Таблица 10
Динамика эффективности использования производственных
Показатели
2015
год
2016
год
2017
год
Абсолютное
отклонение,
(+, -)
___
Темп роста
(%)
2016
с
2015
2017
с
2016
2016
с
2015
2017
с
2016
Объем реализован-ной
продукции, тыс. руб.
345295
245632 241192
-99663 -4440
71.14
98,19
Материальные затраты,
тыс. руб.
69556
54107
41676 -15449 -12431 77,79 77,03
В том числе:
сырье, материалы,
39445 30906
24464
-8539
-6442
78,35 79.16
полуфабрикаты
9752
7656 5935 -2096
-1721
78,51
77,52
топливо и энергия
4361 3690 2938
-6062 -752
84,61
79,62
прочие материал.
затраты
7561 5535
3867
-2026 -1668 73,20 69,86
Материалоотдача, руб. 4,96
4,54
5,79
-0,42
1,25 91.53 127,53
Общая материалоем
кость, руб. в том числе:
0,20 0,22 0,17 0,02
-0,05 110,0
77,27
сырьеёмкость
0.11 0,13 0.10
0,02
-0,03 118,18
76,92
топливо и энергоёмкость
0,01
0,02
0,01 0,01 -0,01 200,0 50,0
По результатам проведенного анализа в таблице 10, можно сделать
следующие выводы, что вследствие снижения объемов производства и
реализации продукции ЗАО «KVINT» за анализируемый период времени, видно
снижение и общей суммы материальных затрат. Так, в 2017 году сумма
материальных затрат снизилась на 12431 тыс. руб. по сравнению с 2016 годом, и
на 15449 тыс. руб. по сравнению 2016 года с 2015 годом.
Материалоотдача также снизилась на 0,42 руб. при сравнении данных
2016 года с данными 2015 года, а при сравнении данных о материалоотдачи за
2017 год с 2016 годом, наоборот видно увеличение данного показателя на 1,25
руб. Общая материалоемкость продукции в 2016 году, по сравнению с 2015 и
2015годом увеличилась на 0,02 руб., а по сравнению данных 2017 года с данными
2016 года, видно снижение общей материалоемкости на 0,05 руб. Сырьеемкость,
топливо и энергоемкость, также увеличились в 2016 году по сравнению с 2015
годом, а при сравнении с 2017 годом наоборот произошло снижение данных
показателей.
Материалоотдача предусматривает, что предприятие должно получить
54
запланированный доход с каждого рубля, вложенного в данное предприятие, а
именно в производство продукции, работ или услуг. Чем выше показатели
материалоотдачи, тем выше показатели прибыльности и рентабельности, а также
эффективности производственного процесса на предприятии, тем экономнее и
рациональнее используются ресурсы. Снижение показателей материалоемкости,
отражает способность предприятия более рационально использовать свои
материальные ресурсы. Большое значение для эффективного использования
запасов имеет их оборачиваемость. Показатели оборачиваемости характеризуют
способность предприятия получить доход от более полной загрузки
оборудования.
Далее проведем анализ оборачиваемости и загрузки материальных
запасов на предприятии ЗАО «KVINT» за анализируемый период времени в
таблице 11.
Таблица 11
Динамика оборачиваемости производственных запасов на
ЗАО «KVINT» за 2015-2017гг.,тыс. руб. ПМР
Показатели
2015
год
2016
год
2017
год
Абс. откл.
Темп роста,
%
2016
от
2015
2017
от
2016
2016
к
2015
2017
к
2016
1. Стоимость матер.
запасов
88336
69257 53762
19079 -15585 78,40 77,50
2. Выручка от
реализации услуг
345295
245632 241192
-99663 -4440
71.14
98,19
3. Коэф-ф оборач-сти
материальных запасов
[п. 2 / п. 1]
3,91 3.55 4.49 -0,36
0,94
90,79 126,48
4. Продолжительность
одного оборота мате
риальных запасов[360 /
п. 3]
92,08
101,41
80,18 9,33 -21,23 110,13
79,07
5. Коэф-т загрузки
матер. ценностей
[п. 1 / п.2]
0,256
0,282
0,223 0,026 -0,059 110,16 79,08
Данные таблицы 11 свидетельствуют о замедлении процесса
оборачиваемости материальных запасов в 2016 году по сравнению с 2015 годом
на 9,33 дня или на 10.13 %, а при сравнении данных с 2017 года с данными
2016 года, наоборот видно ускорение процесса оборачиваемости материальных
55
ценностей - на 9, 33 дня или на 20.93%.
