65
При наступлении срока платежа 21 января финансовый агент
предъявляет платежное требование должнику. 21 января ОАО «ВНИПИЭТ»
перечисляет ПАО «Московский кредитный банк» сумму задолженности –
7473 тыс. рублей.
После того, как дебитор перечислит в банк долг, фактор вернет на счет
продавцу:
7473 – 6725,7 – 99,5 = 647,8 тыс. рублей.
Из полученной суммы финансовый агент удерживает обусловленное
договором факторинга вознаграждение и оставшуюся часть перечисляет ООО
«РЕШАЛА».
Проведем расчет факторинговой сделки для ОАО «Концерн
Росэнергоатом». Сумма задолженности 5587 тыс. руб.
Таблица 16
Расчет эффективности факторинговых сделок
Дебиторская
задолженность по
каждому
контрагенту
Срок
поступления
платежа по ДЗ
Период
оборота
ДЗ, в
дней
Денежный
поток по ДЗ.
млн. руб.
Денежная
сумма,
полученная от
банка по
факторинговым
операциям, тыс.
руб.
ОАО «Концерн
Росэнергоатом»
01.02.2018
16
5587
5553
ОАО «ВНИПИЭТ»
14.03.2018
36
7473
7373
ПАО «Протек»
20.05.2018
21
8236
8071
ООО «Зоря»
14.09.2018
36
93524
91653
ИТОГО
112650
Таким образом, ООО «РЕШАЛА» сможет высвободить 112650 тыс. руб.
в результате осуществления факторинговых сделок.
Внедрение нового или совершенствование существующего вида
экономической деятельности, разработка и прикладное применение на
строительных предприятиях управленческих инструментов любого типа, как и
в любых экономических системах, должно опираться на фундаментальные
66
знания экономической науки, факты изучения возможностей практического
применения смоделированных в этом инструментарии механизмов и их
инкрустацию в концепцию управления, используемую на предприятии
информацию, которая, помимо прочего, будет охватывать характеристику
функционирования всех подразделений и сегментов деятельности
предприятия найдет свое выражение в рациональности управленческих
решений и, соответственно, результате деятельности производственного
предприятия. Поэтому, отправным моментом моделирования адекватной для
ООО «РЕШАЛА» контроллинговой деятельности является установление всего
спектра информационных потребностей управленческого персонала.
Позиционируя систему контроллинга такой, которая тесно
взаимосвязана с существенно значимыми (структурообразующими)
функциями предприятия, которые явным образом влияют на все аспекты его
деятельности, считаем, что прежде всего необходимо определить ключевые и
базовые компоненты для моделирования разработки и непосредственно
внедрения этого вида экономической деятельности. То есть, прежде всего
следует обосновать и сформулировать ее принципиальную основу, а также
перечень мероприятий к построению и функционированию отдельных
компонентов общего механизма формирования и реализации концепции
контроллинга предприятия рис. 12.
67
Рисунок 12. Порядок реализации контроллинговой
концепции ООО «РЕШАЛА»
Исходным моментом для построения процесса моделирования
контроллинговой деятельности является определение места контроллинга в
организационной структуре предприятия. Теория и практика подают
несколько подходов к организации такого подразделения (самостоятельный
или группа работников в составе функционирующего отдела, например
финансовой службы или сектора управленческого учета), а также его
подчинения (первому руководителю или иному должностному лицу). В
европейской практике наблюдается возложение функции контроллера на
руководителя финансово-экономического отдела, поскольку ему подчинены
финансы, бухгалтерия, производственный учет и калькулирование, однако, в
американских фирмах эти функции, как правило, разделены.
