от периода ее оборота или отсрочки платежа при условии, что все покупатели
расплачиваются вовремя.
Если организация уверена в платежной дисциплине клиентов и не берет
кредиты, чтобы финансировать дебиторскую задолженность, необходимо
ориентировать отдел продаж о средней отсрочке и возможно допустимой
отсрочке.
Во всех договорах, которые компания заключает со своими партнерами,
предусмотрены и прописаны обязательные штрафные санкции за просрочку
платежей. Но, как показывает практика, пени за просрочку не начисляются. Это
делается для того, чтобы сохранить хорошие отношения с партнерами и не
потерять клиентскую базу. В условиях огромного процента неплатежей от
дебиторов, ООО «СИАМ консалтинг» рекомендовано выполнять условия
договоров и начислять неустойку.
Продажа на условиях коммерческого кредита – составная часть стратегии
по расширению доли рынка. Между тем бесконтрольное предоставление
отсрочек приведет к росту просроченной дебиторской задолженности и
снижению качества финансовых показателей. Поэтому следует установить
конкретные правила отгрузки в долг. Обычно они регламентируются кредитной
политикой. Необходимо разделить клиентов на группы и присвоить
им кредитный рейтинг в зависимости от уровня их платежеспособности.
Основой для рейтинга может служить балльная система, учитывающая
следующие факторы:
историю взаимоотношений компании с клиентом;
регулярность и объемы закупок продукции компании;
наличие признаков риска (адрес массовой регистрации, номинальный
директор, незавершенные судебные споры и т. д.);
показатели бухгалтерской отчетности клиента и рассчитанные
на ее основе финансовые показатели (размер чистых активов, коэффициент
62
текущей ликвидности, оборачиваемость кредиторской задолженности).
Балльная система оценки позволит разделить партнеров по группам, для
которых будут установлены свои правила оплаты.
группа «А» (высокая кредитоспособность) – наиболее благоприятные
условия по предоставлению отсрочки;
группа «Б» (средняя кредитоспособность) – минимальная отсрочка;
группа «В» (сфера риска) – отгрузка только на условиях 100%
предоплаты.
Для того, чтобы компании обезопасить себя с юридической стороны,
необходимо следить за условиями оплаты, прописанные в договоре. И если
условия не устраивают, необходимо выбрать более жесткую позицию, не боясь
при этом потерять потенциального покупателя.
Чтобы минимизировать риски роста просроченной дебиторской
задолженности, а также последующего ее превращения в безнадежные долги,
в договоре поставки необходимо прописать условия:
установить ограничение на новую оплату при несоблюдении клиентом
платежной дисциплины в предыдущих поставках;
определить размер штрафных санкций за несвоевременные платежи.
Использовать при заключении договоров с клиентами свою форму
договора. Когда форму договора предлагает покупатель, то в ней часто не
только не предусмотрены штрафные санкции за просрочку платежа, но и не
указан срок, в течение которого должна быть совершена оплата за полученную
ранее услугу или продукцию. В этом случае необходимо настаивать
на изменении текста договора в части порядка расчетов. В варианте договора
покупателя может встретиться положение о том, что срок оплаты за поставку
начинается с момента получения им счета-фактуры. Если компания согласится с
этим условием, то впоследствии, для того чтобы иметь доказательства вручения
покупателю счетов-фактур, она должна будет вести реестр передачи этих
63
документов, а это дополнительные трудозатраты. Можно отметить и еще один
момент в порядке расчетов по договору. Если в нем четко не указано, в каких
днях исчисляется срок оплаты – банковских или календарных, то по умолчанию
срок оплаты считается в календарных днях. Для поставщика такая ситуация,
конечно, выгоднее, чем для клиента, но для исключения дальнейших
разногласий лучше четко указывать, в каких точно днях рассчитывается срок.
Уменьшить тяжесть последствий при потенциальном возникновении
неплатежеспособности контрагента помогут следующие пункты договора:
об особых условиях перехода права собственности на предмет
реализации (товары, работы, услуги) – если предусмотреть, что право
собственности до момента фактической оплаты остается у поставщика, можно
обеспечить ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности и в
ситуации банкротства контрагента при отсутствии от него оплаты требовать
возврата переданного имущества как собственник;
о возможности одностороннего несудебного отказа производителя от
договора при наступлении критических ситуаций – такое договорное условие
поможет, если производитель связан с поставщиком долговременными
отношениями при возникновении неплатежеспособности поставщика;
оговорки о «наилучших коммерческих условиях» – если меняются
рыночные условия, предусматриваются алгоритмы корректировки договора
(изменение цены товара, гарантийных сроков, отсрочки платежа и др.) или
автоматические изменения условий поставок без изменения основного
договора.
Далеко не все дебиторы нарушают сроки оплаты по объективным
причинам. Некоторые воспринимают просрочку как бесплатную альтернативу
банковским кредитам. Компания может себя обезопасить от таких клиентов.
Заключением договоров с покупателями занимается отдел продаж. Так как в
компании нет юридической службы, оценку риска по таким контрактам
64
осуществляет финансовая служба. Проверка договоров финансовой службой
производится формально. Учредительные документы для заключения
договоров требуют только при очень крупных сделках.
