59
- индекс цен – 1,02;
- коэффициент дисконтирования – 0,98 (в год);
- рентабельность альтернативных вложений капитала 10 % годовых.
Расчет финансового результата от предоставления скидки приведен в
таблице 7.
Таблица 7
Расчет экономического эффекта от предоставления скидки
Наименование
Предоставление
скидки 2%
Предоставление
скидки 3%
Индекс цен
1,02
1,02
Коэффициент дисконтиро-
вания (год)
0,98
0,98
Потери от скидки с каждой
1000 рублей, руб.
20
30
Доход от альтернативных
вложений капитала, руб.
(1000-
20)×0,1×0,98/12=8,04
(1000- 30)×0,1×0,98/12=
7,95
Экономический эффект,
руб.
(8,04×2× 364000)/
1000 = 5853,12
(7,95×364000)/1000 =
2893,8
То есть при погашении ООО «Иртыш» задолженности в сумме 364 тыс.
руб. в течение 30 дней экономический субъект получит 361,1 тыс. руб. (364
тыс. руб. – 2,89 тыс. руб.). А, если ООО «Иртыш» погасит задолженность в
течение 60 дней и получит меньшую скидку, сумма потери для ООО «ТДК»
составит 5,85 тыс. руб.
Но, если ООО «Иртыш» не предоставлять никакой скидки и ждать
самостоятельной оплаты от данного контрагента, можем потерять больше.
Рассчитаем эффект такого варианта:
1000×0,1 ×(0,98/12) = 8,2 руб.
(8,2 ×364 000) /1000 = 2 984,8 руб.
Теперь видим, что без предоставления скидки ООО «ТДК» теряет за
счет инфляции от суммы задолженности 364 тыс. руб. в размере 2 984,8 руб. за
один месяц непогашения задолженности.
По полученным результатам видим, что ООО «ТДК» выгоднее
предоставить скидку и получить оплату в определенный срок, чем ждать
погашение дебиторской и без предоставления скидки. В данном случае для
60
того, чтобы добиться сокращения срока расчетов и тем самым получить
экономический эффект предлагаем предоставлять скидку 3% и погашение ООО
«Иртыш» задолженности в сумме 361,2 тыс. руб. в период 30 дней. Для других
покупателей Группы В можно так же рассмотреть применение скидки на
различных условиях.
В группу «С» входят дебиторы, срок просроченной задолженности
которых составляет более 6 месяцев. Этим дебиторам необходимо направить
предупредительные письма и претензии. Если эти методы воздействия не
помогают, то необходимо обращение в суд.
Для покупателей данной группы следует изменить условия договоров с
предпоставки на предоплату, а также в договорах поставки необходимо
предусматривать штрафы и неустойки за несвоевременную оплату.
Из данных таблицы 7 видно, что 5% задолженности Группы должников
«С» приходятся на долги ИП Иванова И.И., дебиторская задолженность
которого составляет 19 тыс. руб. Данную сумму предприниматель не погасил в
течение 273 дней.
Рассмотрим вариант начисления штрафных санкций на примере данного
покупателя.
Начислим штрафную санкцию за каждый день просрочки 0,1 % от сум-
мы, не перечисленной в срок. В этом случае при 852 дневной просрочке
платежа в сумме 19 тыс. руб. покупатель дополнительно к этой сумме должен
будет перечислить 16 188 рублей = 19 тыс. руб. × 0,1% × 852 дня. Итого с ИП
Иванов И. И. необходимо взыскать 35 188 руб.
Установление штрафных санкций будет служить стимулом к
соблюдению расчетной дисциплины покупателями. Кроме того, необходимо
стараться заключать договора без отсрочки платежа, так как, например,
предоставляя отсрочку в 45 дней, экономический субъект идет на упущенную
выгоду – по крайне мере в сумме банковского процента, который мог бы
«набежать» на данную сумму за 1,5 месяца, получи общество ее немедленно. А
это составляет, например, при сумме 19 000 рублей и при ставке банковского
61
процента 19 % годовых – 445,07 рубля.
Результатом внедрения предложенных мероприятий будет увеличение
оборачиваемости дебиторской задолженности.
