55
он основан на ресурсной базе, основой которой являются
корпоративные и частные клиенты;
у нас есть многолетний опыт тесного сотрудничества со многими
предприятиями агропромышленного комплекса и другими предприятиями
"реального сектора" экономики, хорошие знания о вашем предприятии;
широкая сеть построенная;
есть порядочность, деловая репутация, которая базируется на
соблюдении обязательств перед клиентами даже в самые тяжелые для банка
времена.
В этих преимуществах Банк должен в запланированное время обратить
внимание на следующие рабочие области:
1. Предоставление широкого спектра качественных финансовых услуг
клиентам, одним из которых является система дистанционного обслуживания
является комплекс "Банк-клиент". Введение во все филиалы банка этой
системы, со всеми каналами связи, которые доступны для клиента, в том
числе в Интернете, позволит привлечь новых клиентов.
2. Дальнейшее расширение сферы деятельности невозможно без
собственных средств и привлечения клиентов для размещения капитала. В
2014 году кредитная организация увеличила свои собственные средства на
48%, так что стратегическая задача банка состоит в том, чтобы разместить
эти средства среди надежных заемщиков с привлекательными процентными
ставками.
3. Будьте уверены, чтобы повысить эффективность существующих
филиалов, оснащенных новыми технологиями и технологиями. Поэтому план
выглядит следующим образом (см. таблицу 2.11).
Это связано с тем, что рынок услуг отделен от юридических лиц, а
привлечение новых клиентов затруднено. В связи с этим силы банка
направлены на привлечение средств со стороны инвесторов. Для этих целей
до конца года необходимо открыть новые виды депозитов на различных
условиях (сроки хранения, выплаты процентов, возможность внесения
56
депозита и снятия средств, которые позволят вам установить определенный
лимит), организовать вручение призов и подарков.
Увеличение срочных депозитов путем увеличения удельного веса
физических лиц на 7,2 пункта составит 56,1% в сумме привлеченных средств.
Снижение удельного веса остатков на счетах юридических лиц связано с
реализацией плана повышения срочных обязательств по переводу части
средств с счетных счетов клиентов на депозиты.
Таблица 2.11.
План привлечения ресурсов ОАО РК «Аманбанк» на 2015 год
Показатели
По состоянию на
01.01.10г.
Уд. вес,
%
По состоянию на
01.01.11 г.
Уд. вес,
%
Отклонение, тыс.
сом.
Темп роста, %
Ресурсы до востребования, всего
1198,5
48,7
1226,6
43,9
28,1
102,3
в том числе:
Остатки на расчетных счетах
1061,2
43,1
1073,9
38,4
12,7
101,2
Средства физических лиц
137,3
5,6
152,7
5,5
15,4
111,2
Ресурсы срочные, всего
1265
51,3
1568,3
56,1
303,3
124,0
в том числе:
Депозиты юридических лиц
330,3
13,4
325,0
11,6
-5,3
98,4
Выпуск собственных векселей
43,0
1,7
31,5
1,1
-11,5
73,2
Депозиты физических лиц
891,7
36,2
1211,8
43,4
320,1
135,9
ВСЕГО
2484,4
100
2794,9
100,0
331,4
112,5
В связи с тем, что больший объем средств составляют привлеченные
средства, мы рассматриваем структуру плановых процентных расходов.
Общая сумма расходов банка составляет 117,7 тыс. сомов.
При планировании привлеченных средств необходимо рассчитать
стоимость, так как иногда выбор одного из инструментов депозитной
политики банка может быть достаточно дорогим и неэффективным.
Стоимость текущих счетов самые дешевые. Стоимость срочных счетов
банкам дороже, чем расчетные счета и снижают доходы банка.
57
В связи с тем, что в запланированный период больше внимания будет
уделяться привлечению средств физических лиц, увеличение процентных
ставок по данной статье составит 12,7 тыс. сомов. снижение стоимости
сделок с ценными бумагами объясняется сокращением числа
опубликованных в 2014 году процентных ставок банка. Снижение
процентных ставок, выплачиваемых по привлеченным кредитам, объясняется
планируемым увеличением собственных средств, в связи с чем потребность в
заемных средствах будет снижаться.
Таблица 2.12
Планируемая структура процентных расходов ОАО РК
«Аманбанк»
Расходы банка
Факт на 01.01.2015г
План на 01.01.2016г
Изменения
Сумма,
тыс. сом.
