42
Возглавляет отдел маркетинга ООО «ПКФ «Петро-Васт» директор по
маркетингу, которому подчиняются отдел маркетинговых исследований,
отдел маркетингового планирования, отдел сбыта, отдел рекламы и PR, а
также отдел по работе с клиентами.
Функции отдела представлены в Приложении 5. Преимущества и
недостатки организационных структур службы маркетинга предприятия
представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3
Достоинства и недостатки организационных структур службы
маркетинга
39
Достоинства
Недостатки
I. Функциональная организация
- Позволяет четко определить обязанности
каждого сотрудника.
- Специализация маркетологов
способствует их профессиональному росту.
- Стимулирует конкуренцию между
сотрудниками, что повышает
эффективность работы.
- Может привести к вознаграждению за
привлечение клиентов.
- При увеличении ассортимента услуг
качество работы может снизиться.
- Проблемы с поиском клиентов без четкого
механизма.
- Сложные внутрикорпоративные процессы,
требующие много времени.
II. Организация при продаже услуг
- Позволяет акцентироваться на
маркетинге каждой конкретной услуги.
- Понимание потребностей клиентов и
возможность установить оптимальные
цены.
- Передача задач между службами при
работе с клиентом.
- Разработка комплексных программ и
постоянный контроль руководства.
- Одному сотруднику может быть назначено
слишком много обязанностей, что затрудняет
его рост.
- Недостаточное знание сотрудников о всех
услугах.
- Ответственность руководителя по
маркетингу за всех клиентов.
- Низкая специализация работы отделов и
дублирование функций.
Функциональная маркетинговая структура, используемая в настоящее
время в маркетинговом отделе ООО «ПКФ «Петро-Васт», имеет свои плюсы
и минусы. Эффективность маркетинговой деятельности компании зависит от
качества принимаемых решений и их реализации. Организация маркетинга на
39
Составлено автором
43
предприятии влияет на оба этих аспекта. Недостатки в организации
маркетинга могут привести к снижению его качества. Поэтому важно
регулярно оценивать состояние этого фактора на предприятии.
Внутренние взаимодействия также представляют серьёзную проблему:
отсутствие управляемых информационных потоков: нормальное
функционирование отдела маркетинга требует хорошей коммуникации
внутри компании. Без соответствующего отдела маркетинг вынужден брать на
себя часть задач информационных технологий и управлять информационными
потоками внутри компании;
перегруженность специалистов ООО «ПКФ «Петро-Васт»
входящими звонками приводит к долгим ожиданиям клиентов и потере
клиентов;
усложнение работы менеджеров ООО «ПКФ «Петро-Васт» из-за
множества непрофильных задач;
отсутствие точной и регулярной отчётности по работе с
клиентами;
успешное позиционирование и стабильные позиции на рынке
услуг по вывозу твёрдых бытовых отходов и крупногабаритного мусора.
Таким образом, финансовый анализ показывает, что деятельность ООО
«ПКФ «Петро-Васт» находится на среднем уровне. Выручка за 2023 год
снизилась на 4,62% по сравнению с 2022 годом, сократившись на 58 364 тыс.
рублей. Учитывая внешние факторы, руководству компании следует уделить
особое внимание таким угрозам, как появление новых услуг у конкурентов,
выход на рынок новых игроков и ухудшение экономической ситуации в
стране.
Детальный анализ внешних и внутренних процессов, влияющих на
компанию, выявил слабые места в отделах маркетинга, логистики и
производства. Более глубокое изучение структур этих подразделений
позволило обнаружить следующие проблемы:
1. Отсутствие эффективной логистической системы.
44
2. Неконтролируемые информационные потоки.
3. Простои оборудования.
4. Недостаток автоматизированных систем для улучшения процесса
сортировки.
5. Потеря клиентов из-за перегруженности операторов
диспетчерской службы.
6. Текучесть кадров среди основного персонала.
7. Недостатки в организации работы маркетинговой службы.