Чтобы оценить риски неплатежеспособности потенциального покупателя,
компании перед началом сотрудничества необходимо попросить представить их
заверенные в налоговой инспекции копии бухгалтерского баланса, отчета
о финансовых результатах за предшествующие два-три года. Также необходимо
приложить копии учредительных документов и свидетельства государственной
регистрации. Тем самым компании нужно удостовериться, что потенциальный
покупатель не подпадает под признаки фирм-однодневок, необходимо оценить
ее платежеспособность и деловую репутацию.
Необходимо проверить на сайте Федеральной налоговой службы,
относится ли адрес регистрации компании к массовым. Важно удостовериться,
что ее не ликвидируют по решению Федеральной налоговой службы, а
генеральный директор не числится в реестре дисквалифицированных лиц.
Выяснить, не выступает ли покупатель ответчиком по судебным искам, в этом
поможет картотека Высшего арбитражного суда. Если по результатам проверки
благонадежность контрагента вызывает сомнения, необходимо договариваться
о работе по 100-процентной предоплате или совсем отказаться от сделки.
Нужно убедиться, что предоставленная отчетность достоверна.
Необходимо выяснить, не завысил ли клиент намеренно выручку или прибыль.
Должна насторожить снижение доли выручки от продаж в совокупных доходах,
большая прибыль при дефиците собственных средств.
Нужно удостовериться, что дебитор сможет платить по счетам. Для этого
необходимо рассчитать пять показателей платежеспособности, перечисленные
в таблице 8 на странице 39. Если они хуже нормативов, значит, будут
просрочки. Существенные колебания могут говорить о проблемах
с ликвидностью, сомнительных сделках и неэффективном управлении. Не
65
нужно ограничиваться проверкой только новых клиентов. Текущих дебиторов
также необходимо оценивать не реже двух раз в год.
Важно проанализировать денежные потоки потенциального клиента.
Необходимо подготовить отчет о движении денежных средств по данным
бухгалтерского баланса клиента. Он поможет понять, откуда поступили деньги
на счета компании и на какие цели ушли. Например, если кредиторская
задолженность возросла, а кредитный портфель сократился, значит, покупатель
закрывает кредиты.
Наибольшую роль в работе с дебиторами относится к отделу продаж. Они
заключают договора, формируют документы, общаются с покупателями. По
факту, в организации ООО «СИАМ консалтинг» отдел продаж не занимается
работой по взыскиванию задолженности, так как зарплата этого отдела, которая
состоит из оклада и процента от продаж, начисляется не от полученной оплаты,
а от объема отгруженных товаров. Возможно, организации следует
пересмотреть систему оплаты труда отделу продажи и начислять бонусы с
оплаченных товаров. При этом работа отдела продаж с уменьшением
дебиторской задолженности может быть такой:
За три дня до срока оплаты менеджер отдела продаж направляет
ответственному сотруднику со стороны клиента письменное уведомление о
необходимости оплаты.
Если в течение семи календарных дней после наступления срока
оплаты деньги от клиента не поступят, менеджер информирует об этом
финансовую службу и генерального директора. При этом менеджер сообщает,
что он предпринял для возврата долга.
Финансовая служба отправляет покупателю предупредительное письмо о
начислении штрафа. Информирует дебитора о прекращении отгрузок до
полного погашения задолженности. Если в течение пяти дней после получения
требования клиент не погашает долг, не отвечает на письмо, не указывает
66
причины задержки оплаты, финансовый отдел на следующий рабочий день
направляет покупателю письмо-требование об уплате. Если после получения
требования покупатель просит дополнительную отсрочку, указывая причины
задержки оплаты, то менеджер по продажам должен проинформировать об этом
финансового и коммерческого директора. При одобрении отсрочки с
покупателем подписывается дополнительное соглашение. Необходимое условие
предоставления дополнительной отсрочки – поручительство собственников
компании-покупателя. В том случае, если период просрочки составляет более
30 дней, то финансовый отдел направляет должнику официальную претензию.
Порой дебиторскую задолженность невозможно вернуть просто потому,
что документы не в порядке. Важно, чтобы у компании были правильно
составленные на сделку. К ним относят договора, акты выполненных работ или
оказанных услуг, накладные и другие, оформленные в соответствии с
действующим законодательством РФ и подтверждающие факт совершения
операции. Необходимо, чтобы они были подписаны уполномоченными
контрагентом лицами (доверенности должны прилагаться). Они также должны
быть оформлены в соответствии с действующим законодательством и иметь
юридическую силу. Например, банковская гарантия может быть
недействительна без документа, подтверждающего ее оплату, — платежного
поручения с отметкой банка о проведении платежа или кассового документа
о приеме наличных. Бухгалтерии необходимо периодически проводить сверку
взаиморасчетов со всеми дебиторами и оформлять акты. Может быть,
достаточно раза в год в процессе инвентаризации дебиторской задолженности.
Однако если операций по дебиторам много – лучше ежеквартально или даже
ежемесячно.
