55
контроль за добросовестностью выполнения обязательств отдельными
клиентами.
30
В связи с этим компания зависит от краткосрочных источников
финансирования, что в условиях современной нестабильной экономики есть
возможность краха в случае удорожания ресурсов.
2.4 Разработка политики управления дебиторской и кредиторской
задолженностью в ООО «Аэропит-Сервис»
Ситуация, которая возникла в «Аэропит-Сервис», характерна для
многих предприятий независимо от их размера.
Работа по внедрению системы управления дебиторской
задолженностью была начата в 2015 году. Первоочередной задачей было
рефинансировать просроченную дебиторская задолженность. В связи с этим
ООО «Аэропит-Сервис» использовало услуги факторинга.
Факторинг представляет собой переуступку банку неоплаченных
долговых требований, которые возникли между контрагентами в процессе
реализации продукции (товаров, работ, услуг), и является разновидностью
торгово-комиссионной операции. Целью факторинговых операций является
своевременное инкассирование долгов для уменьшения потерь от отсрочки
платежа и снижения рисков появления безнадежных долгов. Применение
факторинга увеличивает получение большей части платежей, что
гарантирует полную ликвидацию обязательств, уменьшает расходы, которые
связаны, с ведением счетов, и сохраняет своевременность поступления
платежей контрагентам при наличии временных финансовых трудностей.
Схема факторинговых операций ООО «Аэропит-Сервис» представлена
на рисунке 3.
30
Данько Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П.
Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 416 c.
56
Рисунок 3
Схема факторинговых операций ООО «Аэропит-Сервис»
Операции, которые приведены выше, уже в первом квартале 2015 года
сделали возможным уменьшить уровень дебиторской задолженности
компании на 3 150 тыс. руб.
Так же руководство компании проработала условия расчетов с
клиентами. ООО «Аэропит-Сервис» - представляет собой многопрофильное
предприятие с полным циклом производства и реализации продуктов
общественного питания самого высокого уровня. Все это дало возможность
перевести большинство договоров на условия предоплаты и ужесточить
отбор потенциальных клиентов:
Реализация готовой продукции – 100% предоплата.
Сдача собственного недвижимого имущества в аренду – 70%
предоплата ежемесячно, 30% по окончании месяца.
Весь спектр кейтеринг услуг – 100% предоплата.
Большой эффект приносит методы поощрения, к которым, в данном
случае, относится предоставление покупателям скидки.
В большинстве в экономически развитых странах одной из главных
присутствует схема типа «d/k число n» (d/k net n), которая означает, что:
покупатель получает скидку в размере d% в случае оплаты
полученного товара в течение k дней с начала периода кредитования (с
момента получения или отгрузки товара);
1 Оказание услуг
2 Передача платежных требований
Фактор фирма
Покупатель
ООО «Аэропит-
Сервис»
3 Оплата 70% стоимости
5 Оплата оставшейся суммы
4 Оплата услуг
57
покупатель оплачивает полную стоимость товара, если оплата
совершается в период с (k+1) по n-й день кредитного периода (отсюда,
кстати, видна смысловая нагрузка слова нет: к концу срока кредитования
покупатель обязан «расчистить» свои обязательства перед поставщиком);
в случае неуплаты в течение n дней покупатель будет вынужден
заплатить штраф, величина которого может варьировать в зависимости от
момента оплаты.
Скидки выгодны как покупателю, так и продавцу. Так как покупатель
получает прямую выгоду от уменьшения затрат на покупку товаров,
продавец имеет косвенную выгоду с ускорением оборачиваемости средств,
которые вложены в дебиторскую задолженность.
Данные методы руководством задолженностью могут способствовать
уменьшению степени риска неполучения денег.
Так же для этого применяется показатель «Коэффициент
эффективности управления дебиторской задолженностью» (Кэф.упр.дз),
который рассчитывается следующим образом:
Кэф.упр .дз = (Средняя наценка по компании/Средняя наценка отдела)
х (Средняя просрочка по компании/Средняя просрочка по отделу), (31).
Пример расчета коэффициента эффективности управления дебиторской
задолженностью по компании в целом и для отдела реализации 1С:УПП на
1й квартал 2015 года приведен в таблице 10.