Таким образом, для улучшения ситуации следует рассмотреть
возможность внедрения новых услуг, реорганизации отделов и использования
современных технологий, сохраняя при этом высокое качество
предоставляемых услуг.
45
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ
ЛОГИСТИЧЕСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ ООО «ПКФ «ПЕТРО-
ВАСТ»
3.1 Мероприятия по улучшению деятельности инфраструктуры
ООО «ПКФ «Петро-Васт»
Разработка мероприятий будет основываться на ключевых задачах
компании и проблемах, выявленных в ходе исследования.
Наиболее важный вопрос — раздельный сбор и сортировка твёрдых
бытовых отходов (ТБО). В настоящее время Россия значительно отстаёт от
более развитых европейских стран в переработке ТБО. Доля отсортированных
отходов составляет лишь 3 %, в то время как в Европе нормой считается
переработка 40–60 % бытового мусора — это прибыльный бизнес с высокой
конкуренцией.
Одной из причин проблем с обработкой мусора является недостаток
эффективной системы его сортировки непосредственно у мест его
образования. Люди не отделяют бытовые отходы от общего мусора, что
приводит к тому, что неразделенные материалы попадают на предприятия по
переработке мусора, где сами процессы сортировки также не всегда идеальны.
Сортировка ТБО является источником сырья с минимальными
экологическими последствиями и относительно низкими экономическими
затратами.
В европейских странах уже около 20 лет применяются полностью
автоматизированные оптико-пневматические системы для отделения
пластика, плёнок, текстиля, стекла и других материалов, пригодных для
вторичной переработки. Эти системы используют инфракрасные сканеры в 32
000 точках для сканирования бутылок, пакетов и других предметов,
распознают более 1400 спектров отражения материалов и отделяют 90–95 %
нужных материалов от общего потока отходов, обрабатывая от 3 до 11 тонн
мусора в час. Это позволяет заменить от 20 до 60 работников, которые
46
занимались бы сортировкой мусора вручную, и снизить затраты на сортировку
каждой тонны мусора в 3–4 раза.
Например, макулатура, такая как бумага и текстиль, может быть
использована для производства бумаги, а разделенный пластик может стать
основой для создания различных пластмассовых материалов и деталей.
Например, использованные ПЭТ-бутылки могут быть переработаны в гранулы
для создания новой упаковки из ПЭТ.
Для улучшения ситуации можно воспользоваться технологическими
линиями по сортировке отходов мощностью до 200 тысяч тонн в год. Такие
линии включают в себя разные компоненты: конвейеры для перемещения
материалов, брикетировочные прессы для упаковки мусора, измельчители для
дробления крупных отходов, грохот для разделения материалов на куски
разного размера, сортировочная платформа с возможностью автоматического
или ручного отбора вторичного сырья из потока отходов, роторные дробилки,
сепараторы для разделения черных и цветных металлов, а также другие
компоненты для эффективной обработки отходов.
Для ООО «ПКФ «Петро-Васт» параллельно необходимо разработать и
внедрить комплексную систему логистического менеджмента, которая
объединит разрозненные стандарты разных структурных подразделений в
единую систему.
Группа FWI Information Technology, поставщик программных средств
для управления бизнесом, разработала информационную технологию FWI
Enviromental класса ERP. Эта технология отражает все отраслевые бизнес-
процессы и процессы создания стоимости, упрощая решение повседневных
задач на основе своих ключевых функций (рисунок 3.1).
Компания ООО «ПКФ «Петро-Васт» в современных условиях
использует несколько систем для своей деятельности. Это включает
программы 1С Бухгалтерия и Предприятие для работы с контрактами и
финансами. Кроме того, они внедрили систему CityPoint для отслеживания
маршрутов транспортных средств на карте с указанием временных остановок
47
и направлений движения. Также в использовании имеется система X-TRACK,
которая позволяет отслеживать подъем контейнеров с мусором, используя
уникальные метки RFID на контейнерах. Эта система также помогает
проводить инвентаризацию контейнерного парка, определять объем
выполненных работ и корректировать логистические схемы при
необходимости.