В настоящее время ООО «РЕШАЛА» функционирует в сложных и
меняющихся и слабо-прогнозированных экономических условиях, а потому
осуществляют поиск эффективных механизмов планирования. Многие
отечественные исследователей крайне критически оценивают используемую в
Рационализация ресурсов и процессов непосредственно на предприятии при принятии
управленческих решений
Использование инструментов и методов контроллинга, включение методов
информационного обеспечения в программное обеспечение, адаптация их к учетным и
корпоративных стандартов
Координация структурных подразделений путем создания интегрированного
информационного пространства предприятия, налаживание возможности отслеживания
информационных и материальных ресурсов
Определение теоретического базиса контроллинга предприятия: объектов, субъектов,
цели целей, функций, задач и выбор его составляющих
Определение места контроллинга в структуре управления предприятием, соотношение с
целями, задачами, стратегией и менеджментом
68
современной практике функцию планирования в системе управления, считая,
что применяемые в этих процессах методы не соответствуют современной
практике ведения бизнеса ни по своей структуре, ни по способу
использования. Наиболее проблемным аспектом планирования как важного
средства в реализации стратегии и обеспечении операционной
результативности ООО «РЕШАЛА» является, недостаточный учет объективно
определенных внешних обстоятельств (Финансовых, экономических,
конъюнктурных, технико-технологических), а также чрезмерно автономный
характер этих процессов - отсутствие четкого и выразительного
позиционирования планирования в конкретно выбранном предприятием
базовом управленческом инструменте.
Для решения указанных проблем существует современный метод, такой
как разработка системы контроллинга на предприятии. Причинами
эффективности контроллинга, как метода повышения эффективности
оперативно-производственного планирования ООО «РЕШАЛА», является
повышение гибкости компании, ориентация на факторы внешней среды,
обязательность разработки стратегического видения и усложнения структуры
управления предприятием.
Разработаем систему оперативного контроллинга на ООО «РЕШАЛА».
Целями проекта будут:
- повышение эффективности управления предприятием;
- повышение управляемости бизнес-единиц;
- сокращение времени на принятие управленческих решений.
Внедрение системы контроллинга пройдет в несколько этапов,
представленных на диаграмме Ганта.
Таблица 17
Диаграмма Ганта
Мероприятия
Период 2020
Отве
тств
енн
ый
март
апрель
май
69
1 квартал
2 квартал
3 квартал
1 квартал
2 квартал
3 квартал
1 квартал
2 квартал
3 квартал
Разработка
концепции и
методологии
контроллинга на
предприятии
Ген.
директор
Создание службы
контроллинга
Ген.
директор
Организация системы
управленческого
учета
Разработка и
внедрение
бюджетного
управления
деятельностью
Ген.
директор
Внедрение процедур
контроля
Ген.
директор
Информатизация
контроллинга
После разработки концепции контроллинга, необходимо создать службу
контроллинга. Для ООО «РЕШАЛА» следует создать службу контроллинга в
виде рабочей группы. Служба контроллинга освещает вопросы о расходах
предприятия, периодически составлять развернутые аналитические отчеты о
деятельности каждого центра ответственности предприятия, прогнозировать
показатели финансово-экономического состояния предприятия, как в целом,
так и отдельных структурных подразделений.
Таким образом, система контроллинга будет представлять собой
рабочую группу, и состоять из трех человек.
3.2. Обоснование эффективности предложенных мероприятий
Проведем оценку эффективности комплекса предложенных
мероприятий (Таблица 18).
Таблица 18
Оценка эффективности комплекса предложенных
мероприятий ООО «РЕШАЛА» за отчетный (2018 г.) и прогнозный
(2019 г.) период
Технико-
экономические
Отчетный
Прогноз-
ный
Изменение
Изменения,
%
70
показатели
1
Выручка
937533
946908
9375
1%
2
Себестоимость
747666
747966
300
0%
3
Валовая прибыль
189867
198942
9075
5%
4
Коммерческие
расходы
162159
162159
0
0%
5
Прибыль (убыток)
от продаж
27708
36783
9075
33%
6
Прочие доходы
5095
5095
0
0%
7
Прочие расходы
14149
14149
0
0%
8
Прибыль (убыток)
до
налогообложения
18654
27729
9075
49%
9
Текущий налог на
прибыль
6253
5545
-708
-11%
10
Изменение
отложенных
налоговых
обязательств
45
55
10
22%
11
Чистая прибыль
12356
22184
9828
80%
Себестоимость до проведения предложения –747666тыс. руб.
