65
используется и в контрольных целях для периодической оценки работы руко-
водителей цехов и участков: сравнение фактических затрат со сметой в зависи-
мости от достигнутого объема производства позволяет установить экономию
или перерасход. Предлагаемые пути оптимизации прибыли предприятия позво-
лят оптимизировать издержки предприятия, приспособить предприятия к но-
вым рыночным условиям, реорганизовать структуру управления предприятием
с кардинальным изменением функции структурных подразделении за счет со-
здания вертикального канала распределения продукции. [18, с.560]
На уровне исследуемого предприятия предлагается следующие направ-
ления повышения эффективности использования финансовых ресурсов:
1) увеличить объём долгосрочных займов и кредитов до 42% от оборотных ак-
тивов и увеличить период оборачиваемости до 90 дней. Это позволит получить
дополнительно валовый доход за счет заемных средств и использовать часть
этих заемных средств для расчета, по наиболее срочным обязательствам.
2) снизить период оборачиваемости дебиторской задолженности до 5 дней за
счёт: а) уступки финансовых требований; б) предоставление скидок за оплату
товара в срок не более 5 дней с момента заключения контракта. Это позволит
вернуть в оборот порядка 47 млн. руб. (уровень 2017 года) на 60 дней раньше,
что так же позволит предприятию получить дополнительные доходы.
3) реорганизовать структуру предприятия с линейно-функциональной на про-
ектную, с образованием центра финансовой ответственности и осуществлять
научно-обоснованное планирование, как расходов центра финансовой ответ-
ственности, так и доходов. Это позволит сократить управленческий аппарат с
одной стороны, так и с другой стороны сократить управленческие расходы свя-
зан с заработанной платы сокращенных управленцев и содержанием рабочего
места, в том числе содержанием площадей и оргтехники.
3.2 Мероприятия по повышению эффективности использования
финансовых ресурсов
Исходя из современных мероприятий по повышению эффективности
66
использования финансовых ресурсов (пункт 3.1) и с учетом тех проблем, кото-
рые были выявлены при расчетах и анализе деятельности предприятия (см.2.2 и
2.3) и для достижения целей исследования автором предлагается следующие
практические рекомендации по совершенствованию механизма управления фи-
нансовыми ресурсами предприятия:
Первая рекомендация: реструктуризировать систему управления с ли-
нейно функциональной на проектную. В качестве руководителя проекта выде-
лить центр финансовой ответственности (далее ЦФО) и наделить ЦФО соответ-
ствующими полномочиями, обязанностями и ответственностью. Довести до
каждого ЦФО основные показатели проект в том числе объёмы производства,
стоимость, сроки, качество и иные показатели, а так же научно обоснованную
смету расходов. После проработки проектных показателей ЦФО должно соста-
вить сетевой график выполнения показателей проекта, и осуществлять посто-
янный контроль за качественным выполнением всех показателей проекта. Это
позволит руководителю ЦФО использовать по максимуму возможности специ-
алистов команды.
Например, можно использовать конструктора либо технолога после вы-
полнения ими основных функций (спроектировать новый вид изделия и/или
написать технологию) в качестве сменного мастера , либо в качестве наладчика,
механика по ремонту, учетчика по движению товарно-материальных ценностей
внутри проекта. Такой подход позволит сократить количество управленцев с
одной стороны, а с другой стороны более интенсивно использовать профессио-
нальные возможности и навыки нанятого специалиста. В целях достижения
требуемого результата необходимо в соответствие с ГОСТР 54869-2011 выде-
лить внутри проекта следующие функции управления: управление временем
(сетевой график), управление содержанием (функциональные обязанности),
управление затратами (экономический и бухгалтерский анализ),управление
рисками(технический, финансовый, информационный анализы состояния объ-
екта управления , управление персоналом(анализ качества выполнения заданий,
67
совершенствование навыков, расширение зоны использования, управление ка-
чеством(анализ физических, химических, эргономических, функциональных
показателей и их испытание согласно действующей конструкторской докумен-
тации и требованиям МСИСО 9000),управление обменом информации и инте-
грации(анализ эффективности локальных информационных систем и эффек-
тивность их использования при принятии управленческих решений).
