54
ветственности - бухгалтерия, центром затрат – отдел закупок.
Директором по бюджету АО «Тандер» будет являться заместитель ге-
нерального директора по экономическим вопросам. В основные обязанности
директора по бюджету будут входить:
- принятие решений об изменении методологии бюджетирования деятель-
ности корпорации, в том числе о введении дополнительных бизнес-заданий,
бизнес-прогнозов или изменении уже существующих;
- принятие решений об изменении функций подразделений (ЦП и ЦФО)
корпорации в процессе бюджетного планирования, а также внесение
корректировок при изменении организационной структуры АО «Тандер».
- координация процесса разработки и исполнения бюджета. Постоянно
действующим органом, который будет заниматься тщательной проверкой
стратегических и финансовых планов, давать рекомендации, разрешать
разногласия и оперативно вносить коррективы в деятельность компании,
должно стать правление АО «Тандер». Правление будет принимать годовой
бюджет и согласовывать ежемесячные корректировки бюджета, а также
анализировать исполнение бюджета и принимать управленческие решения при
возникновении отклонений.
Кроме того директор по бюджету АО «Тандер» должен организовать
защиту бизнес-прогнозов каждого центра планирования и внесение
корректировок. После внесения необходимых поправок бюджет требуется
вынести на рассмотрение генеральному директору, который, в свою очередь,
может предложить внесение требуемых корректировок и выносит бюджет на
утверждение правлению корпорации.
После утверждения правлением бюджетные показатели требуется дове-
сти до центров финансовой ответственности и центров затрат корпорации.
Корректировка бюджета может быть инициирована генеральным
директором или директором по бюджету по представлению членов правления в
случае изменения стратегии или структуры корпорации; невозможности
выполнения запланированных годовых показателей по объективным причинам;
55
существенных отклонений фактических показателей от целевых и другим
причинам.
Таблица 20
Порядок формирования годового бюджета
№
п/п
Мероприятие
Ответствен-
ный за ис-
полнение
Сроки
выполнения
(дней до
начала
планового
периода)
1.
Разработка целевых показателей
деятельности корпорации
Генеральный
директор
80
2.
Доведение целевых показателей корпорации
до центров планирования и определение
сроков формирования бизнес-прогнозов
ЦП
70
3.
Формирование бизнес-прогнозов,
предварительное согласование показателй
ЦП
50
4.
Расчет и анализ бюджета. Передача
полученных данных на рассмотрение
директору по бюджету
ЦП
40
5.
Внесение корректировок и защита бизнес-
прогнозов
Директор по
бюджету
30
6.
Рассмотрение и утверждение бюджета
генеральным директором
Генеральный
директор
25
7.
Утверждение бюджета корпорацией
Правление
20
8.
Доведение бюджетных показателей до ЦФО,
ЦЗ
ЦП
15
Стандарт формирования оперативного плана АО «Тандер» можно
конкретно регламентировать. Для этого требуется установить конкретные
сроки этапов оперативного плана. Эти сроки должны отражать реальную
необходимость подготовки и составления бюджетов организации. Сроки этапов
данного оперативного плана определены в таблице 21.
Стандарт исполнения оперативного плана АО «Тандер» можно рег-
ламентировать в виде следующей процедуры:
1. Центры на основании оперативного плана получают финансовые и
материальные ресурсы для осуществления текущей деятельности, обеспечивая
выполнение поставленных в бюджете корпорации задач.
2. ЦФО отвечают за обеспечение ресурсами работы корпорации и
отслеживают своевременность выполнения оперативного плана финансирова-
56
ния деятельности ЦФО.
Таблица 21
Порядок формирования оперативного плана
№
Мероприятие
Ответственный
за исполнение
Сроки (дней
до начала
планового
периода)
1.
Формирование потребностей для ЦФО
Центры затрат
10
2.
Формирование сводных реестров
потребностей и оперативных планов
финансирования ЦФО
ЦФО
8
3.
Формирование оперативного
финансового плана
ЦФО
6
4.
Оценка и анализ оперативного плана
ЦП
4
5.