Рис. 3.1. Функции FWI Enviromental класса ERP
40
Программа FWI Enviromental позволяет объединить все процессы в
одном месте, что облегчает работу сотрудников и сокращает время и затраты.
Ещё одним важным показателем успешной работы компании является
сервис. Анализ показал, что в ООО «ПКФ «Петро-Васт»» есть проблемы с
обработкой звонков, что ведёт к потере заказов и клиентов. Также существует
проблема текучести кадров среди водителей мусоровозов. Сбои в доставке,
изменение графиков, обучение, стажировка, оформление и увольнение
требуют значительных материальных и эмоциональных затрат. Постоянная
передача техники от одного работника другому ускоряет её износ. Такая
ситуация негативно влияет на уровень сервиса в компании.
Для решения проблем со звонками есть два варианта: увеличить
количество линий и операторов, которые будут отвечать на звонки, или
40
Составлено автором
управление исполнением договорных обязательств: отображение договоров о сборе
отходов и поставках продукции с гибкой системой услуг, материальных и финансовых
потоков;
возможность планирования маршрутов, ежедневного и долгосрочного планирования,
определения расстояний и затрат времени, калькуляция транспортных расходов;
управление распределением и передвижением контейнеров, контроль материальных
потоков от мест их образования до конечных пунктов;
отображение процессов рециклинга и сортировки: организация складских запасов,
составление сводной информации о количестве и стоимости материалов на складе;
отображение системы взвешивания на всех необходимых этапах движения
материального потока.
48
обратиться к сторонней компании, предоставляющей услуги колл-центра.
Необходимо рассмотреть оба варианта и выбрать наиболее подходящий.
Сложнее бороться с проблемой стабильности кадров. Система
мотивации персонала — один из самых эффективных инструментов
управления, влияющих на результативность работы сотрудников и компании
в целом. Правильно настроенная система мотивации повышает
производительность, заинтересованность и лояльность персонала.
Изменения должны коснуться как материальной (зарплата, премии,
социальные льготы) составляющей, так и нематериальной (обучение,
корпоративные мероприятия). Предлагается следующая схема:
квартальная премия в размере 50 % от месячной зарплаты при
выполнении следующих условий: отсутствие сбоев в графике по вине
сотрудника, безаварийное вождение, соблюдение правил дорожного движения
(отсутствие штрафов), хорошее техническое состояние автомобиля;
добровольное медицинское страхование.
Создание корпоративной газеты может стать нематериальным стимулом
для сотрудников. Газета будет служить средством коммуникации, позволяя
быстро распространять информацию о целях и направлениях развития
компании, а также размещать актуальные данные о её деятельности. Кроме
того, газета станет инструментом для сплочения коллектива и формирования
корпоративной культуры, поскольку сотрудники будут чувствовать свою
причастность к общему делу. Газета также может быть использована для
развлечения и поздравления коллег с праздниками.
Ответственность за создание корпоративной газеты лежит на отделе
маркетинга и рекламы, который также имеет свои слабые стороны.
Организация работы специалистов по маркетингу должна быть основана на
использовании различных инструментов и алгоритмов действий,
оптимизирующих управление эффективностью бизнеса, автоматизацию
маркетинговых процессов, удержание клиентов и сегментацию заказчиков.
49
Для того чтобы эффективно улучшить работу маркетинговой службы в
компании ООО «ПКФ «Петро-Васт», необходимо сосредоточиться на
нескольких ключевых аспектах. Важно наладить процессы, позволяющие
решать как текущие, так и долгосрочные цели компании через маркетинг. Это
включает в себя принятие согласованных решений по продукции,
ценообразованию, распределению и рекламе, а также оценку эффективности
маркетинговых усилий.
Маркетинговая служба является ключевым элементом предприятия,
предоставляющим информацию для всех функциональных подразделений
(производства, технологии, юриспруденции, финансов и других отделов). Эта
информация служит основой для формирования политики компании во всех
областях.