Расчет экономического эффекта от ускорения оборачиваемости
дебиторской задолженности представлен в таблице 8.
Таблица 8
Изменение показателей оборачиваемости дебиторской
задолженности в результате реализации предложенных
мероприятий
Показатель
2016 г.
Прогнозный
год
Абсолютное
отклонение,
+/-
Выручка, тыс. руб.
96725
96725
0
Среднегодовая величина дебиторской
задолженности, тыс. руб.
7892
6629
-1263
Коэффициент оборачиваемости
дебиторской задолженности, оборотов
12
15
+2
Период оборота дебиторской
задолженности, дней
29
25
-5
Экономический эффект от ускорения
оборачиваемости ДЗ, тыс. руб.
Х
-1263
Х
Итак, экономический эффект от ускорения оборачиваемости
дебиторской задолженности, который будет состоять в высвобождении
денежных средств, может составить 1263 тыс. руб.
Расчет экономического эффекта от реализации предложенных
мероприятий по совершенствованию управления дебиторской задолженностью
ООО «ТДК» представлен в приложении 10.
Таким образом, существенная доля оборотных активов ООО «ТДК»
заморожена в дебиторской задолженности, которая была образована в
результате реализации продукции на условиях отсрочки платежа. Основными
проблемами управления дебиторской задолженности являются: бессистемность
управления дебиторской задолженностью; отсутствие стимулирования
клиентов на 100% -ную предоплату и отсутствие нормально поставленного
процесса проверки контрагентов перед заключением сделки. Руководству ООО
«ТДК» предлагается разработать систему управления дебиторской
62
задолженностью, целью которой станет уменьшение рисков экономического
субъекта. Для создания такой системы необходимо провести следующие
мероприятия: регламентировать управление дебиторской задолженностью,
внедрить скидки и устанавливать штрафы за просрочку платежа.
Экономический эффект от реализации данных мероприятий составит 86 тыс.
руб.
3.2. Мероприятия по повышению эффективности продаж
Основой эффективности деятельности любого экономического субъекта
является рост объема продаж.
Деятельность торговой организации напрямую зависит от наличия
лояльных постоянных клиентов. ООО «ТДК» необходимо задуматься о
способах работы со своими покупателями и внедрить прогрессивную
программу поощрения и удержания своих покупателями.
Одним из способов привлечения постоянных покупателей и увеличения
объема продаж является программа лояльности, которая должна быть
направлена на создание долгосрочных отношений с покупателями.
С целью увеличения объема продаж путем стимулирования сбыта и
привлечения постоянных покупателей ООО «ТДК» предлагается внедрить
программу лояльности клиентов «Постоянный покупатель».
Предлагается следующая система поощрения покупателей:
- покупатели заполняют анкету и получают именную пластиковую карту
«Постоянного покупателя» ООО «ТДК»;
- при оплате покупки покупатели будут предъявлять карту, на которую
будет начисляться оплачиваемая сумма;
- при накоплении определенной суммы на карте покупателям будут
предоставляться скидки.
Предлагается следующая система скидок:
- 10 тыс. руб. на карте - 2,5%
63
- 50 тыс. руб. на карте - 5%
- 100 тыс. руб. на карте - 7%
- 200 тыс. руб. на карте - 10%
Расчет показателей программы лояльности покупателей ООО «ТДК»
представлен в таблице 9.
Таблица 9
Расчет показателей программы «Постоянный покупатель»
Накопленна
я сумма на
карте
Скидка
, %
Средний
прирост
выручки по
карте, %.
Количество
клиентов,чел.
Общий прирост
выручки с
учетом скидки,%
10 тыс. руб.
2,5
10
120
1170
50 тыс. руб.
5
50
85
4038
100 тыс. руб.
7
100
70
6510
200 тыс. руб.
10
200
40
7200
Итого:
-
-
315
18918
Из представленных расчетов видно, что в результате реализации
программы лояльности «Постоянный покупатель» прирост выручки составит
9700 тыс. руб. или 20% (18918/96725*100%).
Выручка экономического субъекта без скидки составила бы 20450 тыс.
