75
б) клиенты распределялись по группам А, В и С в порядке убывания их
доли в совокупной выручке.
Таблица 23
Выручка ООО «ПМК-строй» за 2015 г.
Наименование клиента
Выручка за год, т.р.
Итого,
тыс.руб.
Удельный вес в
общем объеме
выручки, %
1
полугодие
2
полугодие
1.ООО «МАЗ»
2966
3559
6525
7,7
2.ПАО «МЗВА»
1780
4830
6610
7,8
3.ООО «ЕВРОАСФАЛЬТ»
1440
2034
3474
4,1
4.ООО «МВСЗ»
2457
1864
4321
3,7
5.ООО «СВАРЗ»
2453
1271
3724
4,4
6.ООО «ГлавЖБИ»
4136
3544
7680
9,3
7.ООО «ОКЖБИ»
4645
3110
7755
9,4
8.ООО «Прикамье»
381
466
847
1,0
9.ОАО «Энергомаш»
356
407
763
0,9
10.ООО «Пермтехносервис»
246
263
509
0,6
11.ООО «МЗМ»
3331
3416
6747
8,2
12.ООО «ЛиС»
3093
4179
7272
8,7
13.ООО «Новомет»
364
314
678
0,8
14.ООО «Регион Трейдинг»
390
458
848
1,0
15.ОАО «Авиадвигатель»
3630
3203
6833
8,3
16.ООО «Стальная Компания»
1542
1762
3304
3,9
17.ООО «Монолит-Сити»
1432
2211
3643
4,3
18.ООО «ПОЛИМЕРБЫТ»
2798
3018
5816
7,1
19.ООО «ТОТ»
4203
3165
7368
8,8
ИТОГО:
41643
43074
84717
100,0
В группу А включаются клиенты, приносящие основную часть выручки
– 75% от объема продаж; в группу В – клиенты, на которых приходится 20%
товарооборота предприятия и закупки невелики, но стабильны; в группу С
попадают остальные клиенты, т.е. оставшиеся 5%. На результаты анализа
накладываются данные о соответствующей доле дебиторской задолженности,
приходящейся на каждую группу клиентов, данные анализа представлены в
таблице 24.
Таблица 24
Результаты АВС – анализа дебиторской задолженности ООО
«ПМК-строй» за 2015 г.
Распределение
клиентов
Объем
продаж
Доля в
объеме
продаж,
%
Клиенты
Доля в
дебиторской
задолженности,
%
76
Группа А
10 770 380
75,3
1, 2, 6, 7,
11, 12, 15,
18, 19
51,1
Группа В
2 917 869
20,4
3, 4, 5, 16,
17
39,7
Группа С
615 041
4,3
8, 9, 10, 13,
14
9,2
Итого
14 303 290
100,0
-
100,0
Результаты АВС - анализа дебиторской задолженности ООО «ПМК-
строй» за 2015 г. позволяют сделать вывод о том, что клиенты группы А
обеспечивают 75,3% общего товарооборота Общества и их доля в дебиторской
задолженности составляет 51,1%. Покупателям этой группы эффективно
предоставление товарного кредита, так как их доля в товарообороте превышает
долю в совокупной дебиторской задолженности, чего нельзя сказать об
оставшихся двух группах.
Подобное разделение клиентов на группы может быть использовано как
ориентир для взаиморасчетов с ними, для принятия решений по
дифференциации предоставляемых клиентам скидок, по максимальным
объемам кредита, проценту необходимой предоплаты и т.д.
Можно предложить также проводить XYZ – анализ дебиторской
задолженности. С помощью этого анализа выявляются тенденции изменения
взаимоотношений с отдельными клиентами. Клиенты классифицируются по
стабильности осуществляемых ими закупок, т.е. по значению коэффициента
вариации выбранного показателя (например, объема реализации).
Коэффициент вариации объема реализации по каждому клиенту
предприятия определяется по формуле:
V
j
= [ (В
j
- B
cp
)
2
]:6 / B
cp
* 100% (2)
Где: V
j
– коэффициент вариации для j-го периода;
В
j
– товарооборот для j –го клиента за соответствующий месяц
анализируемого периода;
В
ср
– среднее значение товарооборота за период;
6 – количество месяцев в рассматриваемом периоде.
77
Но поскольку в нашем случае рассматривается только период в 2
полугодия, следовательно, мы будем делить на 2.
Рассчитаем коэффициенты вариации объемов реализации по клиентам
ООО «ПМК-строй» за 2015 г. и данные анализа представим в таблице 25.