Выручка от реализации до проведения предложения – 937533тыс. руб.
Ожидаемый прирост выручки в результате внедрения комплекса
мероприятий составит 1 %.
Необходимо рассчитать себестоимость после введения предложения:
Затраты на внедрение комплекса мероприятий составят – 300 тыс.руб.
Планируемая выручка от реализации составит:
937533*1,01 = 946908 тыс. руб.
Расчет себестоимости после внедрения предложения:
747666+ 300 = 747966 тыс. руб.
После проведения расчетов планируемая себестоимость внедрения
предложения составит 747966 тыс. руб.
Исходя из таблицы 18, можно сказать, что выручка возросла на 1%, что
составляет 9375 тыс. руб. Прибыль от продаж возросла на 33%, что составляет
9075 тыс. руб. Реализация проектных мероприятий позволит значительно
71
увеличить прибыль, затраты на реализацию проекта окупятся в течение
первого года внедрения проектных мероприятий.
Вывод по главе
В третьей главе выпускной квалификационной работы были
предложены направления совершенствования практики управления
дебиторской и кредиторской задолженностью предприятия. Для
совершенствования управления дебиторской задолженностью было
предложено провести реструктуризацию дебиторской задолженности путем
использования факторинга.
Совершенствование управления кредиторской задолженностью
планируется за счет внедрения системы контроллинга за финансовыми
потоками предприятия.
Оценивая экономическую эффективность предложенных направлений,
было определено, что выручка возросла на 1%, что составляет 9375 тыс. руб.
Прибыль от продаж возросла на 33%, что составляет 9075 тыс. руб.
Реализация проектных мероприятий позволит значительно увеличить
прибыль, затраты на реализацию проекта окупятся в течение первого года
внедрения проектных мероприятий.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблема исследования, которая актуализировала собой проводимое
исследование, представляет собой неумелое управления дебиторской и
кредиторской задолженностью современными предприятия.
В теоретической части исследования, было определено, что сущность
дебиторской задолженности представляет собой юридическое право
предприятия получить денежные средства, материальные ресурсы, не
оплаченные контрагентами, и может использоваться для оценки финансового
состояния предприятия на основании расчета показателей результативной его
деятельности.
72
Исходя из изложенного, можно прийти к выводу, что если деятельность
предприятия направлена на повышение и укрепление своего финансового
состояния, управление дебиторской и кредиторской задолженностью в
системе бухгалтерского и управленческого учета является одной из главных
задач предприятия. Правильно выбранная и разработанная под деятельность
предприятия стратегия контроля за дебиторской и кредиторской
задолженностью предприятия приведет к максимальной прибыли и будет
благоприятной основой для привлечения инвесторов.
Анализ практики управления дебиторской и кредиторской
задолженностью проводился на примере ООО «Решала», которое занимается
предоставлением юридических услуг.
Комплексный анализ деятельности предприятия позволил выявить
недостатки в управлении дебиторской и кредиторской задолженностью:
- наличие просроченной дебиторской задолженности;
- большая доля дебиторской задолженности в структуре активов;
- неудовлетворительная скорость оборота активов организации.
Анализ показателей деловой активности позволяет сделать вывод о том,
что на сегодняшний день ООО «РЕШАЛА» имеет возможность рассчитаться с
кредиторами, так как коэффициент оборачиваемости кредиторской
задолженности имеет высокие значения. Коэффициент оборачиваемости
оборотных активов демонстрирует тенденцию к снижению, однако его
значения достаточно высокие, что характеризует наличие у предприятия
оборотных средств. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала
демонстрирует тенденцию к снижению и показывает, что активы предприятия
оборачиваются за год не менее 2-х раз.