Таким образом, внедрение методологии проектного управления на
предприятии на базе стандартов управления проектами (ГОСТР,МСИСО 9000)
позволит повысить уровень прозрачности и управляемости проекта-
ми(предприятия) при одновременном введение нескольких крупных проектов,
что позволит повысить эффективность управления проектами любой сложности
с одновременным определением системы мотивации всех членов команды про-
екта. Как результат стоимость проекта снизится не менее чем на 10-15% за счёт
вышеуказанных реорганизационных мероприятий.[2]
Вторая рекомендация: в целях повышения эффективности использова-
ния финансовых ресурсов предприятия предлагается модернизировать их
структуру за счёт:
1) увеличить объём долгосрочных займов и кредитов до 42% от оборотных ак-
тивов и увеличить период оборачиваемости до 90 дней. Это позволит получить
дополнительно валовый доход за счет заемных средств и использовать часть
этих заемных средств для расчета по наиболее срочным обязательствам.
2) увеличить период оборачиваемости краткосрочной задолженности до 85
дней, это позволит получить дополнительно валовый доход и одновременно
повысить рентабельность их использования, а так же повысить рентабельность
деятельности предприятия в целом.
3) снизить период оборачиваемости дебиторской задолженности до 5 дней за
счёт: а) уступки финансовых требований; б) предоставление скидок за оплату
товара в срок не более 5 дней с момента заключения контракта. Это позволит
вернуть в оборот порядка 47 млн. руб. (уровень 2017 года) на 60 дней раньше,
68
что так же позволит предприятию получить дополнительные доходы.
3.3 Расчёт экономической эффективности предложенных мероприятий
На основании пункта 3.2. настоящей работы проведем расчёт по первой
рекомендации, которая предполагает модернизировать линейно - функциональ-
ную систему управления на проектную с выделением центра финансовой от-
ветственности.
Согласно структуре предприятия и штатному расписанию на Тиротексе
работают 625 управленцев, на уровне производства в подготовительном произ-
водстве работают 60 управленцев, в ткацком производстве работают 140 управ-
ленцев, в отделочном производстве 65 управленцев и в центральных службах
работают 360 рабочих, в том числе в экономическом блоке работают 87 специ-
алистов. Согласно исследованиям НИИ текстильной промышленности (РФ,г.
Иваново) при переходе на проектную модель управления с выделением центра
финансовой ответственности и созданием локальной информационной системы
на базе ЭВМ сокращаются : управленческий персонал на 38%; линейный на
15%; персонал по обслуживанию основных фондов ,движению товарно-
материальных ценностей на 22%.[25]
Таким образом, общее сокращение персонала при переходе на проект-
ную структуру управления по ткацкому производству составят 75%. Это связа-
но в первую очередь с тем, что руководитель проекта использует специалистов
своей команды по разным направлениям, т.е. при окончании одного вида рабо-
ты они задействованы в других видах работы необходимые для выполнения
проектных показателей.
I. Определим экономический эффект от реорганизации системы
управления.
1.Согласно внутрифирменных документов стоимость содержания одного рабо-
чего места специалиста обходится ткацкому производству в 25,4 тыс. руб. в
год. В соответствие с ГОСТами по ОТиТБ площадь одного места специалиста
69
составляет 2 м
2
, а ежегодное содержание 1 м
2
обходится ткацкому производству
12,7 тыс. руб.
2. Количество сокращенных рабочих мест составит: 140* 0,75=105 человек.
3.Фонд оплаты труда за 2017 год составил: 26,2 тыс. руб. в месяц.
3.1. Всего экономия фонда оплаты труда за счет сокращения составит:
∆ФОТ
год
= ФОТ
месяц
*105= 33,1 млн. руб./год
4.Экономия за счёт уменьшения рабочих площадей и их содержание:
Э
год
=(105чел.*25,4)+(105чел.*2*12,7)=5,4млн.руб./год
5.Тогда экономический эффект от сокращения рабочих мест составит:
Э
РМ
год=
33,1+5,4=38,5 млн. руб.
6. Затраты связанные с внедрением проектной системы.
6.1 Фонд заработной платы специалистов проекта:
1) руководитель проекта -1 ед., фонд оплаты труда – 540 тыс. руб. /год;
2) главные специалисты – 3 чел.,
фонд оплаты труда: 35тыс. руб.*3*12=1,260млн. руб.;
3) исполнители –18 чел.,
фонд оплаты труда – 21тыс. руб.*18*12=4,5млн. руб./год;
4) инженер по ЭВМ – 1 чел., фонд оплаты труда - 360тыс.руб./год;
5) обслуживающий персонал основных фондов(наладчики, ремонтники)-
12*18,5*12=2,7млн.руб./год;
Итого фонд оплаты труда по проекту в год составил:
ФОТ
общ.
=0,54+1,26+0,45+0,36+2,7=5,31 млн. руб.
Экономический эффект от внедрения проектной системы управления со-
ставил:
Э
I
общ.
