77
• обязанности - это функции, выполнение которых влияет в конечном итоге
на доходную и расходную части бюджета банка;
• контроль осуществляется только в случае необходимости проверки
причин, по которым произошли изменения бюджета (если такое произошло);
• мотивация определяется обязанностями (но не означает их простое
исполнение) и построено таким образом, что определяет ответственность в
денежном выражении;
Все три блока, представлены на рис. 7, должны быть обязательно
представлены в ПАО "Сбербанк"в виде связанных между собой блоков. До тех
пор, пока один из этих элементов отсутствует или не связан с другими, структура
банка не представляет собой систему. Это означает, что кредитная
организацияочень жестко организованная и любое изменение может ее разрушить
или структуры организации как таковой нет вообще
1
.
Первая составляющая структуры - обязанности. Самые очевидные
характеристики обязанностей следующие:
• они должны соответствовать целям и задачам банка и отдела депозитария
в частности;
• они должны состоять в святи между собой ипо центру структурной
составляющей единицы;
• они должны формализовать итоговый результат работы в точном
установленням положении с обязанностями;
Помимо этого, в ПАО "Сбербанк"необходиморазрабоать и прижить систему
измерительной работы по показателям деятельности каждого отдельно взятого
работника. Обязанность должна соответствовать ответственности и каждый
сотрудник банка должен учесть это при выполнении своих обязанностей, потому
как в окончательном итоге состав обязанностей структурирует составкредитной
организации.
1
Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс: Принципы, проблемы и политика. – В 2 т.: Пер. с англ. Т.1. –
М.: Туран. – 2013г. – 400с.
78
Вероятно может быть, что с 55 пунктов в составе должностной инструкции
определенного сотрудника лишь 17 тесно привязаны к его работе. В дальнейшем
из 17 возможно только для 4 может сущестовать вероятность мотивационных
явлений. Таким образом с 55 пунктов только 4 теснопривязаны к бюджету.
При разработке следущей составляющей, требуемая для построения
структурированой схемы единицаподчинина лиш главной целевой установки -
ответственность. Заключить по итогу с какой оценкой работает ПАО "Сбербанк"
либо с хорошей, либо с плохой, может в итоге деятельности только сведение о
том каков финансовый итог банкав в определенный временной
промежуток.Прибыль определяет ответственность поизмеримо вкладу в это
сотсояние банка. Таким образом прибыль и соответствующая отвестственость
тесно связана с финансовым результатом. Причем речь идет о бюджете, что
соответствует всем законам построения управленческого (фактического) учета, а
не бухгалтерского
1
.
Для управленческого учета главный критерий распределения расходов и
доходов по видам в плане финансовых результатов - их экономическое
содержание, а не место в принятой системе бухгалтерского учета. Принцип
формирования фактического управленческого учета заключается в том, что он
формируется «по месту возникновения затрат». То есть для всех функциональных
структурных подразделений структура бюджета расходов и доходов одинакова
2
.
Вся информация консолидируется в финансовом отделе подразделения
банка. Ежемесячно отчеты в указанном виде раздаются в отделы. Там они
проверяются, сверяются начальником подразделения со своими собственными
прогнозами на отчетный период. В случае разногласий выясняются причины, и
разногласия устраняются. В случае необходимости изменения плановых расходов
они обосновываются и защищаются в генерального или финансового директора.
Очевидно,что контролирующие процессы, затрагивающие весь персонал,
оцениванием уровня эффективности его деятельностиимеется
1
Миллер Р. Л., Ван-Хуз Д. Д. «Современные деньги и банковское дело» М.: Инфра-М, 2016г.
2
Миловидов В.Д. Современное банковское дело: Опыт США. М., 2019г.
79
возможностьпроводить исключительнона основании данных управленческого
учета.Обозначенный, один из принципов формирования бюджета, даст
возможностьобьединитьобязательные действиясвязанные со степенью
ответственности и налаживанию обмена информационной базой, так как в случаи
ее отсутствия все несомненно скажется нанезамедлительным отражением на
расходах.
Несобходимо коренным образом изменить всю систему мотивации,так как
она является неотемлемой составляющей организационной структуры ПАО
"Сбербанк", потребуется основательная ее разработка.Исследуем этапы
составляющие ее:
• разработка для всех служащих банка должностных инструкций с
изложением обязанностей и функцій согласно занимаемой должности;
• структурирование введения управленческого учета;
• разработка критериев, необходимых для оценки статей управленческого
учета, согласно должностных обязанностей.
Структурно связи выглядят следующим образом (рис.8):
Риунок 8. Структурные связи системы мотивации с бюджетом
Функция 1
Функция 1
Функция 1
Функция 1
Статья бюджета
2
Статья бюджета
1
Статья бюджета
3
Статья бюджета
4
Критерий 2
2
Критерий 1
Критерий 4
Критерий 3
80
Систематизация признаков и характеристик мотивации представлена таким
образом, что каждая из исследуемых функцийспособна оптимально реализовать
поставленные цели только в случае полногомасштабного общего результата.