Уд.
вес, %
Сумма,
тыс. сом.
Уд.
вес, %
Сумма,
тыс. сом.
Темп при-
роста, %
Проценты, уплаченные за
привлеченные кредиты
29,9
28,8
29,8
25,3
-0,1
99,6
Проценты, уплаченные
юридическим лицам
20,3
19,6
20,7
17,6
0,4
101,8
Проценты, уплаченные
физическим лицам
33,6
32,4
47,6
40,4
13,9
141,4
Расходы по операциям с
ценными бумагами
19,9
19,2
19,7
16,7
-0,3
98,6
Итого
103,8
100,0
117,7
100,0
13,9
113,4
Таким образом, ОАО РК «Аманбанк» обеспечивает свою миссию в
предоставлении полного комплекса высококачественных банковских услуг
для всех категорий клиентов всех форм собственности и направлений
деятельности, содействии стабильному развитию деятельности клиента,
росту его благосостояния, в соответствии с законодательством, принципами
деловой этики, корпоративной культуры и социальной ответственности.
Стратегическая цель банка в долгосрочной перспективе-лучший
Кредитный институт Тюменской области. Для достижения уровня
обслуживания, при котором каждый клиент находит преимущества в
58
партнерстве с банком по сравнению с другими коммерческими банками.
Ввести десятку банков Тюменской области по размеру активов и капитала.
Стратегия развития банка, которая в настоящее время реализуется,
направлена на расширение ресурсной базы как в корпоративном сегменте,
так и в отношении физических лиц, поддержание темпов роста кредитных
доходов, разработку новых кредитных программ, в том числе ипотечных,
привлечение доли комиссий до 40%. Планируется сотрудничество с
международными финансовыми учреждениями, дальнейшее выпуск ценных
бумаг банка-облигаций, векселей, депозитных сертификатов.
Основная тактическая задача на 2015-2016 годы-создание клиентской
базы и улучшение ассортимента продукции. Для установления долгосрочных
партнерских отношений с клиентами Кредитный институт будет служить в
соответствии с разработанной для каждой конкретной группы клиентов
стратегией, основанной на их интересах и потребностях.
Приоритетами в развитии клиентской базы и сохранении конкурентных
позиций являются разработка новых продуктов, расширение спектра услуг.
Стратегия банка в этой области будет базироваться на принципах
предоставления и актуальности услуг. Кредитный институт стремится к
своевременной замене нерелевантных предложений на новые, более
технологические и экономически обоснованные. При этом планируется
разработать новые услуги для целевых групп, прежде всего для эталонного
сектора-среднего предприятия. Внедрение новых продуктов осуществляется
как по результатам текущей деятельности, так и по разработке и реализации
отдельных инвестиционных проектов.
Чтобы увеличить количество клиентов, кредитный институт будет
продолжать развивать инфраструктуру, дальнейшее географическое
продвижение в регионах, где есть перспективы для продажи банковских
продуктов. Кредитный институт планирует открыть дополнительные офисы
в городах, где уже имеется, и повысить эффективность деятельности
эксплуатационных пунктов.
59
Подход к клиенту будет реализован за счет повышения
технологического уровня. Кредитный институт должен решить эту задачу,
перейдя на новый технологический уровень, отвечающий современным
требованиям ведения бизнеса, увеличив диапазон сервисных пунктов,
оптимизируя межкорпоративную оптимизацию документов.
Основными достопримечательностями для дальнейшего развития банка
являются:
1. Сохранение своей позиции на региональном рынке среди первых 10
банков по показателям финансовой надежности.
2. Расширение клиентской базы и вступление в число 10 крупнейших
банков Тюменской области в зависимости от размера текущих активов.
3. Обеспечение оптимального соотношения прибыли и рисков при
максимально возможном сглаживании последствий неблагоприятных и
неожиданных факторов.
4. Обеспечение безопасности средств, доверенных банку акционерами
и клиентами путем развития систем экономической, информационной
безопасности и управления банковскими рисками, адекватного характера и
объема деятельности банка.
5. Поддержание капитализации банка на уровне, соответствующем
объему сделки, повышение рентабельности выполненных банковских
операций, повышение интересов акционеров банка и рост капитала банка.