Таблица 25
Расчет коэффициентов вариации объемов реализации по
клиентам ООО «ПМК-строй» за 2015 г.
Наименование клиента
Коэффициент
вариации, %
Группа
1.ООО «МАЗ»
9,09
X
2.ПАО «МЗВА»
46,15
Z
3.ООО «ЕВРОАСФАЛЬТ»
17,07
Y
4.ООО «МВСЗ»
18,92
Y
5.ООО «СВАРЗ»
31,82
Z
6.ООО «ГлавЖБИ»
7,53
X
7.ООО «ОКЖБИ»
19,15
Y
8.ООО «Прикамье»
10,00
X
9.ОАО «Энергомаш»
6,67
X
10.ООО «Пермтехносервис»
3,33
X
11.ООО «МЗМ»
1,22
X
12.ООО «ЛиС»
16,09
Y
13.ООО «Новомет»
7,50
X
14.ООО «Регион Трейдинг»
8,00
X
15.ОАО «Авиадвигатель»
8,92
X
16.ООО «Стальная Компания»
6,67
X
17.ООО «Монолит-Сити»
21,40
Y
18.ООО «ПОЛИМЕРБЫТ»
3,66
X
19.ООО «ТОТ»
12,73
Y
Теперь нужно отсортировать результаты анализа по возрастанию
значения коэффициентов вариации и определить группы X, Y, Z.
Рекомендуемое распределение:
Группа Х – объекты, коэффициент вариации по которым не превышает
10%; Группа Y – объекты, коэффициент вариации по которым составляет 10-
25%: Группа Z – объекты, коэффициент вариации по которым превышает 25%.
Также совместим результаты АВС-XYZ – анализа вместе и представим
данные анализа в виде матрицы, представленной на рисунке 8.
78
АХ
ООО «МАЗ», ООО
«ГлавЖБИ», ООО «МЗМ»,
ОАО «Авиадвигатель»,
ООО «ПОЛИМЕРБЫТ».
Высокая доля в
товарообороте, а также
высокая степень
стабильности закупок
АY
ООО «ОКЖБИ», ООО
«ЛиС», ООО «ТОТ».
Высокая доля в
товарообороте, но
наблюдается средняя
степень стабильности
закупок
АZ
ПАО «МЗВА».
Высокая доля в
товарообороте, но
наблюдается низкая степень
стабильности закупок
ВХ
ООО «Стальная
Компания».
Средняя доля в
товарообороте, а также
высокая степень
стабильности закупок
ВY
ООО
«ЕВРОАСФАЛЬТ», ООО
«МВСЗ», ООО
«Пермвтормет.
Средняя доля в
товарообороте, а также
средняя степень
стабильности закупок
ВZ
ООО «Альянск-
МК». Средняя
доля в товарообороте, а
также низкая степень
стабильности закупок
СХ
ООО «Прикамье», ОАО
«Энергомаш», ООО
«Перметхносервис», ООО
«Новомет», ООО «Регион
Трейдинг».
Низкая доля в
товарообороте, а также
высокая степень
стабильности закупок
СY
Низкая доля в
товарообороте, а также
средняя степень
стабильности закупок
СZ
Низкая доля в
товарообороте, а также
низкая степень
стабильности закупок
Рисунок 8 - Матрица совмещения АВС и XYZ – анализа
дебиторской задолженности
Наиболее стабильную величину закупок демонстрируют ООО «МАЗ»,
ООО «ГлавЖБИ», ООО «МЗМ», ОАО «Авиадвигатель», ООО
«ПОЛИМЕРБЫТ», так как только они попали в группу Х.
Таким образом, матрица распределяет всех дебиторов на 9 групп,
каждой группе соответствует свой уровень надежности.
С целью повышения эффективности контроля за денежными потоками
компании необходимо создать мощную систему финансового контроллинга и
бюджетирования, данные две функции объединяются в одном комплексном
программном продукте SAP.
Поэтому рекомендуется внедрить данную систему на предприятии.
79
Application Lifecycle Management for SAP — набор знаний и опыта,
который основывается на нескольких методологиях внедрения SAP-системы и
её компонентов: -
Accelerated SAP (ASAP) — предоставляет стандартные методики, которые
поддерживают внедрение SAP-приложений. В рамках ASAP существует
множество инструментов для поддержки всех стадий проекта внедрения от
планирования до непрерывного улучшения SAP-системы. - Run SAP —
представляет собой методологию для оптимизации внедрения и последующего
управления решениями SAP в ходе операционной деятельности.
Методология фокусируется на управлении приложениями, бизнес-
операциями и администрировании технологической платформы SAP
NetWeaver.