Увеличение продолжительности периода оборачиваемости материалов,
привело к увеличению коэффициента загрузки материальных запасов в 2016
году по сравнению с 2015 годом на 0,026 или на 10,16%. При сравнении данных
2017 года с данными 2016 года, видно снижение периода оборачиваемости
материальных ценностей на 21,23 дня, и снижения значения коэффициента
загрузки на 0,059 или на 20,92%.
Далее проведем факторный анализ показателей использования
материальных ресурсов на предприятии ЗАО «KVINT» за анализируемый
период времени 2015-2016гг. Рассчитаем влияние факторов на изменение
материалоемкости (по данным таблицы 9).
Рассчитаем влияние объема материальных затрат на материалоемкость
(2017 г. к 2015 г.):
41676 69556
ЛВмз _ 345295 - 345295 _ - °'°8 Руб'
Рассчитаем влияние объема выпуска продукции на материалоемкость
(2017г. к 2015 г.):
41676 41676
ЛВмз _ 241192 - 345295 _ °'°5 Руб'
Рассчитаем совокупное влияние факторов:
АВ = -0,08 +0,05= -0,3 руб.
Рассчитаем влияние объема материальных затрат на материалоемкость
(2017 г. к 2016 г.):
41676 541°7
ЛВмз _ 245632 - 245632 _ - °'°5руб'
Рассчитаем влияние объема выпуска продукции на материалоемкость
(2017 г. к 2016 г.):
41676 41676
ДВмз =
-----------------
-
-----
= °,° руб.
МЗ 241192 245632 ^
Рассчитаем совокупное влияние факторов:
АВ = -0,05 + 0,0 = -0,05 руб.
56
Результаты факторного анализа материалоемкости ЗАО «KVINT» за
анализируемый период 2015-2017 гг. представим в таблице 12.
Таблица 12
Результаты факторного анализа материалоемкости
ЗАО «KVINT» за 2015-2017гг.,тыс. руб. ПМР________
№
п/п
Факторы
Изменение материалоемкости
2017 г. с 2015 г. 2017 г. с 2016 г.
1.
Материальные затраты -0,08 -0,05
2. Объем выпуска продукции
0,05 0,00
Изменение обобщающего
показателя
0,3 -0,05
В 2017 г. по сравнению с 2015 г. материалоемкость увеличилась на 0,30
пунктов, в основном за счет снижения материальных затрат на 0,08 пункта или,
а также за счет увеличения объема выпущенной продукции, что способствовало
увеличению материалоемкости на0,3пункта.
В 2017 г. по сравнению с 2016 г. материалоемкость снизилась на 0,05
пунктов, за счет снижения объема материальных затрат, материалоемкость
уменьшилась на 0,05 пунктов а незначительное значения объема выпуска
продукции привело к снижению материалоемкости на 0,05 пунктов.
По второй главе работы можно сделать следующие выводы:
- анализируемое предприятие ЗАО «KVINT» относится к материалоемким
предприятиям, поэтому в себестоимости продукции, наибольший удельный вес
занимают материальные ценности;
- объем материальных затрат, зависит от объема выпускаемой продукции. т.е.
чем выше объемы выпускаемой продукции, тем больше объем потребленных
материальных ценностей;
- состав материальных ценностей включает разнообразные виды
материальных ресурсов, которые оказывают существенное влияние на
себестоимость продукции;
- для осуществления эффективной деятельности предприятие должно быть
обеспечено различными товарно-материальными ценностями;
- ЗАО «KVINT» относится к предприятиям которые работают не только с
сырьем и основными материалами, но и покупными полуфабрикатами, которые
57
требуют дополнительной обработки;
- с учетом технологической особенности данного предприятия, период
оборачиваемости материальных ценностей занимают длительный период,
который снижается в анализируемом периоде;
- анализируя влияние основных материалов, топлива и электроэнергии, можно
сказать, что снижение значения этих показателей связано с уменьшением
объемов производства.
58
ГЛАВА 3. ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ
3.1 Пути совершенствования процесса обеспеченности предприятия
материальными ресурсами
Разработка мероприятий по совершенствованию процесса
обеспеченности предприятия производственными запасами и снижения рисков
и потерь при этом, предусматривает, что на каждом предприятии должен быть
разработан комплекс мероприятий с целью сокращения возможных убытков в
будущих периодах и сохранения положения на рынке. К таким мероприятиям
относятся:
1. Отсутствие свободных денег у предприятия. Особенно, в период
экономического кризиса, необходимо большое внимание уделять потокам
денежных средств, то есть не отвлекать из оборота средств без надобности для
таковой.