Если клиент отказывается платить или продолжает тянуть время, можно
подать на него иск в Арбитражный суд. Нужно оценить возможные последствия
и приготовиться к длительной судебной процедуре. Можно передать его долги
коллекторам. Один из основных критериев, по которому коллекторы оценивают
67
стоимость своих услуг – возраст долга. Чем быстрее компания передаст
дебиторскую задолженность, тем дешевле ей обойдутся услуги коллекторов.
Если контрагент не реагирует на претензии, письма и звонки, напишите
заявление о мошенничестве в правоохранительные органы, копию отправьте
дебитору. Такие меры не гарантируют, что долг сразу вернут. Но, возможно,
дисциплинируют клиентов.
Что касается работы с кредиторской задолженностью, то задача ее
управления сводится к корректному установлению приоритетности платежей.
Основной принцип – в первую очередь должны удовлетворяться потребности
в оплате товаров, работ, услуг и закрытии задолженностей, которые могут
повлечь за собой риски приостановки работы компании, потери деловой
репутации и имиджа. Список может быть таким (по мере снижения
приоритетности):
закупки основного сырья и материалов;
оплата энергоносителей;
выплата заработной платы;
оплата процентов по кредитам, лизинговые платежи;
выплата налогов.
Кредиторская задолженность – хороший способ профинансировать
оборотный капитал компании. Главное, не увлекаться и не брать на себя
обязательства, которые организация не сможет выполнить.
Чтобы вовремя платить поставщикам и не допускать чрезмерных долгов,
организации ООО «СИАМ консалтинг» необходимо разработать политику
управления кредиторской задолженностью. Политика управления кредиторской
задолженностью должна определять:
какая доля в целевой структуре капитала приходится на кредиторскую
задолженность;
по каким показателям ее контролировать;
68
как рассчитать предельное значение;
когда нецелесообразно соглашаться на отсрочку поставщика;
как составить бюджет задолженности;
в каком порядке погашать долги;
кого назначить ответственным.
Необходимо установить целевые ориентиры для показателей, которые
отражают положение дел с кредиторской задолженностью (оборачиваемость
кредиторской задолженности, сравнительный анализ с показателями
дебиторской задолженности, доля просроченной задолженности и т. д.),
и постоянно отслеживать их в динамике.
Обязательно нужно составить бюджет кредиторской задолженности.
Он может представлять из себя план оплат на месяц с разбивкой по неделям
(дням), в разрезе конкретных поставщиков. В этом же бюджете для
обоснования суммы оплаты необходимо добавить данные об установленной
отсрочке платежа, фактической просрочке, планируемых поставках
на следующий месяц.
По мнению работников администрации и финансовой службы
предприятия, привлеченных в качестве экспертов, внедрение в практику
хозяйствования вышеназванных мероприятий будет способствовать
сокращению дебиторской задолженности.
При этом, по мнению наиболее пессимистически настроенных экспертов,
можно превратить в деньги от 10 до 20% дебиторской задолженности. По
мнению оптимистически настроенных экспертов, эта величина колеблется от 30
до 50% всей суммы дебиторской задолженности.
Осуществим расчет коэффициентов ликвидности при условии реализации
как пессимистического, так и оптимистического сценария развития событий
(табл. 14).
69
Таблица 14
Прогноз коэффициентов ликвидности
Показатели
Факти-
чески в
2016 г.
Значения коэффициентов при
условии превращения х%
дебиторской задолженности в
денежные средства
пессимистичес-
кий прогноз
оптимистичес-
кий прогноз
х=10% х=20% х=30% х=50%
Исходные данные:
1)денежные средства и
краткосрочные финансовые
вложения, тыс. руб.
504,5 781,9 1059,2 1336,6 1891,3
2)дебиторская задолженность
со сроком погашения до 12
месяцев, тыс. руб.
5547,0 4992,3 4437,6 3882,9 2773,5
3)запасы и прочие оборотные
активы, тыс. руб.
2926,5 2926,5 2926,5 2926,5 2926,5
4)краткосрочные
обязательства, тыс. руб.
9484,0 9206,7 8929,3 8652,0 8097,3
Расчетные показатели:
5)коэффициент абсолютной
ликвидности (п.1/п.4)
0,053 0,085 0,119 0,154 0,234
7)коэффициент текущей
ликвидности
(п.1+п.2+п.3)/п.4)
0,947 0,945 0,943 0,942 0,938
Учитываем, что половина дебиторской задолженности остается на
предприятии в виде ликвидных активов, а половина – идет на погашение
кредиторской задолженности.
Таким образом, реализация предлагаемых мероприятий позволит
существенно улучшить значение коэффициента абсолютной ликвидности. В
частности, при успешной реализации решений коэффициент абсолютной
ликвидности возрастет с 0,053 до 0,234, т.е. до соответствия нормативному
значению.
В целом реализация предлагаемых мероприятий будет способствовать
улучшению ликвидности и платежеспособности предприятия.
Предложенные в этой главе меры по уменьшению дебиторской и
кредиторской задолженности помогут ООО «СИАМ консалтинг» исправить
70
финансовое состояние, повысить устойчивость, увеличить ликвидность,
увеличить товарооборот, повысить объемы продаж и увеличить прибыль.
71