Таблица 10
Пример расчета коэффициента эффективности управления
дебиторской задолженностью ООО «Аэропит-Сервис»
Показатель коэффициента эффективности управления
дебиторской задолженностью
Значение
Средняя наценка по компании
30%
Средняя наценка отдела реализации 1С:УПП
15%
Средняя просрочка по компании
25 дней
Средняя просрочка по отделу реализации 1С:УПП
15 дней
Коэффициент управления ДЗ компании
3,75
Коэффициент управления ДЗ отдела реализации 1С:УПП
3,13
58
Управление ООО «Аэропит-Сервис» осуществляется с помощью
собственной программной разработки, которая создана на базе «1С:
Управление производственным предприятием 8.3». Соответственно
политике, которая предложена автором, ежедневно финансовый контролер
показывает данные по оплате отгрузок ранее исполненных в
информационную систему предприятия, после чего формирует отчеты о
обязательствах клиентов. Эти отчеты о дебиторской задолженности
создаются в разрезе «отдел - менеджер - клиент - счета». В данных отчетах
раскрывается информация о сумме и дате отгрузки, количестве дней
предоставленной отсрочки, дате оплаты по плану, оплаченной сумме и
размере долга, сумме просроченного платежа и количестве дней просрочки.
По организации, в общем, происходит формирование сводного отчета, в
котором клиенты показаны группами.
Большинство случаев, по которым появляются просрочки платежей,
это не сложное финансовое состояние клиента, а его желание применять
средства продавца для финансирования собственной работоспособности. В
данном случае сотрудники компании-клиента ссылаться на неэффективную
работу казначейства или же на забывчивость и отсутствие некоторых
сотрудников. Миновать появление таких ситуаций возможно при
направлении клиентам письма с уведомлением о необходимости
ликвидировать задолженность.
В ООО «Аэропит-Сервис» созданы типовые формы писем, сроки отправки и
содержание которых зависят от категории клиента (новый, надежный, VIP), а
также от длительности просрочки оплаты. Эти письма отправляются по указу
финансового директора или по требованию коммерческого директора.
Типовая форма уведомления о просроченном платеже представлена на
рисунке 4.
59
Главному бухгалтеру _______________
Уважаемый (ая)___________________!
Уведомляем, что за Вашей компанией числится просроченная задолженность
на общую сумму ________, в том числе по следующим счетам:
Счет №________ дата погашения_______
Счет № ________ дата погашения_______
Просим незамедлительно произвести оплату вышеуказанных счетов и
направить копию платежного поручения по факсу: (095) 578-56-17для
кредитного инспектора.
С уважением,
Главный бухгалтер.
Рисунок 4
Типовая форма уведомления о просроченном платеже
Для усиления контроля за оплатой покупателей рассмотрена система
заработной платы менеджеров по продажам. До этого момента премия
менеджера рассчитывалась ежемесячно как определенный процент от объема
продаж за месяц. Такая система премирования поощряла только продажи, а
не поступление денежных средств и менеджер по продажам был не
заинтересован в увеличении возврата дебиторской задолженности
организации. Поэтому в расчете нововых бонусов учитывается не только
выручка, но и реальное поступление денег от покупателей. Бонусы
рассчитываются по следующей формуле:
, (32)
где П – сумма ежемесячного вознаграждения менеджера по продажам в
руб.;
О – фиксированный оклад за месяц в руб.;
Ф – прямой процент от продаж, %;
P
i
– сумма i-й отгрузки в прошедшем месяце в руб.;
N – количество отгрузок в прошедшем месяце в руб.;
K
i
– коэффициент оплаты i-х отгрузок, ед. равен 1,2, если платеж
поступил на счет вовремя; 1 – при просрочке оплаты до семи дней
60
(техническая просрочка). Если задержка платежа свыше календарной недели,
значение коэффициента может быть от 0,9 до 0, в зависимости от длины
просрочки.
Пример расчета заработной платы менеджера приведен в таблице 11.
Таблица 11
Расчет оплаты труда менеджера с учетом поступлений на
расчетный счет компании
ФИО
Оклад
Процент
от
продаж
Дата
отгрузк
и
Сумма
отгрузки
Коэффициен
т оплаты
Петров
20 000
2%
283 700
14.11.17
50 000
1
16.11.17
65 000
1,2
18.11.17
78 000
1,2
23.11.17
69 000
0,9
Итого к выплате
25 674
Главным моментом политики регулирования ликвидностью
предприятия использования комплекс мер по созданию и контролю
кредиторских обязанностей.
ООО «Аэропит-Сервис» создало список мероприятий по
регулированию кредиторской задолженностью:
поиск поставщиков с выгодными условиями поставки и оплаты;
изучение реакций кредиторов на задержку платежей;
индивидуальный подход к разным кредиторам;
составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в
их рамках;
контроль выполнения бюджетов.
Руководством компании с 2015 года приняло решение о внедрении
управленческого учета и отчетности для оперативного изучения точных
данных о состоянии кредиторской задолженности перед организацией:
учет затрат и видам их возникновения;
создание финансовой структуры компании;
61
появление системы оперативного и текущего финансово-
экономической оценки по данным управленческого учета;
учет системы финансово-экономического планирования,
проработки оперативных и текущих бюджетов и его центров бизнеса;
контроль выполнения планов и их текущая корректировка.