- Upgrade Roadmap — предоставляет стандартную методологию для
планирования, контроля, бюджетирования и выполнения проекта по
обновлению компонентов SAP. Содержит лучшие практики и шаблоны для
управления проектами, а также функциональные и технические аспекты,
поддерживающие выполнение ключевых задач всей проектной команды. В
контексте методологий отдельно выделяются поддерживающие стандарты и
лучшие практики.
Цели внедрения сервис-ориентированной архитектуры для крупных
информационных систем уровня предприятия и выше:
- сокращение издержек при разработке приложений, за счёт
упорядочивания процесса разработки;
- расширение повторного использования кода;
- независимость от используемых платформ, инструментов, языков
разработки;
- повышение масштабируемости создаваемых систем;
- улучшение управляемости создаваемых систем;
- повышение эффективности системы контроллинга и бюджетирования за
денежными потоками компании.
80
Внедрение корпоративной системы отчетности, контроллинга и
бюджетирования будет произведено аутсорсинговой IT-компанией.
В приложении 6 представлена программа внедрения SAP BO согласно
Application Lifecycle Management for SAP.
Рассмотрим основные предназначения автоматизированной системы по
аналитическим блокам системы отчетности, контроллинга и бюджетирования:
- Аналитическая отчетность блока «Продажи, Маркетинг и
Контроллинг». Отчет о продажах составляется по планируемым и реально
существуемым данным, осуществляется процесс контроллинга. Он позволяет
проанализировать положение компании, которое сложилось в отношении
привлечения потребителей. По информации данного отчета можно составлять
планы по дальнейшей деятельности производства, а также оптимизации ее
процесса.
- Аналитическая отчетность блока «Финансы и Бюджетирование».
Наиболее важными отчетами, входящими в этот блок, являются отчет о
финансовых результатах, отчет о движении денежных средств и баланс.
Бухгалтерский баланс является основной отчетной формой в России. Он
характеризует все стороны деятельности организации, предоставляя тем самым
необходимую информацию заинтересованным пользователям.
- Аналитическая отчетность блока «Рабочий капитал».
Основной способом фактического контроля за сохранностью
имущественных ценностей и средств является инвентаризация. Аналитическая
отчетность блока «Рабочий капитал» позволяет проверить наличия имущества
организации и состояние её финансовых обязательств на определённую дату
путём сличения фактических данных с данными бухгалтерского учёта. Так
благодаря отчетам, входящим в этот блок можно вовремя отследить отсутствие
запасов или отсутствие товара на полках магазина, тем самым предотвратить
падение продаж.
- Аналитическая отчетность блока «Цепочки поставок». В логистике
важным событием является заказ потребителя и порядок работы по
81
исполнению заказа. Калькуляция издержек должна позволять определить
приносит ли данный заказ прибыль.
В приложении 7 представлен перечень всех отчетов, входящих во
внедряемую корпоративную систему, их основное назначение и их заказчик.
Необходимо учесть, что учет затрат в логистике заключается в
группировке расходов не вокруг подразделений предприятий, а вокруг работ и
операций, поглощающих ресурсы. Переход от управления по функциям к
управлению процессом требует соответствующего перехода от учета затрат по
функциям к учету затрат по процессам.
Внедрение системы корпоративной отчетности, контроллинга,
бюджетирования и анализа с использованием инструмента SAP Business Objects
4.0 на предприятии имеет следующие цели:
- Получить возможность предоставления менеджменту информации,
которая будет оперативно отражать текущее состояние бизнеса и при этом
уровень детализации будет достаточен для принятия взвешенных решений.
- Система должна быть достаточно гибкой для внесения изменений.
- Повышение квалификации специалистов Заказчика до уровня,
необходимого для качественного создания отчетов и поддержки системы.
На основе данных целей можно выделить задачи, которые необходимо
решить для разработки и внедрения системы SAP BO:
- Разработать согласованную бизнес модель данных, определяющую
потребности в информации для оперативного управления бизнесом и принятия
на ее основе взвешенных решений. -
Настроить витрины данных в системе SAP BO на основании бизнес- модели,
покрывающие потребности в анализе информации. -
Реализовать отчеты для блока «Продажи и Маркетинг», блока «Финансы»,
блока «Рабочий капитал», блока «Цепочки поставок». -
Обучить ключевых пользователей преднастроенным витринам данных SAP BO
по 4 блокам отчетности.
82
- Обучить ключевых пользователей инструментам системы для создания
и изменения отчетов.