= 38,5- 5,31=33,2млн. руб./год
II. Расчёты экономической эффективности от предполагаемого внедрения
второй рекомендации.
70
1.Увеличение объёмов долгосрочных займов и кредитов до 42% от обо-
ротных активов и увеличения периода оборачиваемости до 90 дней. Согласно
Приложению 1, в 2017 году величина оборотных активов составила 154,9 млн.
руб., а величина долгосрочных займов и кредитов составила 54,7 млн. руб. Та-
ким образом, сумма увеличения долгосрочных займов и кредитов составит :
155*0,42-54,7=10,4млн. руб.
Согласно Формы II за 2017 год предприятие получало на 1 вложенный
рубль -1,5 руб. выручка от реализации, в этом случае за счет увеличения долго-
срочных займов и кредитов до 42% предприятие увеличит валовый доход на
10,4*1,5=15,6 млн. руб. Тогда валовая выручка после внедрения будет равна
(628:432)*1,5= 206,4 млн. руб. Результаты от обычных видов деятельности со-
ставят: валовая выручка - коммерческие расходы - управленческие расходы:
206,4-8,6-169,3=28,5 млн. руб. Прибыль до налогообложения составит:
28,5+21,5=50 млн. руб. Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении организа-
ции, с учетом текущего налога на прибыль составит: 50-13,3=36,7 млн. руб.
Таким образом, увеличение долгосрочных займов на 10,4 млн. руб.
позволили увеличить чистую прибыль с 8,2 млн. руб. до 36,7 млн. руб. или
чистый экономический эффект от внедрения предложенного мероприятия
составит 28,5 млн. руб.
2.Увеличить период оборачиваемости краткосрочной задолженности до
85 дней вместо расчетных 36 дней. За 2017 год объём кредиторской задолжен-
ности составил 45,6 млн. руб., отдача на 1 вложенный рубль за этот год соста-
вила - 150%. Таким образом, если запустить в оборот 45,6 млн. руб., то мы по-
лучим дополнительно 68,4 млн. руб. валовой выручки и в пересчёте за 2017 год
ежедневная отдача от вложенных активов составляла: валовая выручка, делен-
ная на количество рабочих дней в году. Ежедневная выручка составляла:
(628,0+68,4):247 дней= 2,8 млн. руб./день. Тогда дополнительный доход от уве-
личения краткосрочных обязательств составит 49 дней * 2,8=138,2 млн. руб.
После предполагаемого внедрения годовая выручка составит -766 млн.
71
руб. В пересчетах мы получим: а) валовая прибыль увеличится на 766-432=334
млн. руб., б) прибыль от обычных видов деятельности увеличится с 17,8 млн.
руб. до 156,1 млн. руб., в) прибыль до налогообложения увеличится с 21,5
млн. руб. до 159,8 млн. руб., г) чистая прибыль с учетом налогов на прибыль
увеличится с 8,2 млн. руб. до 146,5 млн. руб.
Чистый экономический эффект от предполагаемого внедрения со-
ставит 138,3 млн. руб.
3.Снизить период оборачиваемости дебиторской задолженности до 5
дней за счет уступки финансовых требований или предоставления скидок за
оплату товара сроком не более 5 дней.
Согласно ГК РФ договора финансирования под уступку денежного
требования (ст.824) кредитор возвращает получателю не менее 80 % долга. [1]
Для нашего предприятия дебиторская задолженность в 2017 году составляла
47,2 млн. руб., период обращения составлял 40 дней. При внедрении данного
мероприятия предприятие получит в оборот дополнительно – 37,8 млн. руб. на
35 дней раньше. Запустив в оборот предприятие, получит дополнительно: 37,8
млн. руб.*1,5=56,7 млн. руб. или предполагаемый доход от реализации был бы
равен 684,6 млн. руб.
Ежедневная выручка увеличится с 2,5 млн. руб. до 2,8 млн. руб. , тогда
фактическое увеличение валового дохода за 35 дней составит 98,0 – 87,5=
10,5млн. руб. Соответственно прибыль от обычных видов деятельности соста-
вит 28,3 млн . руб. , прибыль до налогообложения составит 32 млн. руб., чистая
прибыль увеличится с 8,2 млн. руб. до 18,7 млн. руб. , т.е. окончательный
экономический эффект составит 10,5 млн. руб.
Общий экономический эффект по чистой прибыли от внедрения второй
рекомендации составил бы:
Э
II
общ.
= 28,5+138,2+10,5=177, 2 млн. руб.