В регламенте предприятия бухгалтер-кассир посматривает полученные
счета на соответствие бюджета и определяет при этом соответствие расходов
запланированной сумме по промежутку времени, в котором они рассчитаны,
статье затрат и контрагенту. По итогам проверки в правом верхнем углу
документа на оплату указывается вид бюджета, формируется реестр
платежей и передаются документы на контроль главному бухгалтеру.
Главный бухгалтер просматривает документы на оплату, с учетом
указанного бюджета бухгалтером-кассиром, и дает указания о выполнении
платежей. Один экземпляр счета на оплату отдается в бухгалтерию для
исполнения платежей, а второй передается в отдел маркетинга для ведения
учета выполнения расходной части бюджета. Если происходит превышение
запланированного бюджета более чем на 10%, то платеж не принят к
исполнению, финансовой руководитель обосновывает не осуществление
платежа и причины, по которым не предусмотрели его в бюджете.
Управление работой кредиторских обязательств устанавливается
договорными взаимоотношениями с контрагентами, которые указывают
сроки и размеры платежей организации в зависимости от поступления
денежных средств от покупателей.
Соответственно ведется одновременно управление движением
дебиторской и кредиторской задолженности. Ведение данного управления
подразумевает информацию о действительном состоянии дебиторской и
кредиторской задолженности и их оборотов, анализа движения дебиторской
и кредиторской задолженности в рассматриваемом периоде. Следовательно,
для исходных данных такой оценки могут быть внесены долги, которые
относятся именно к рассматриваемому периоду. Другими словами, из
62
балансовых остатков дебиторской и кредиторской задолженности нужно
исключать долгосрочную и просроченную, которые могут относятся к
другим временным промежуткам.
В итоге это дает возможность дать ответ на вопрос, могут ли
обеспечить договорные условия расчетов с контрагентами потребность
компании в денежных средствах и высокий уровень его платежеспособности.
63
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ВНЕДРЕНИЮ ПОЛИТИКИ
УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ И КРЕДИТОРСКОЙ
ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ
Соответствие дебиторской и кредиторской задолженностей показывает
финансовую нестабильность организации и непроизводительность
финансового менеджмента. По опыту финансовой работоспособности
российских предприятий часто возникает такие обстоятельства, когда
наступает нерентабельно понижение дебиторской задолженности без
корректировки кредиторской. Снижение дебиторской задолженности
уменьшает коэффициент покрытия. На фирме появляются признаки
несостоятельности, и появляется уязвимость со стороны налоговых органов и
кредиторов. Следовательно, финансовые менеджеры должны решать задачу
уменьшения дебиторской задолженности и балансировать кредиторскую.
Группу мер, которые направлены на увеличение работы с дебиторами и
кредиторами, был внедрен с 01 января 2015 года. Соответственно, по
окончании первого квартала стала, виден первый шанс проанализировать
рентабельность работы по комплексу приятых мер.
Прогнозирование делается исходя из действующих договоров, планов
по ведению бизнеса и требований по соблюдению кредитного предела и
предела дебиторской задолженности.
Оценка финансовой отчетности на период 2015-2016 гг. показывает о
общем ряде неположительных тенденций. Большой вес дебиторской
задолженности вырос с 23,64% до 63,92%. Кредиторская задолженность
также выросла к окончанию 2016 г. и составила 73611 тыс. руб.
Показатель соотношения кредиторской и дебиторской задолженности,
который свидетельствует о возможности фирмы уменьшить кредиторскую
задолженность при условии подходящих расчётов с предприятием его
дебиторов с каждым годом уменьшается, двигаясь к нормативу <1.
64
Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской задолженности в
ООО «Аэропит-Сервис» представлен в таблице 12.
Таблица 12
Коэффициент соотношения кредиторской и дебиторской
задолженности
2014
2015
2016
1,979
1,583
1,438
Рассматривая структуру дебиторской задолженности, необходимо
обратить внимание на факт полного отсутствия безнадежных обязательств и
почти двукратный рост доли просроченных обязательств. Уменьшение
действующей дебиторской задолженности показывает увеличение
количества договоров с условием полной предоплаты, диаграмма структуры
дебиторской задолженности ООО «Аэропит-Сервис» в 2014-2016 гг.
показана на рисунке 5.
Рисунок 5
Структура дебиторской задолженности ООО «Аэропит-
Сервис» в 2014-2016 гг.
Постепенный рост действующих кредиторских обязательств, во-
первых, подтверждает политику организации по заключению договоров с
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
2014 2015 2016
Текущая задолженность
Просроченная задолженность
Безнадежная задолженность