3.2. Оценка экономической эффективности предлагаемых
мероприятий
Произведем расчет экономической эффективности от внедрения
программного обеспечения по управлению денежным потоками в деятельности
ООО «ПМК-строй».
Затраты на внедрение согласно проекту составляют (12 мес.): 6 000 тыс.
руб.
Лицензирование: 8 000 тыс. руб.
Итого общая стоимость внедрения составляет: 14 000 тыс. руб.
После внедрения системы осуществляется поддержка системы
стоимостью 420 тыс. руб. в год. В первый год эксплуатации системы поддержка
осуществляется бесплатно.
Согласно торгово-коммерческому предложению между ООО «ПМК-
строй» и аутсорсинговой компанией, оказывающей услуги по внедрению
автоматизируемой системы, было принято решение, что предоплата составит
50% от общей стоимости внедрения, т.е. 7 000 тыс. руб., остальная часть будут
оплачена после внедрения проекта. Оплата поддержки системы осуществляется
по системе 100% предоплаты, то есть в каждый второй квартал, начиная с 2017
года, предприятие оплачивает 420 тыс. руб., поддержку системы сроком на 1
год.
При разработке торгово-коммерческого предложения между ООО
«ПМК-строй» и аутсорсинговой компанией, оказывающей услуги по
внедрению автоматизируемой системы, было принято решение, что в данный
проект 40% будет инвестироваться за счет собственного капитала, а 60% за счет
заемного капитала.
83
Для анализа чувствительности проекта рассмотрим 3 варианта
реализации проекта: пессимистичный, реалистичный, оптимистичный. В
качестве варьируемого параметра выступает стоимость заемного капитала,
которая равна годовой процентной ставке по кредиту: в пессимистичном
варианте годовая процентная ставка по кредиту равна 27%, в реалистичном
варианте - 24%, в оптимистичном - 21%. Кредит выдается банком сроком на 2
года.
Стоимость собственного капитала должна не превышать рентабельности
собственного капитала, то есть равна 33,26%.
Данные расчета средневзвешенной стоимости капитала для трех
вариантов реализации проекта сведены в таблицу 26.
Для анализа чувствительности проекта рассмотрим 3 варианта
окупаемости внедрения: пессимистичный, реалистичный, оптимистичный.
Таблица 26
Расчет средневзвешенной стоимости капитала
Показатель
Значение
Совокупныйинвестируемый????использованныйкапитал????тысруб
14 000
Собственныйкапиталтысруб
5 600
Долясобственногокапитала
40,0
Заемныйкапиталтысруб
8 400
Долязаемногокапитала
60,0
Стоимостьсобственногокапитала
33,26
Пессимистичнаястоимостьзаемногокапитала
27,0
Реалистичнаястоимостьзаемногокапитала
24,0
Оптимистичнаястоимостьзаемногокапитала
21,0
Пессимистичнаясредневзвешеннаястоимостькапитала
29,5
Реалистичнаясредневзвешеннаястоимостькапитала
27,7
Оптимистичнаясредневзвешеннаястоимостькапитала
25,9
На рисунке 9 представлена динамика изменения NPV при
пессимистичном варианте реализации проекта по кварталам.
84
Рисунок 9 - Динамика изменения NPV (пессимистичный вариант)
Положительное значение NPV будет достигнуто за 7 кварталов, после
внедрения системы.
????
????
????
????
????
????
????
????
Таким образом, дисконтированный срок окупаемости при
пессимистичном варианте равен 6 кварталам.
Показатель NPV показывает, что ООО «ПМК-строй» ожидает получить
от внедрения АС в 7 квартале денежные средства размеров 5 414 873 руб.,
после того, как денежные притоки окупят его первоначальные инвестиционные
затраты и периодические денежные оттоки, связанные с осуществлением
проекта. Необходимо учесть, что это минимальная отдача от инвестиций, так
как в расчете не учтены, например, размеры увеличения продаж, связанные с
внедрение аналитических блоков «Продажи и Маркетинг», «Рабочий капитал»,
«Цепочки поставок».
Рассчитаем рентабельность инвестируемого капитала ROI за 7
кварталов: ROI=(5 414 873 / 14 000 000)*100% = 0,39%.
На рисунке 10 представлена динамика изменения NPV при
реалистичном варианте реализации проекта по кварталам.
-7000 -7000 -7000
-9488,7
-5948,2
-64,6
5414,9
-12000
-10000
-8000
-6000
-4000
-2000
0
2000
4000
6000
8000
1 кв.2017 2 кв.2017 3 кв.2017 4 кв.2017 1 кв.2018 2 кв.2018 3 кв.2018
Пессимистичный вариант