Максимальнополное выражение различно для каждого конкретного сотрудника,
которое собственное абсолютное представление и полностью зависитот
должностных окладовпо средствомконкретных наборов коэффициентов.
Функциональные блоки составляют по сути важнейшие критерии
мотивации распределенные по в следующим процентным соотношениям. В
данном случае взвешенный процентопределяетпозицию и роль каждойкоалиции
друг к другу на окончательный результат (см. таблицу 9).
Таблица 9–Процентное соотношение функциональных блоков банка
Прибыль
Процент
ный
доход
Рентабель
ность
активов
Расходный
бюджет
Взвешенн
ый %
Депозитный
отдел
10
5
10
10
35
8
Кредитный
отдел
30
20
20
25
95
24
Инвестицион
ный отдел
15
20
30
10
75
20
Отдел
депозитарног
о
обслуживани
я
40
50
30
50
170
42
Админ. блок
5
5
10
5
25
6
По всему
банку
100
100
100
100
400
100
Если для депозитного, кредитного, инвестиционного и административного
блоков нет необходимости переводить собственные показатели в взвешенные (так
как их сумма меньше 100%), то в нашем случае для депозитарного обслуживания
блока это сделать необходимо, для того чтобы в собственной матрицы сумма
весов была равна 100% (с учетом собственных см. таблицу 10).
81
Таблица 10–Взвешенные показатели процентного соотношения
функциональных блоков ПАО "Сбербанк"
Прибыль
Процентный
доход
Рентабельнос
ть активов
Расходный
бюджет
Депозитный
отдел
10
5
10
10
35
Кредитный
отдел
30
20
20
25
95
Инвестиционны
й отдел
15
20
30
10
75
Отдел
депозитарного
обслуживания
20
(40)
25
(50)
15
(30)
25
(50)
85
Админ. блок
5
5
10
15
45
Для построения системы управления ПАО "Сбербанк" необходимо на
первом этапе разработать критерииоценки каждого конкретного сотрудника,
следом необходимо установить достоверность и правильность построения
расходного бюджета, с обязательным учетомвсех его статей, а в заключении мы
получим практически все требуемые параметры
1
.
Предлагаемая система мотивации многомерная и объективно стимулирует
каждого сотрудника оптимизировать свою работу. Она позволяет постоянно
проводить работу по ее совершенствованию. В случае когда один из выбранных
критериев выполняетсяв пределах максимального параметрадва раза подряд, то
он должен быть удален с мотивационной таблицы и перемещен в должностные
обязанности.
Ниже рассматриваются два примера принципиальной построения
мотивационной таблицы для сотрудников ПАО "Сбербанк".
Таблица 11 – Мотивационная таблица для руководителя отдела
депозитарногообслуживания ПАО "Сбербанк"
Критерии
мотивации
Размер бонуса
0
1/3
max
1/2
max
2/3
max
max
“Вес”
Взвешенн
ая
оценка
Прибыль
Р-5%
Р-2%
Запланирован
Р+5%
Р+8%
30%
1500*0,3-
1
Обст Г. Чеки и чековое обращение. Спб., 2018г.
82
(относительная
величина)
ная прибыль
Р
450
Расходный
бюджет
депозитария
В+6%
В+4%
Запланирован
ные расходы
бюджета В
В-7%
В-12%
60%
3000*0,6-
1800
Обучение
персонала
V-
10%
V-7%
V-4%
V-2%
Усе V
5%
1000*0,05-
50
Обучение
0 ч
10 ч
20 ч
30 ч
40 ч
5%
0
Результат
100
Суммарная
взвешенная
оценка
2300
Все расчеты были сделаны исходя из max - 3000
Результатом работы, будет тот факт, что каждый конкретный работник
банкапо завершенипю оцениваемого периода получит бонус в размере 2300.
В корпоративной информационной системе все указанные принципы
реализуются в виде конкретных мотивационных таблиц для каждой структурной
должности.
Разработка критериев мотивации неразрывно связана с построением
информационной системы банка. Ее структура должна соответствовать
организационной структуре ПАО "Сбербанк"и обеспечивать эффективный
управленческий учет
1
.
Информационная система банка состоит из элементов - функциональных
рабочих мест (ФРМ) . ФРМ - это инструмент для эффективной реализации
конкретных функций. Функции фактически отвечают на вопрос, что делать для
достижения основной цели (получение прибыли), ФРМ - на вопрос, как
оптимизировать реализацию функций.
ФРМ - на вопрос, как оптимизировать реализацию функций.
1
Основы предпринимательского дела / Под ред. Ю.М.Осипова. М., 2014г.
83
Рисунок 9– Информационная система банка
Функции
Функциональное назначение
Функциональное назначение
Структурное
подразделение
Структурное
подразделение
Структурное
подразделение
Структурное
подразделение
Структурная
должность
Структурная
должность
Структурная
должность
Структурная
должность
ФРМ
ФРМ
ФРМ
ФРМ
Мотивация
Мотивация
Мотивация
Мотивация
Статьи бюджета
Главная цель - получение прибыли
ФРМ - это инструмент для каждого конкретного сотрудника по достижению
собственных критериев.