Согласование и утверждение
оперативного плана
Директор по
бюджету
2
Финансирование деятельности корпорации должно происходить на осно-
вании приоритетности и защищенности статей бюджета в строгом соответствии
с оперативным планом.
Для руководства структурных подразделений в случае возникновения
отклонений от оперативного плана, таких как: изменение портфеля заказов,
возникновение необходимости в осуществлении дополнительных затрат или
финансирования, в стандарте должны быть запланированы отдельные разделы.
Контроль деятельности корпорации будет осуществляться на основании
Стандарта анализа исполнения бюджета и порядка формирования отчетов, ко-
торый предусматривает формирование следующих отчетов:
1) исполнения производственной программы;
2) исполнения бюджета продаж;
3) исполнения бюджета закупки сырья и материалов;
4) исполнения бюджета закупки энергоресурсов;
5) исполнения бюджета оплаты труда;
6) исполнения бюджета условно-постоянных расходов подразделений;
7) анализ фактической себестоимости услуг;
8) исполнения бюджета доходов и расходов;
57
9) исполнения бюджета движения денежных средств;
10) бухгалтерский баланс.
Все отчеты должны формироваться на основании данных бухгалтерского
учета и предоставляются не позднее 15-го числа месяца, следующего за отчет-
ным (кроме бюджета доходов и расходов, а также бухгалтерского баланса, пре-
доставляемых 25-го числа).
Ежемесячные, квартальные и готовые отчеты об исполнении бюджета
должны рассматриваться и утверждаться правлением АО «Тандер».
По итогам анализа отчетов об исполнении бюджета корпорации могут
быть приняты решения о внесении корректировок в ее деятельность, а также
решения о награждении или наказании сотрудников структурных подразде-
лений корпорации.
В целом, данная система бюджетирования имеет целый ряд достоинств и
в настоящее время является одним из наиболее передовых методов управления
корпорации, применение которого принесет значительный эффект во многих
областях деятельности АО «Тандер»:
- в области финансового менеджмента этот метод является основным
средством, при помощи которого можно заранее сформулировать достаточно
точное представление о структуре бизнеса корпорации, регулировать сумму
расходов в лимитах, соответствующих совокупному притоку денежных
средств, определить, когда и в каком размере должно быть обеспечено
финансирование корпорации;
- в области управления коммерческой деятельностью этот метод требует
руководителей корпорации систематически заниматься маркетингом
(исследовать свои услуги и рынки сбыта) для разработки наиболее точных
прогнозов, что способствует наилучшему знанию ситуации в корпорации,
нахождению наиболее эффективных и целесообразных коммерческих решений
в пределах, обеспеченных ресурсными возможностями корпорации для их
дальнейшего осуществления;
- в области организации общего управления этот метод ясно определяет
58
место и значение каждой функции (производственной, административной,
коммерческой, финансовой, логистической и других), осуществляемой в
корпорации, и позволяет обеспечить необходимую координацию деятельности
всех департаментов управления корпорацией, заставит их действовать
совместно для достижения положительных результатов;
- в области управления затратами этот метод способствует экономному
расходованию средств корпорации, финансовых и материальных ресурсов и
обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они
осуществляются;
- в области общей стратегии развития корпорации этот метод является
инструментом количественной оценки деятельности, независимой от
эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за
достижение этих целей, и сигнализирует руководству корпорации об
отрицательных изменениях ситуации путем выявления отклонений
фактических результатов от плановых показателей.
Таким образом, бюджетирование позволит АО «Тандер» оптимизировать
финансовые потоки компании, обеспечить финансовое равновесие в кратко- и
среднесрочном периоде и соответственно снизить риск неплатежеспособности.
3.3 Основные пути улучшения финансового состояния АО «Тандер»
Основными задачами по улучшению финансового состояния корпорации
являются:
1. Обеспечение планомерного поступления и расходования денежных
средств корпорации в соответствии с платежным календарем;
2. Строгое выполнение расчетной дисциплины: своевременное
предоставление расчетных документов покупателям и заказчикам;
своевременное перечисление денежных средств поставщикам и подрядчикам;
3. Достижение оптимальных пропорций собственного и заемного
капитала;
59
4. Своевременное выявление и устранение недостатков финансовой
деятельности корпорации и поиск дополнительных резервов;
5. Прогнозирование финансовых результатов деятельности корпорации,
исходя из реальных условий хозяйственной деятельности и наличия
собственного капитала;
6. Разработка мероприятий по более эффективному использованию
финансовых ресурсов корпорации.