Если раньше денежные потоки - это был достаточно прогнозируемый
ресурс, которым вы могли распоряжаться, то теперь это - дефицит. А значит,
никто не гарантирует его наличие у вас завтра, зато все ваши поставщики хотят
его уже сегодня. Для логиста ситуация дефицита не нова, он уже успешно решал
проблему дефицита места на складе, проблему дефицита времени на отгрузку и
приёмку материальных ценностей, проблему дефицита техники и персонала
при выполнении тех или иных операций. Причём всегда логист был ограничен
условиями работы системы или требованиями руководства, поэтому не мог
решить проблему, просто нарастив объём дефицитного ресурса. Ему
приходилось идти по пути оптимизации, то есть более рачительного
использования этого ресурса. По тому же пути придётся идти и сейчас, в
отношении денег, - тем более, что самый большой объём оборотных денег
лежит обычно в запасах, которыми управляет как раз логист. Здесь есть ряд
последовательных шагов, которые просто необходимо сделать в сложившейся
ситуации, чтобы просто остаться на плаву, но об этом ниже с привязкой к
59
каждому пункту из нашего списка, а сейчас хотелось бы сказать о
необходимости кооперации в условии дефицита денег. [21,c.204]
2. Уход с рынка потенциальных поставщиков. Если рассмотреть
цепочку поставки от производителя до конечного потребителя, то можно
увидеть, что именно конечный потребитель оплачивает и себестоимость
позиции, и маржу всех участников цепочки. То есть при достаточном уровне
доверия и скорости прохождения денег через всех дистрибьюторов, она может
успешно действовать (и приносить доход всем участникам) без наличия
свободных денег у посредников - главное, чтобы они были у конечного
потребителя, а вся цепочка их достаточно быстро передавала от потребителя к
производителю. Причём логист может напрямую влиять на оба эти параметра:
- скорость прохождения денег напрямую зависит от величины запасов, причём
время задержки рассчитывается по простой формуле:
Т = О / Р (14)
где Т - задержка прохождения денег в днях,
О - среднедневной остаток за период в деньгах,
Р - среднедневные продажи в ценах себестоимости за тот же период;
- а доверие поставщиков напрямую зависит от выполнения вами своих
обещаний и уровня вашего взаимодействия в случае, когда вы их выполнить не
можете - тут большим плюсом будет оговоренный с поставщиком реальный
график погашения задолженности, которому вы будете чётко следовать, причём
ваша активность в общении с поставщиком должна быть прямо
пропорциональна объёму отклонений от этого графика (и в любом случае не
следует бросать поставщика один на один с существующим долгом). [35,c.141]
Кроме этого, перед отделом маркетинга и логистики на предприятии
встаёт в полный рост задача снижения затрат на обеспечение собственной
деятельности. Эта задача стоит перед отделом логистики всегда, но в
изменившейся ситуации вы можете потребовать пересмотра тарифов ваших
60
поставщиков на перевозку и хранение грузов, а сами оптимизировать свою
систему поставок под произошедшие изменения.
Это серьёзный удар по складским остаткам - то, что ещё совсем недавно
ни шатко, ни валко, использовалось в производстве или продавалось, теперь
легло глубоким неликвидом на остатках, а ведь именно в них оказались
замороженными так нужные вам сейчас деньги на оплату заказов поставщикам.
И, если отдел производства или продаж совместно с маркетологами
придумывают акции по стимулированию производства или продаж, то задача
логиста - во-первых, там, где это возможно, вернуть неликвиды поставщикам,
а, во-вторых, не класть на склад неликвиды новые, т. е. необходимо определить
список складских позиций, которые будете держать у себя на складе.
Итак, определен список позиций, которые необходимо закупать не под
заказ клиента, а на склад, чтобы обеспечивать их использование или продажу
уже со своего склада. Следующая задача - определить тот объём по каждой
позиции, в котором нуждается предприятие до следующей поставки. А значит,
необходимо будет прогнозировать спрос, но делать это с учётом последних
тенденций и из расчёта возможного дальнейшего снижения продаж.
Поправка на рост - не единственный момент, о котором придётся теперь
забыть, так же «в урну» придётся отправить всю статистику продаж. К
сожалению, невозможно получить оттуда данные для построения ABCD-
анализа, так как новый рынок будет переключаться с более дорогих позиций на
их более дешёвые аналоги.