Все критерии мотивации в совокупности определяют структуру
информационной системы банка. Вряд ли удастся сразу создать систему
мотивации и, следовательно, систему показателей качественной работы, будет
идеальна. Но методом последовательных приближений по истечению
определенного периода времени можно будет понять, насколько правильно
сформулированы принципы построения системы оценки и насколько эффективно
осуществляется связь со статьями расходов. Критерии хорошей работы
сотрудников с той или иной регулярностью неизбежно будут меняться, поэтому
их корректировки должно проходить в рабочем режиме.
84
Приведена методика создания системы управления и анализа
эффективности ее внедрения. Основой для ее создания является структура
приоритетов в управлении отделом депозитарного управления банка. При
реформировании управления предлагается применение подхода, когда в пределах
одной структурной единицы объединяются все виды деятельности по управлению
депозитными ресурсами.
Предлагается использование следующего подхода к определению
оптимального варианта изменений:
• определение системы показателей и их ранжирование;
• оценка их значений при условии внесения различных изменений в
организационную структуру;
• определение оптимального значения для каждого показателя;
• нормирование показателей;
• получение интегрального показателя по формуле , где i -
вариант преобразований, j - номер показателя, ????
????
- вес ????
????????
-го показателя, qij -
нормированное значение j-го показателя для i-го варианта;
• выбор оптимального варианта преобразований по максимальному
значению интегрального показателя.
Для нормирования предлагается преобразования различных по порядку и
экономическому содержанию показателей в условные единицы на основе
процентного отношения к оптимальному значению по формуле если
оптимальный показатель самый и в другом случае , где ????
????????
- значение j-го
показателя для i-го варианта преобразований - оптимальное значение j-го
показателя для i-го варианта
1
.
1
Интернет-сайт www.bankir.ru.
jiji
wqQ
опт
ij
ij
ij
p
p
q
ij
опт
ij
ij
p
p
q
опт
ij
p
85
Для совершенствования системы использования депозитных ресурсов
предлагается внедрение мероприятий, которые могут быть разделены на две
группы. К первой относятся организационно-экономические меры, а ко второй -
финансовые.
Результатом реорганизации станет заметное улучшение оперативного
управления депозитарным отделом. Предоставление усовершенствованной
структуре управления полномочий самостоятельно решать все вопросы,
возникающие при управлении депозитными потоками, кроме положительных
последствий, уже упоминались, значительно упростит процедуры, происходящие
в отделе, позволит достичь более высокого уровня контроля депозитных потоков,
уменьшит расходы на их осуществления и управления
1
.
Систему управления информационными потоками предложено создавать по
следующей модели. Экономический эффект от внедрения новой системы
управления охарактеризованы в табл.12.
Таблица 12 –Эффективность внедрения предложенной системы
управления ресурсами банка
Показатель
Значение,
руб
Изменен
ие, %
Зарплата финансовому отделу
214454,0
-0,66
Зарплата отделу по депозитарному обслуживанию
141510,0
+0,50
Зарплата по отделу операционного управления
55120,0
-2,98
Расходы службу безопасности
1907020,0
-6,04
Обновление персонала
62700,0
+4,02
Вместе
1970840,0
-5,33
Предложенная методика оценки эффективности внедрения структуры
управления депозитарной системойбанка, которая позволит на практике выбирать
конкретные модели построения современной результативной системы. В основе
этой методики лежит оценка организационных изменений в управлении
финансовыми и информационными потоками.
1
П. Брук. Банковское дело и финансирование инвестиций М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015г.
86
Согласно мнению экспертов, в результате внедрения комплекса мер по
совершенстсованию организации деятельности депозитарного отдела Банка,
показатели финансовой устойчивости когут улучшится в пределах 10-12%.
По результатам исследований совершенстсвования системы мотивации
персонала банка по основным показателям депозитарного отдела всех
проанализированных позициях коэффициенты ликвидности и рентабельности
улучшатся.
Таблица 13 – Прогноз показателей финансовой устойчивости
ПАО "Сбербанк"
Наименование показателя
2017
Проект
Отклонения
Норматив мгновенной
ликвидности Н2 (мин.15%)
103,63
113,99
+10,36
Норматив текущей
ликвидности Н3 (мин.50%)
171,56
188,72
+17,15
Норматив долгосрочной
ликвидности банка (Н4) (макс.
120)
29,93
20,9
-9,03
ROA - Рентабельность активов
2,86
3,15
+0,28
ROE - Рентабельность капитала
23,51
25,86
+2,35
Чистая процентная маржа
5,15
5,67
+0,52
Прибыльность (убыточность)
операций с ценными бумагами
-0,31
1,2
+0,89
Таким образом, все анализируемые финансовые показатели должны
улучшиться. Если в 2017 году наблюдалась убыточность операций с ценными
бумагами, то по результатам внедрения системы мотивации персонала и
структуры управления банком в целом, прибыльность операций с ценными
бумагами вырастет на 0,89 процента