Анализируя коэффициенты финансовой устойчивости, можно сказать,
что Коэффициент обеспеченности собственными источниками
финансирования снижается в исследуемом периоде, однако его значения
находятся в пределах нормы. Коэффициент капитализации увеличивается в
исследуемом периоде, это показывает снижение предпринимательского риска
73
предприятия. Коэффициент концентрации собственного капитала в
исследуемом периоде меньше нормы. На коэффициенты финансовой
устойчивости влияют такие внешние факторы, как инфляционные процессы, а
внутренние факторы – состояние имущества, то есть объем обязательств и
активов компании.
Для устранения выявленных недостатков были предложены
направления совершенствования практики управления дебиторской и
кредиторской задолженностью предприятия. Для совершенствования
управления дебиторской задолженностью было предложено провести
реструктуризацию дебиторской задолженности путем использования
факторинга.
Совершенствование управления кредиторской задолженностью
планируется за счет внедрения системы контроллинга за финансовыми
потоками предприятия.
Оценивая экономическую эффективность предложенных направлений,
было определено, что выручка возросла на 1%, что составляет 9375 тыс. руб.
Прибыль от продаж возросла на 33%, что составляет 9075 тыс. руб.
Реализация проектных мероприятий позволит значительно увеличить
прибыль, затраты на реализацию проекта окупятся в течение первого года
внедрения проектных мероприятий.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Федеральный закон от 06.12.2011 N 402-ФЗ (ред. от 26.07.2019) "О
бухгалтерском учете" (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2020)
http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_122855/92ac9f7477854087def9635b0510f2ad701e
8db2/
2. Берман, Карен, Найт, Джо, Кейз, Джон. Финансы для нефинансовых
менеджмеров: как понимать цифры финансвых отчетов: Пер. с англ. – М.:
ООО «И.Д. Вильямс», 2015. – 256 с.
3. Буланов В.С. Методологии экономических явлений и процессов.
Сравнительный анализ. Монография. – М.: Проспект, 2017. – 64 с.
74
4. Бутенко Е. С. Информационная база и методы анализа
платежеспособности и ликвидности организации. // Синергия наук, 2018. №
19. С. 219–227.
5. Вакуленко, Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой)
отчетности для принятия управленческих решений. – М.: Герда, 2017 – 586 с.
6. Герасимов А. Н. Теория экономического анализа : учеб. пособие /
А. Н. Герасимов. – Москва : Феникс, 2017. – 300 с.
7. Грачев А. В. Анализ и управление финансовой устойчивостью
предприятия. ‒ М.: Финпресс, 2015. ‒ 185 с.
8. Демчук О. В., Арефьева С. Г. Прибыль и рентабельность
предприятия: сущность, показатели и пути повышения // Проблемы экономики
и менеджмента. — 2015. — № 8 (48). — С. 6–9.
9. Деникаева Р. Н. Условия и предпосылки эффективности
функционирования предприятий малого и среднего бизнеса / Р. Н. Деникаева,
И. В. Меркулова, М. А. Иванова // Фундаментальная наука и технологии -
перспективные разработки : материалы IV международной научно-
практической конференции. Том. 1. – Москва : CreateSpace, 2014. – С. 29-34.
10. Дербичева А.А. Финансовый результат деятельности организации
как объект оценки и анализа // Калужский экономический вестник. 2017. № 2.
С. 12–15.
11. Долгова Ю. В. Оценка эффективности использования
материально-производственных запасов (МПЗ) на предприятии // Молодой
ученый. — 2017. — №2. — С. 402-404.
12. Дубровин И.А. Организация производства на предприятии
торговли. учебное пособие/ И.А. Дубровин – М. :Кнорус, 2017. – 304 с.
13. Дударева А.Б. Мониторинг факторов, влияющих на повышение
уровня рентабельности// Вестник сельского развития и социальной политики,
2018. – №1(17). – С. 26–29