-
ру и по компании в целом (см. табл. 3.18). Как видно из табл. 3.18, ООО «ЭКО-
ЭНЕРГОСЕРВИС» получает 47% платежей в качестве предоплаты, а 53% уже
после отгрузки товара. Из них 17% следует ожидать в течение первой недели,
14% в течение месяца, 10% в течение двух месяцев, а по 12% оплата поступит
еще позже. Допустим, за первую неделю марта ООО «ЭКОЭНЕРГОСЕРВИС»
планирует реализовать продукцию на сумму 500 тыс. руб. На основании рас-
73
считанных коэффициентов инкассации можно спрогнозировать следующие
сроки поступления средств в компанию:
- предоплата - 235 тыс. руб. (47% от 500 тыс. руб.);
- до 7 дней - 85 тыс. руб. (17%);
- до 30 дней - 70 тыс. руб. (14%);
- до 60 дней - 50 тыс. руб. (10%);
- свыше 60 дней - 60 тыс. руб. (12%).
При годовом планировании поступления денежных средств от дебиторов
расчет делает планово-экономический отдел на основании норматива оборачи-
ваемости дебиторской задолженности для каждого канала реализации продук-
ции. При оперативном планировании (скользящее планирование на три месяца
вперед) поступление денежных средств рассчитывается индивидуально по каж-
дому крупному клиенту службой продаж, а планово-экономический отдел
только проверяет итоговые цифры на предмет их отклонения от норматива
оборачиваемости (установленного при годовом планировании).
Процесс управления дебиторской задолженностью невозможен без кре-
дитной политики — свода правил, регламентирующих предоставление коммер-
ческого кредита и порядок взыскания дебиторской задолженности. Кредитная
политика принимается на год, по истечении которого уточняются цели и зада-
чи, принятые стандарты, подходы и условия. Приведем типичную структуру
этого документа:
1. Цели кредитной политики.
2. Тип кредитной политики.
3. Стандарты оценки покупателей.
4. Подразделения, задействованные в управлении дебиторской задол-
женностью.
5. Действия персонала.
6. Форматы документов, используемых в процессе управления деби-
торской задолженностью.
74
Целями кредитной политики должны быть повышение эффективности
инвестирования средств в дебиторскую задолженность, увеличение объема
продаж (прибыли от продаж) и отдачи на вложенные средства.
Помимо формализации целей управления дебиторской задолженностью в
кредитной политике следует определить задачи, решение которых позволит до-
стичь целевых значений (например, выход на новые рынки сбыта, завоевание
большей доли существующего рынка, формирование репутации, минимизация
стоимости кредитных ресурсов). Каждая сформулированная задача должна
иметь количественное измерение и сроки выполнения.
Принято выделять три типа кредитной политики:
консервативная;
умеренная;
агрессивная.
Покупатели, как правило, имеют различные возможности по объемам за-
купок, своевременности оплаты и претендуют на различные условия предо-
ставления отсрочки платежа.
Для того чтобы дифференцировать условия коммерческого кредитования,
но при этом избежать злоупотреблений со стороны менеджеров отдела продаж,
необходимо разработать алгоритм оценки покупателей.
Создание алгоритма дифференциации условий предоставления отсрочки
платежа предполагает выполнение ряда шагов.
1. Отбор показателей, на основании которых будет проводиться оценка
кредитоспособности контрагента (своевременность погашения ранее предо-
ставленных отсрочек платежа, прибыльность бизнеса, ликвидность, размер чи-
стых оборотных активов и т. д.).
2. Определение принципов присвоения кредитных рейтингов клиентам
компании. Рейтинг присваивается на определенный период, по истечении кото-
рого должен пересматриваться, например, раз в месяц.
3. Разработка кредитных условий для каждого кредитного рейтинга, то
есть определение:
- цены реализации;
75
- времени отсрочки платежа;
- максимального размера коммерческого кредита;
- системы скидок и штрафов.
В качестве двух наиболее важных характеристик кредитоспособности по-
купателя руководство ООО «ЭКОЭНЕРГОСЕРВИС» выделяет платежную дис-
циплину и объем продаж (в денежном выражении) в предшествующие периоды
(см. табл. 3.12). Сначала клиенты ранжируются по платежной дисциплине. По-
лучившие рейтинг «D» или «E» к ранжированию по объему продаж не допус-
каются. Для компаний, получивших рейтинги «А», «В» и «С», рекомендованы
следующие условия работы:
- рейтинг «С»: работа с такой компанией только при условии наличия за-
лога;
- рейтинг «B»: обязательное описание в договорах системы штрафов и
пеней и их строгое исполнение;
- рейтинг «А»: предоставление отсрочки платежа без использования
санкций со стороны компании.
Таблица 3.9
Значения кредитных рейтингов
Платежная дисциплина
Объем поставок
Просрочка оплаты, дн.
Рейтинг
Сумма реализации за год, руб.
Рейтинг
Больше 60
Е
Больше 1 млн
Е
Меньше 60
D
Больше 7 млн
D
Меньше 30
С
Больше 10 млн
С
Меньше 7
В
Больше 50 млн
В
0
А
Больше 100 млн
А
На основании рейтинга объема поставок определяется максимально до-
пустимый объем товарного кредита и цены на реализуемую продукцию. К при-
меру, для компании с рейтингом объема поставок «В» размер товарного креди-
та не должен превышать 50 млн. руб. в год, а цена реализации устанавливается
на 5% ниже базовой, для рейтинга «А» кредитный лимит не больше 100 млн.
руб. в год, а цена -на 10% ниже базовой. Подобное ранжирование удобно в по-
вседневной деятельности для принятия оперативных решений.