После внедрения двух рекомендаций суммарный экономический эффект
составит:
72
Э
итог
= 33,2+177,2=210,4 млн. руб.
В заключении необходимом отметить, что представленные расчеты эко-
номической эффективности являются прогнозными, так как они базируются на
эффективность использования финансовых ресурсов. По нашему мнению, при
внедрении предложенных рекомендаций менеджеры должны учитывать факти-
ческую программу 2018 года и лишь только после этого они должны осуще-
ствить расчёты, чтобы определить реальную эффективность предложенных ре-
комендаций.
Обобщая результаты исследований анализа третей главы автор считает,
что предложенные рекомендации были базированы на фактические результаты
расчеты и анализа 7 групп и 87 показателей, где были учтены все выявленные
недостатки эффективности использования и управления финансовых ресурсов.
73
Заключение
Обобщая результаты исследования темы выпускной квалификационной
работы «Анализ использования финансовых ресурсов предприятия и пути его
совершенствования на примере «Тиротекс ЗАО», автор пришел к выводу о том,
что выбранная тема является актуальной, так как от эффективности использо-
вания финансовых ресурсов предприятия во многом зависит не только финан-
совая устойчивость, но и конкурентоспособность предприятия на рынке. Одна-
ко, эффективность использования в реальной жизни зависит от многих факто-
ров как внешних, так и внутренних. Например, до настоящего времени, не
смотря на рыночные отношения, структура предприятия осталась линейно
функциональной. Ровно, как и принципы управления, такая структура не обла-
дает гибкостью, способностью быстро менять ассортименты изделия в зависи-
мости от конъектуры рынка.
Другой немаловажной проблемой на исследуемом предприятие является
отсутствие в нужных объёмах собственных средств в обороте. Согласно расче-
там финансовой устойчивости предприятию в 2015 году не хватало собствен-
ных средств в обороте в объёме – 50,5 млн. руб., в 2016 году – 59,4 млн., в
2017 году – 82,2 млн.руб. Все это привело к тому, что предприятие на протяже-
ние исследуемого периода имело неустойчивое финансовое положение:
S=│001│. Соответственно из 11 показателей финансовой устойчивости 4 не со-
ответствовали нормативным значениям. Нехватка собственных средств и не-
большой объём долгосрочных кредитов привели к тому, что рентабельность ак-
тивов предприятия, продаж, и рентабельность продаж по чистой прибыли коле-
балось в пределах от 0,04 % до 1,7 %, что характеризует предприятие как низ-
корентабельное.
Эти и другие проблемы предопределили главную цель исследования, ко-
торая состояла в исследовании теоретических и практических основ формиро-
вания и использования финансовых ресурсов предприятия , выявлению про-
блем и недостатков , их анализ и разработка практических рекомендаций по их
74
устранению. Для достижения поставленной цели автор определил и решил сле-
дующие задачи: был собран необходимый материал для цели исследования;
были определены наиболее характерные показатели для исследования темы;
были исследованы теоретические и практические материалы формирования и
использования финансовых ресурсов предприятия. В п. 2.3. настоящей работы
выделены и систематизированы выявленные проблемы и недостатки.
На основании данных недостатков были разработаны практические ре-
комендации по их устранению. Для решения задач исследования автор исполь-
зует следующие методы: исторический анализ при исследовании экономиче-
ской сущности и классификации финансовых ресурсов; сравнительный анализ
при исследовании принципов, объектов и предмета формирования и использо-
вания финансовых ресурсов предприятия; метод маркетингового анализа при
исследовании факторов внешней среды; аналитические методы (синтеза, срав-
нения, факторный и коэффициентный анализ) при анализе управления финан-
совыми ресурсами предприятия, а так же прогнозные методы при разработке
путей повышения эффективности использования финансовых ресурсов.
В результате исследования анализа были выявлены следующие недо-
статки:
1) по группе ликвидности было установлено, что предприятие является
неплатежеспособным, так как при комплексной оценки ликвидности коэффи-
циент платежеспособности ниже нормативного значения на 20 – 36%. Это свя-
зано в первую очередь с нехваткой наиболее ликвидных активов;
2) при анализе финансовой устойчивости были определены ряд коэффи-
циентов, которые не соответствуют нормативным значениям, так в частности
при нормативном значении от 0,5 – 0,7 коэффициента соотношения собствен-
ных и привлечённых средств фактическое значение этого коэффициента пре-
вышает нормативны в сотни раз, например в 2016 году значение коэффициента
приравнивалось в 59 пунктов, т.е. превышение собственных средств над заем-
ными составляло 59 раз ,соответственно коэффициент маневренности соб-