руб., т.е. темп роста выручки был бы равен 21% (20450/96725*100%). Прирост
себестоимости и коммерческих расходов будет пропорционален данному
приросту и составит 21%.
Расчет результатов от внедрения предложенной программы лояльности
покупателей представлен в таблице 10.
Таблица 10
Влияние программы лояльности покупателей на основные
экономические показатели ООО«ТДК»
Показатели
2016 год
Прогнозный
год
Абсолютное
отклонение,
тыс. руб., +/-
Темп
роста,
%
Выручка, тыс. руб.
96725
115643
+18918
120
Себестоимость, тыс. руб.
86715
104925
+18210
121
Коммерческие расходы,
тыс. руб.
562
680
+118
121
Прибыль от продаж, тыс.
руб.
9448
10037
+589
106
64
Таким образом, для увеличения объема продаж обществу с
ограниченной ответственностью «ТДК» предлагается внедрить программу
лояльности покупателей, которая предполагает предоставление скидок в
зависимости от объема продаж. Экономический эффект от внедрения
предлагаемой программы лояльности составит 589 тыс. руб.
3.3.Мероприятия по повышению эффективности использования трудовых
ресурсов
Анализ эффективности использования трудовых ресурсов общества с
ограниченной ответственностью «ТДК» выявил, что сотрудники общества не
удовлетворены действующей системой оплаты труда, которая не связана с
результатами их деятельности. При этом размер оплаты труда в компании
значительно отстает от уровня заработной платы основного конкурента.
Игнорирование руководством данной проблемы может негативно отразиться на
эффективности деятельности исследуемого экономического субъекта.
В обществе с ограниченной ответственностью «ТДК» нецелесообразно
использовать единую повременно- премиальную систему оплаты труда.
В целях повышения эффективности использования трудовых ресурсов
руководству общества с ограниченной ответственностью «ТДК» рекомендуется
внедрить дифференцированную систему оплаты труда, которая будет включать
окладную и премиальную части.
Главные условия, которые должны выполняться новой системой оплаты
труда - это зависимость размера оплаты труда от результатов деятельности
экономического субъекта и понятный порядок расчета оплаты труда для
сотрудников.
Для этого весь персонал ООО «ТДК» необходимо разделить на две
группы:
- группа I - работники, которые напрямую не влияют на какие-либо
результаты деятельности организации (бухгалтерия, водители-экспедиторы,
рабочие).
65
- группа II - работники, от деятельности которых напрямую зависит
финансовый результат предприятия (директор, отдел продаж (начальник,
менеджеры по продажам), начальник отдела доставки, начальник склада).
Для работников первой группы целесообразно применять повременно-
премиальную систему оплаты труда.
При этом установленные оклады меняться не будут, а изменится
порядок расчета премий.
Размер премий будет устанавливаться в прямой зависимости от
выполнения плановых заданий.
Для работников второй группы предлагается применить систему оплаты
труда на основе на базе ключевых показателей результативности (КПР,
KeyPerformanceIndicator - KPI).
Предполагается, что работники второй группы будут получать оклад
(постоянную часть их заработка) и премию (переменную часть их оплаты
труда, зависящую от уровня достижения работником ключевого показателя
результативности.
KPI или KeyPerformanceIndicators- ключевые показатели эффективности.
Этим термином обозначаются некие измеримые показатели результативности
работы персонала. Построенную же на этих показателях методику определения
результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения
называют «система мотивации на базе KPI».
Привязка материального вознаграждения к конкретным результатам
основывается на целях и задачах, которые ставятся перед каждым конкретным
сотрудником.
КРI - это измеритель того, насколько достигнута та или иная цель.
Разработка системы оплаты труда на основе KPI может включать четыре
этапа:
1 этап. Определение KPI - ключевых показателей эффективности для
достижения целей. Для одной цели возможно применение как нескольких
показателей эффективности, так и одного, но с разными единицами измерения.
66
2 этап. Определение веса для каждой цели. Чем более важна и значима
цель, тем больший вес мы ей придаем. Можно также учитывать и сложность
достижения цели.
3 этап. Определение планового показателя.