Для устранения неплатежеспособности применяют следующий комплекс
мероприятий:
- отсрочка и реструктуризация по возможности кредиторской
задолженности;
- принятие мер по увеличению уровня оплаты денежными средствами
путем использования прибыльного портфеля заказов;
- оптимизация организационной структуры и сокращения постоянных
издержек;
- ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности за счет
сокращения периода коммерческого кредита, по сомнительной дебиторской
задолженности;
разработка и введение дополнительного стимулирования работников
путем введения договоров с гибкими условиями оплаты;
введение в практику взаимоотношений с потребителями-
неплательщиками возможности индексации просроченных платежей с целью
обеспечения защиты денежных средств от инфляции и повышения
заинтересованности покупателей и заказчиков в своевременных расчетах;
- обращение в суд с целью возврата, а также с целью отнесения
дебиторской задолженности на валовые затраты, согласно действующему на
настоящий момент законодательству о налогообложении прибыли.
Восстановление финансовой устойчивости будет достигнуто в случае,
когда уровень генерирования собственных финансовых ресурсов
(положительного денежного потока) будет не меньше уровня потребления
60
финансовых ресурсов (отрицательного денежного потока) в процессе развития.
Итак, применение данного комплекса мероприятий позволит
предприятию устранить свою неплатежеспособность, восстановить
финансовую устойчивость, стать конкурентоспособным и привлекательным для
инвесторов.
Дебиторская задолженность в процессе выполнения обязательств -
естественный, объективный процесс хозяйственной деятельности предприятий.
В АО «Тандер» возникает при следующих обстоятельствах:
- коммерческое кредитование покупателя, т.е. при отсрочке платежа;
- несвоевременная оплата, т.е. при просрочке платежа;
- недостачи, растраты, хищения;
- другие случаи.
Управление дебиторской задолженностью включает в себя следующие
направления деятельности:
- контроль за образованием и состоянием дебиторской задолженности;
- определение политики предоставления кредита и инкассации для
различных групп покупателей (кредитной политики);
- анализ и ранжирование клиентов (на основе кредитных историй);
- контроль расчетов с дебиторами по отсроченным и просроченным
задолженностям (на основе реестра старения дебиторской задолженности);
- прогноз поступлений денежных средств от дебиторов (на основе
коэффициентов инкассации);
- определение приемов ускорения востребования долгов и уменьшения
безнадежных долгов.
На величину дебиторской задолженности предприятия влияют:
- общий объем продаж и доля в нем реализации на условиях по-
следующей оплаты. С ростом объема продаж, как правило, растут и остатки
дебиторской задолженности;
- условия расчетов с покупателями и заказчиками. Чем более льготные
условия расчетов предоставляются покупателям (увеличение сроков, снижение
61
требований к оценке надежности дебиторов и др.), тем выше остатки
дебиторской задолженности;
- политика взыскания дебиторской задолженности. Чем большую
активность проявляет предприятие во взыскании дебиторской задолженности,
тем меньше ее остатки и тем выше качество дебиторской задолженности;
- платежная дисциплина покупателей.
Для управления дебиторской задолженностью АО «Тандер», в первую
очередь, целесообразно определить оптимальное соотношение дебиторской и
кредиторской задолженности с помощью следующего коэффициента:
Кд/к = дебиторская задолженность /кредиторская задолженность
Данный показатель дает возможность определить, какую часть кредитор-
ской задолженности предприятия можно покрыть, получив дебиторскую за-
долженность. Если данный показатель больше 1, то предприятию целесообраз-
но оптимизировать работу с дебиторами, и это позволит повысить финансовую
платежеспособность предприятия.