Гибкая маркетинговая структура позволит ООО «ПКФ «Петро-Васт»
быстро адаптироваться к изменениям стратегии компании. Чтобы
маркетинговая структура была гибкой, «Петро-Васт» должен постоянно
собирать актуальную информацию о внутренней ситуации и внешнем
окружении.
Поскольку маркетологи не имеют прямого контакта с потребителями,
необходимо улучшить информирование службы маркетинга о клиентах. Этого
можно достичь следующими способами:
Установить определённую форму отчётности для менеджеров по
контрактам, например, обязать их предоставлять отчёты об изменениях
потребностей, жалобах клиентов, изменении рыночной ситуации и т. д., а
затем передавать их для анализа в службу маркетинга.
Определить порядок, при котором маркетолог должен присутствовать
на переговорах с ключевыми клиентами.
Установить порядок, при котором маркетолог должен регулярно
общаться с покупателями, обсуждать проблемы продуктов, цен и услуг (чтобы
определить, что мешает нам работать эффективнее, какие предложения
50
конкурентов являются более эффективными и почему, какие потребности
компании не удовлетворяются и т. д.).
Для успешной реорганизации маркетинга в компании необходимо
создать гибкие целевые группы, которые будут специально формироваться
для выполнения конкретных задач на определённый период времени. После
выполнения поставленных задач такие группы могут быть пересмотрены и
модифицированы в соответствии с новыми потребностями.
Кроме того, важным аспектом является формирование маркетингового
мышления и стиля работы у всех сотрудников, начиная от рабочих и
заканчивая топ-менеджерами. Это подразумевает общее понимание целей и
стратегий компании.
Для того чтобы усовершенствовать работу персонала, рекомендуется
внедрять активные программы специализированного обучения на всех
уровнях управления. Важно разработать обучающие материалы на основе
практического опыта или стандартов отрасли, и постоянно совершенствовать
систему обучения для всех сотрудников, вне зависимости от их должности или
опыта работы.
Для оптимизации структуры маркетинговых процессов следует
проанализировать текущую организацию. Чтобы устранить возможные
проблемы, следует создать отдельную, автономную и независимую ветвь
управления и контроля над процессом, подотчётную непосредственно
генеральному директору.
3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий
После анализа логистической инфраструктуры ООО «ПКФ «Петро-
Васт»» были обнаружены недостатки и разработан комплекс мер для их
устранения. Прежде чем внедрять предложенные изменения, нужно оценить
их целесообразность.
51
Рассмотрим затраты на установку автоматической сортировки твёрдых
бытовых отходов. Затраты на оборудование составят 735 000 тыс. руб., на
монтаж - 430 тыс. руб., обучение персонала обойдет в 125 тыс. руб.,
транспортные расходы отсутствуют.
В соответствии с Общероссийским классификатором основных фондов,
сортировочное оборудование относится к группе, где срок полезного
использования составляет от 10 до 15 лет. Расчёт амортизации представлен в
таблице 3.1.
Таблица 3.1
Затраты на амортизацию на период в 10 лет
41
Наименование
кол- во,
ед.
Стоимость,
ед., млн. руб.
За год, млн. руб.
За месяц, млн. руб.
Сортировочная
линия
1
735
73,5
6,125
Итого
735
73,5
6,125
Объединим все предполагаемые затраты за год в одну таблицу 3.2.
По техническим характеристикам линия обеспечивает сортировку
твёрдых бытовых отходов с точностью до 91,1%.
Таблица 3.2
Структура издержек
42
Вид затрат
Стоимость, тыс руб.
Амортизация
73500
Обслуживание
250
Итого по группе
73750
Электроэнергия
252
Общий итог
Используя данные о процентном составе отходов, представленные на
рисунке 3.2, была рассчитана прибыль от продажи отсортированных
вторичных материалов на рисунке 3.2.
На рисунке 3.2 показан усреднённый морфологический состав твёрдых
бытовых отходов в процентном соотношении от общей массы.
41
Составлено автором
42
Составлено автором