В ООО «ТДК» можно установить следующие уровни показателей:
- недопустимый уровень;
- низкий уровень;
- плановый уровень;
- уровень лидерства.
4 этап. Определение результативности сотрудника и размера премии.
Чтобы рассчитать премиальную часть зарплаты, для каждого сотрудника
кроме установленных KPI для каждого уровня деятельности будут
разрабатываться таблицы целей, с помощью которых будет определяться
процент премии. При достижении показателей того или иного уровня будет
выплачиваться определенный процент к окладу при недопустимом уровне
устанавливается 0% премии, низком - 10%, плановом - 30% и при уровне
лидерства - 40%. После получения фактического значения показателей будет
рассчитываться соответствующий размер премии с учетом фактического и
планового значения, веса показателя и процента вознаграждения.
Полученные премии по отдельным показателям будут суммироваться.
Планируется, что премии по системе KPI будут рассчитываться для:
- директора;
- начальника отдела доставки;
- начальника склада;
- начальника отдела продаж;
- менеджеров по продажам.
KPI для данных специалистов представлен в приложениях 11-15.
Для директора ООО «ТДК» могут быть составлены такие цели как
выполнение плана по выручке, выполнение плана позатрата и выполнение
плана по ассортименту.
67
О результативности достижения данных целей можно будет судить на
основе показателей выручки, затрат и доли выполненных позиций по
ассортименту.
Для начальника отдела доставки ООО «ТДК» могут быть поставлены
следующие цели:
- выполнение плана по транспортным расходам;
- выполнение плана затрат на ремонт;
- своевременность доставки грузов.
Тогда ключевыми показателями результативности деятельности
начальника отдела доставки экономического субъекта будут:
- транспортные расходы;
- расходы на ремонт;
- процент своевременно доставленных грузов.
Премиальная часть оплаты труда данного сотрудника будет зависеть от
уровня каждого из данных показателей.
Целями деятельности начальника склада ООО «ТДК» могут быть:
- точность выполнения заказов;
- своевременность выполнения заказов;
- снижение затрат на бой продукции в складе.
Соответственно, ключевыми показателями результативности
деятельности данного сотрудника будут:
- процент точно сформированных заказов;
- процент вовремя выполненных заказов;
- затраты на бой продукции в складе.
От уровня каждого из этих показателей будет зависеть премиальная
часть оплаты труда сотрудника.
Для начальника отдела продаж ООО «ТДК» могут быть поставлены
следующие цели: выполнение плана по выручке; повышение эффективности
расходов на маркетинг; снижение дебиторской задолженности покупателей.
KPI начальника отдела продаж ООО «ТДК»: выручка, эффективность
68
расходов на маркетинг в процентах и объем продаж с образованием
дебиторской задолженности в процентах.
Целями деятельности менеджеров по продажам являются: выполнение
плана по выручке и снижение дебиторской задолженности, соответственно, KPI
– процент выполнения плана по выручке и доля выручки с образованием
дебиторской задолженности.
Рассмотрим конкретный пример расчета размера оплаты труда
менеджера по продажам.
В настоящее время оклад менеджера по продажам составляет 30 тыс.
руб. Размер ежемесячной премии составляет 10%. Размер заработной платы
менеджера по продажам составляет 33 тыс. руб. (30 тыс. руб. *1,1). Такая
система оплаты труда не зависит от эффективности деятельности менеджера по
продажам и, соответственно, не является мотивом для ее повышения.
В случае внедрения KPI, размер оплаты труда будет зависеть от
эффективности работы менеджера.
Рассчитаем размер оплаты труда менеджера по продажам при условии
выполнения плана продаж на 100% и без образования дебиторской
задолженности в таблице 11.
Таблица 11
Расчет размера оплаты труда менеджера по продажам
при окладе 30 тыс. руб.
% вознаграждения
0%
10%
30%
40%
Факт
Премия,
тыс.
руб.
Цели
KPI
Вес,
%
Недопустимый
уровень
Низкий
уровень
Плановый
уровень
Уровень
лидерства
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Выполнение
плана по
выручке
Процент
выполнени
я плана по
выручке
70
<90
90-94
95-99
100
100
8,4