Также надо иметь в виду, что снижение этого показателя, даже при усло-
вии, что его значение превышает 1, свидетельствует о снижении ликвидности
дебиторской задолженности и о неправильной кредитной политике предпри-
ятия. Следовательно, в этом случае необходимо изменить подходы к реализа-
ции кредитной политики, сделав ее более жесткой по отношению к заказчикам
услуг предприятия и прочим дебиторам. Дебиторская задолженность
предприятия при этом сократится, что благоприятно скажется на эффективно-
сти работы предприятия и благоприятно скажется на рентабельности продаж.
Если же данный коэффициент меньше 1, то оптимальное соотношение
дебиторской и кредиторской задолженности будет достигаться при сокращении
кредиторской задолженности. Поэтому в этом случае предприятию целесооб-
разно погасить имеющуюся кредиторскую задолженность. Для этого можно
использовать следующие средства:
- средства, полученные от оказания услуг, т.е. необходимо повысить
эффективность оказания услуг и получить дополнительную прибыль;
62
- средства, полученные от продажи излишних запасов, сырья и материа-
лов;
- кредиты и займы в банках;
- средства, полученные в результате ускорения оборачиваемости дебитор-
ской задолженности.
Рассчитаем коэффициент покрытия кредиторской задолженности деби-
торской для АО «Тандер» (Приложения 1):
Кд/к 2014 = 41220888/ 70100053= 0,59
Кд/к 2015 = 42681625/ 107483347= 0,40
Кд/к 2016 = 30803275/ 127843894= 0,24
Как видим, в 2014-2016 годах коэффициент покрытия кредиторской
задолженности дебиторской не соответствовал норме, т.е. дебиторская
задолженность неполностью покрывала кредиторскую. Причем в 2016 году ко-
эффициент снизился до 0,24 соответственно, что свидетельствует о
значительном превышении кредиторской задолженности над дебиторской и
необходимости снижения уровня краткосрочной задолженности АО «Тандер».
Для того, чтобы максимизировать приток денежных средств политика АО
«Тандер» в отношении скидок и рассрочек для покупателей и заказчиков
должна быть оптимизирована с помощью создания системы договоров с
гибкими условиями и способами платежа. При этом дебиторы АО «Тандер»
должны быть проранжированы по уровню надежности. В настоящее время всех
дебиторов АО «Тандер» по уровню надежности можно поделить следующим
образом:
- ненадежные дебиторы - 11% уровня задолженности;
- надежные дебиторы- 87% уровня задолженности;
- безнажедные дебиторы - 2% уровня задолженности.
Так, для дебиторов с низким уровнем надежности следует разработать
шкалу скидок, которая соотносила бы сроки оплаты с величиной скидок. Для
количественной оценки предложения скидки следует производить оценку
стоимости денег во времени, что подразумевает выбор сообразной процентной
63
ставки, которая бы более или менее достоверно отражала разницу между полу-
чением денег сейчас или через определенной время в будущем. Та же логика
должна применяться и при решении вопроса о штрафах за опоздание с оплатой.
Для надежных дебиторов АО «Тандер» можно предложить условия
договора с оплатой в рассрочку, которые должны обеспечивать достаточную
компенсацию при задержке платежа и каких-либо прежних просроченных пла-
тежей.
Кроме того для уменьшение сумм дебиторской задолжености,
превращения ее в денежные средства можно использовать факторинг и
взаимозачеты. Факторинг – финансовый инструмент управления дебиторской
задолженностью, заключающийся в том, что клиент продает банку или какой-
либо фирме права на ее требование со своих контрагентов.
Отличие факторинга от других инструментов управления дебиторской
задолженностью:
- оказывать услуги факторинга могут только кредитные организации или
специализированные коммерческие фирмы, имеющие лицензии;
- предоставляется только по договору;
- заключается только при денежных обязательствах;
- применяется не только к существующим обязательствам, но и к
планируемым;
- согласие дебитора (должника) не предусмотрено;
- признается финансированием дебиторской задолженности, то есть при
совершении сделки банк или иная организация в какой-то мере кредитует
фирму, которая передает ему свою дебиторку.
Реверсивный факторинг – сегодня один из актуальных и отвечающих
требованиям современного потребителя факторинговых продуктов.
Комплекс услуг для поставщика и покупателя включает:
финансирование поставщика, закрытие кассовых разрывов,
страхование ликвидного риска;
получение «кредитного плеча» в виде гарантированной отсрочки