6. Для достижения баланса интересов акционеров, членов правления и
исполнительной власти банка, его кредиторов, вкладчиков и других
заинтересованных лиц.
7. Развитие комплексных отношений с клиентами, в том числе
изучение их потребностей, разработка и внедрение новых банковских
продуктов, совершенствование технологий и качество обслуживания.
8. Поощрение социальных программ путем кредитования.
9. Содействие решению проблемы повышения доступности банковских
услуг путем развития филиальной сети банка.
60
10. Создание стимулов для работы и механизмов повышения
профессионального уровня персонала, проведение административных и
банковских служащих всех мероприятий, необходимых для достижения
стратегических целей кредитной организации.
11. Увеличение средств населения, работающих на фиксированные
деньги, как приоритетного источника ресурсной базы.
12. Обеспечение соблюдения законодательства Киргизкой Республики ,
принципов профессиональной этики, учредительных и внутренних
документов банка.
13. Разработка материальной базы в соответствии с масштабом и
характером выполняемых операций.
14. Поддержание репутации надежного, стабильного банка, который
избегает чрезмерных рисков, строго выполняющих обязательства.
Оценочная структура доходов и расходов исходит из планов развития
банка. Основными источниками будущих доходов банка являются:
- Проценты по кредитам клиентам;
- Проценты по межбанковским кредитам;
- Проценты от ценных бумаг с фиксированной процентной ставкой;
- комиссионный доход;
- Доходы от валютных операций и других валютных ценностей;
- доход от операций по продаже ценных бумаг и другого имущества.
61
ГЛАВА 3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАСШИРЕНИЯ
РЕСУРСНОЙ БАЗЫ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
Все вопросы, связанные с формированием ресурсной базы, можно
разделить на внутренние и внешние. К внешним факторам можно отнести
изменение политической и экономической ситуации в целом в стране и в
регионе. Относится к проблемам внутренней политики, отсутствие
компетентных вкладов, недостаточная капитализация, неоптимальная
структура пассивов, низкое качество управления, слабое развитие
современных банковских технологий, несовершенство выполненных
операций, в том числе недостаточный уровень обслуживания клиентов.
Источники этих проблем, составляющих ресурсной базы коммерческого
банка влияет на каждого.
С момента начала функционирования двухуровневой банковской
системы, является основным источником ресурсов кредитных организаций,
привлеченные средства, составляющие около 80% банковских ресурсов.
Кредитные организации, на долю собственных средств приходится 20%, что,
в связи с структурой в целом, применяемые в мировой практике. Доля
собственных средств в составе уставного фонда банка принадлежит половина
средств-более 2%. Вторая половина-собственные средства-прибыль.
В настоящее время проблема формирования банковских средств,
оптимизация структуры собственных и привлеченных средств
коммерческого банка и их составляющих особое значение в связи с
развитием стратегии управления кредитных ресурсов, сужение рынка
межбанковского кредитования и рынка в случае, если на рынке нет
ликвидных прибыльных финансовых инструментов.
С точки зрения относительной стабилизации валютного рынка,
снижения доходности и ликвидности коммерческого банка, управление
кредитными ресурсами и снижения ключевых сегментах финансового рынка
с учетом риска диверсифицированного финансового рынка, получающие
важные, для инвестиций в отдельные виды банковских операций.
62
Минимальная маржа должна точно определить стоимость привлеченных
средств при работе с банками. При определении расходов необходимо
учитывать расходы, связанные с обработкой и с их участием, после
размещения по цене, превышающей затраты на добычу и услуг, таких
ресурсов. Целью достижения максимальной рентабельности операций,
является этот процесс для минимизации возможных рисков.
В результате, коммерческие банки столкнулись с необходимостью
существенных новых макроэкономических условий реструктуризации своей
деятельности в соответствии с относительной финансовой стабилизации.
Среди основных особенностей, структуры кредитных ресурсов
кредитных организаций кредитных организаций на данном этапе развития
можно отметить небольшой размер собственного капитала, его
доминирование краткосрочные пассивы активы легкий вес, ограничение
возможностей долгосрочных инвестиций. Кроме того, необходимо
обеспечить высокой доли депозитов предприятий и организаций на
балансовых счетах пассивных и ниже, несоответствие структуры активов и
пассивов, а также острые проблемы ликвидности активов.