Максимум, что можно получить из этих данных - это коэффициенты
сезонности по группам продукции, но если продажи по каким-то из них упадут
до нуля, то его умножение на любой сезонный коэффициент ситуации уже не
изменит.
Если вы используете линейные тренды, то при наличии технической
возможности на время кризиса лучше отказаться от них в пользу трендов
степенных, как лучше соответствующих ситуации, когда рынок ищет «дно», и
строить их на показателях продаж только за несколько последних месяцев.
61
3. Ухудшение продаж произведенной продукции. Собственно, весь
кризис сидит именно в этом пункте. Идёт цикл:
- продажи, падая, достигли самого низкого уровня реализации за отчетный
период времени;
- в связи с этим вы скорректированы закупки на следующий отчетный период,
- объем реализации товаров у поставщиков предприятия тоже снизились.
И так далее, пока ситуация не стабилизируется, и продажи не начнут уже
расти от окончательного дна. При этом никто не знает, сколько времени и как
сильно продажи будут падать: есть оптимисты, которые говорят про 2-3 месяца,
есть пессимисты, которые говорят про 2-3 года - но никто из них не покупает и
не продаёт фьючерсов - они только говорят об этом. [53,c.32]
Однако у предприятия очень остро стоит вопрос с закупками товарно
материальных ценностей, так как есть заключенные договора с покупателями
не реализацию товаров, работ и услуг.
Причём как раз вкладывает предприятие в эту закупку реальные деньги,
и в случае ошибки вам придётся объяснять, почему вы так много или так мало
заказали, а не почему ваш прогноз не сбылся. В связи с этим единственным
выходом видится оценка рисков попадания позиций в неликвид и
сопоставление их с потенциальной прибылью от продаж этих позиций. Это
значит, что по очень прибыльным позициям (в относительном, а не абсолютном
значении) предприятие можете позволить себе разумный риск при закупках, а
низко-рентабельные должны заказывать только в таком объёме, который
обязательно будет продан. [52,c.185]
4. Уход с рынка некоторых поставщиков. Многим кажется, что это - не
большая проблема по сравнению с остальными, но в начале уже упоминалось о
том, что прибыль любого участника дистрибьюторской цепочки формируется
при наличии денег у конечного потребителя и доверия у поставщиков,
выраженного в поставке продукции с отсрочкой. Однако если поставщик
уходит с рынка, то он уже ничего вам не сможет отгрузить ни с отсрочкой, ни
по предоплате. В принципе, если у вас не было особых отношения с этим
62
поставщиком, которые являлись бы вашим конкурентным преимуществом, и
при этом у вас на подхвате есть ещё пара поставщиков с аналогичной
продукцией и аналогичными условиями поставки - то ничего страшного,
действительно, в таком развитии событий нет. Но, чтобы вы могли не опасаться
за тылы, у вас должны быть эти завязки с альтернативными поставщиками.
Более того - у вас должна быть продуманная схема быстрого переключения
своих закупок на них по первому же звонку, а не ситуация, когда вы будете
вынуждены вести переговоры, когда ваш склад уже стоит пустым. Это важно не
только, чтобы не терять время на поиск поставщиков и достижение новых
договорённостей, но и выгодно, так как поставщик, на которого вдруг начали
переключаться все клиенты его бывшего конкурента, может выставить условия
поставки совсем не те, которые давал любому ещё за месяц до этого. В конце
концов, из-за непредвиденного роста заказов у этого поставщика к концу ваших
переговоров может просто не оказаться на складе в наличии нужных вам
позиций.
5. Изменения правил отгрузки у оставшихся поставщиков. Все уже
ощутили на себе сокращение сроков и лимитов отсрочки у поставщиков, что на
фоне ухудшения притока денег от клиентов привело к увеличению объёма и
давности просроченных платежей поставщикам. Некоторые закупщики в этой
ситуации опускают руки, и в результате всё их общение с поставщиками
сводится к попыткам избежать этого общения, протекающего в формате
оправдания за очередной не оплаченный в срок счёт или мольбы отгрузить ещё
продукции сверх определённого лимита под обещания заплатить всё, но чуть
позже.
Это в корне неверная позиция: у вас нет такого ресурса как деньги, но
зато вы можете быстро реагировать на письма и звонки поставщиков - что очень
хорошо характеризует вас как клиента, который всё-таки собирается платить.
А, если вы сами звоните и совместно решаете, как решить существующую
проблему, то вы уже не проситель, но партнёр (собственно тот самый, каким вы
и были до кризиса). Да, вы в зависимом положении от поставщика, но и он не
63