При формировании ресурсной базы необходимо выработать
долгосрочные цели, которые можно достичь, то есть разработка стратегии и
тактика, банк им новых ресурсов, что позволит увеличить ресурсную базу и
избежать проблем, возникающих в этом процессе.
Разработка стратегии и тактики хорошо определяет новые цели и
новые методы конкретные методы решения ситуации. Стратегической целью
является обеспечение ресурсной базы банковской деятельности, в
строительство средств.
Для эффективного планирования формирования банковских ресурсов
необходимо, прежде всего, цели и задачи (Таблица. 3.1)
11
Таблица 3.1
11
Ларионова И.В. Управление активами и пассивами в коммерческом банке. –М.: Издательство
"Консалтбанкир", 2003г. – 265с.;
63
Целевые ориентиры и приоритетные задачи по формированию
банковских ресурсов
Направление
деятельности
Приоритетные задачи
Целевые ориентиры
1.Привлечение
средств
физических лиц
Реструктуризация вкладов
населения для обеспечения
сбалансированности вкладов
населения и размещения средств
по срокам.
Повышение доли вкладов с фиксированными
сроками;
Повышение доли безналичных переводов в
обороте
2.Привлечение
средств
юридических лиц
Усиление позиций на рынке
депозитов юридических лиц путем
создания собственной клиентской
базы;
Размещение средств юридических лиц в
депозиты, начисление процентов на остатки
расчетных счетов.
3.Увеличение
собственных
средств банка
Максимизация прибыли за счет
увеличения объемов кредитования
Увеличение доли доходной части активов,
снижение непроизводственных активов,
снижение резервов на возможное
обесценение ценных бумаг, на потери по
ссудам.
Во-вторых-выбор способа управления банковских ресурсов.
В этой работе предлагается метод интеграции, метод общего фонда
средств и распределения активов.
Интенсивное развитие, то есть рынок ресурсов включает в себя три
основные версии, которые вносятся в приложение для повышения
воздействия: запуск глубоко, ограничения и рынка, улучшение продукта
(услуги).
В зависимости от условий внутренней и внешней среды,
разрабатываются следующие стратегические подходы:
1. Стратегия вторжения обосновывается, что представляет собой
кредитная организация возглавляет уже развитого рынка продукции (услуг) и
конкурентной. Эта стратегия характерна для нашей страны и увеличению
количества быстро, вновь созданные в первые годы развития банковской
системы Кыргызской Республики, коммерческих кредитных организаций,
вновь созданных кредитных институтов, занимающихся рынки для
64
включения в поиск уже сейчас, а постепенно в связи с развитием новых
видов операций, это кредитные организации, которые уже широко
используются другими банками. Эта стратегия роста в условиях
ненасыщенного рынка и осуществляет такие услуги, или целевая. Однако в
этом случае нужно быть готовым к росту конкуренции на рынке.
2. Стратегия развития рынка означает, что кредитная организация
хочет расширить рынок предоставляемых услуг, но и путем проникновения
действующих рынках, поиск новых рынков и сегментов а и через создание.
3. Стратегия развития новых услуг осуществляется путем создания
принципиально новых, но чаще – на рынках и в реализации их услуги
доступны. Эта стратегия применяется неоценимой господстве конкуренции.
4. Кредитных организаций, желающих выйти на новые рынки
стратегия диверсификации предполагает, а вводит в свой ассортимент новые
виды услуг банков. Стратегия это привело к универсализации банковской
деятельности.
5. Интеграция Стратегия включает в себя создание совместно с
другими участниками рынка новых финансовых услуг либо модернизацию
существующих. Банковские синдикаты, или в рамках конкретных программ
кредитования для реализации этой стратегии может проводиться один
крупный проект. Эта стратегия может быть в различных формах увеличивает
объединения ресурсной базы банковских учреждений.
Коммерческого банка перед стоит важная задача-выбрать такой
порядок формирования уставного капитала, при минимальных затратах на
оборудование и выплату дивидендов акционерам, создавая условия для
обеспечения работы создается достаточно, для дальнейшего развития
коммерческого банка.
Фондов, кредитных организаций, привлеченных покрывает более 80%
от общей потребности в средствах для осуществления активных операций.
Их роль, только большой. Мобилизируя временно свободные средства
юридических и физических лиц, коммерческие банки с их помощью