64
Показатели
2017г
2018г
2019г
АКТИВ
Основные средства и прочие
внеоборотные активы, в том числе:
25150295
25837834
26457461
нематериальные активы;
2845
2983
3144
основные средства.
25147450
25834851
26454317
Запасы и затраты, в том числе:
18788256
21336190
23673333
производственные запасы;
8216821
8903432
9748391
малоценные и быстроизнашивающиеся
предметы;
4889664
6713222
7988999
незавершенное производство;
1556331
1618837
1844559
расходы будущих периодов;
137440
110999
97384
готовая продукция.
3988000
3989700
3994000
Денежные средства, расчеты и прочие
активы, в том числе:
7106271
6989690
5466764
расчеты с дебиторами;
7018981
6898000
5367700
расчетный счет;
2844
4348
5673
валютный счет;
79300
81111
85456
Касса.
5146
6231
7935
ПАССИВ
Источники собственных средств, в том
числе:
41416086
41452597
41464609
уставный капитал;
3456800
34568000
34568000
добавочный капитал;
6544700
6581211
6593223
резервный капитал;
303386
303386
303386
нераспределенная прибыль прошлых
лет.
-
-
-
Расчеты и прочие пассивы, в том числе:
6138431
6104563
6008884
Долгосрочные кредиты;
-
-
-
Краткосрочные кредиты
6138431
6104563
6008884
На рисунках 7 и 8 изображены графические представления структуры
баланса предприятия за 2017-2019 годы.
65
2017г.
Рисунок 7. Структура актива и пассива прогнозного баланса
предприятия на 2017 год
Таким образом, в структуре активов преобладающую часть занимают
основные средства, так как на предприятии планируется капитальный ремонт и
приобретение новых витрин и стеллажей. Также предприятие планирует
осуществлять более либеральный подход к политике управления дебиторской
задолженности и торговать в кредит.
В структуре пассивов в 2018 году доминирующее положение
предполагается отвести уставному капиталу.
Наглядно распределение средств между статьями активов и пассивов
показано на рисунке 8.
66
2018г.
2018г.
Рисунок 8. Структура актива и пассива прогнозного баланса
предприятия на 2018 год
То есть политика, избранная приоритетной в 2017 году будет
сохраняться и в 2018, что подтверждается структурой баланса, рассмотренного
на рисунке 8.
Примерная структура баланса на 2019 год представлена на рисунке 9.
2019г.
67
Рисунок 9. Структура активов и пассивов прогнозного баланса
предприятия на 2019 год
Графическое представление структуры баланса за 2019 год
подтверждает стратегию предприятия, направленную на повышение
финансовой устойчивости и платежеспособности.
На основании вышеизложенного можно предложить предприятию ЗАО
«ТирАЭТ» использовать перспективное планирование в рамках управления
наиболее ликвидными активами, а также дебиторской и кредиторской
задолженностью. В результате проведенного анализа обнаружена тенденция
уменьшения денежных средств предприятия. ЗАО испытывало платежный
68
недостаток, в связи с чем предприятие было неспособно отвечать по своим
обязательствам. Оно не только не погасило существующий краткосрочный
кредит, но и нарастило его.
В этой связи считается возможным предложить в будущем периоде
руководству особое внимание уделять наращению таких статей как «
Денежные средства»; «Расчетный счет»; «Валютный счет»; с одновременным
уменьшением краткосрочных обязательств.
Предприятию следует принять следующие меры:
перенести часть не первоочередных расходов в будущем;
ускорить по возможности отгрузку и реализацию продукции;
обеспечить полную или частичную предоплату за произведенную
продукцию, пользующуюся высоким спросом на рынке;
сократить сроки предоставления товарного кредита;
использовать политику предоставления скидок при продаже товаров с
учетом срока оплаты;
ускорить инкассацию просроченной дебиторской задолженности.
Для формирования сбалансированных денежных потоков предприятию
целесообразно внедрить систему электронного банковского управления
наличными средствами. Речь идет о компьютерной информационно-
операционной системе по связи банка с предприятием-клиентом, служащей для
обработки и передачи данных между банком и специально созданным отделом
на предприятии. Таким образом, необходимая информация о поступлениях,
выплатах, остатках по счетам передаются на предприятие в режиме ON-line
,позволяя самостоятельно контролировать и управлять платежами,
осуществлять координацию и оптимизацию взаимоотношений с банками.
Как видно из сводного плана активов и пассивов на ликвидность баланса
и финансовой устойчивости за три прогнозных года существенно улучшается.
3.3 Разработка антикризисной стратегии в торговой организации
69
В развитии любой организации существует вероятность наступления
кризиса. Характерной особенностью рыночной экономики является то, что
кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла
предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные
ситуации не меняют сущности предприятия как производителя прибыли, они
могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если
предприятие в целом не эффективно, кризис может принимать затяжной
характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть
его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом
отношении любое управление должно быть антикризисным, то есть
построенным на учёте возможности и опасности кризиса. В антикризисном
управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится
явной неизбежность кризиса, невозможность его устранить или замедлить, в
стратегии антикризисного управления главное внимание уделяется проблемам
выхода из кризиса, все усилия сосредотачиваются на путях и средствах выхода
из него.
Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономического
кризиса на разных предприятиях могут быть различными, например:
сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала,
сокращение объёмов закупок и сбыта (товарооборота), активные
маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и
использование внутренних резервов, модернизация, привлечение специалистов,
получение кредитов, укрепление дисциплины.
Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и
заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование
должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные
мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве
от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению
финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины
кризисных явлений.
70
Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии
включает в себя выполнение следующих задач:
окончательное уяснение выработанной антикризисной стратегии и целей, их
соответствие друг другу;
более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до
сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения
сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;
приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикризисной
стратегией;
принятие решений по поводу организационной структуры.
При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать
внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут
сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление
необходимо уменьшить до минимума или устранить, независимо от типа,
сущности и содержания изменения.
Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней
угрозы и располагает временем, достаточной для выработки эффективной
реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в
кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко
ограниченный срок. Поэтому при планировании антикризисной стратегии
необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Внедрение
антикризисной стратегии наиболее эффективно, если она совмещается с уже
адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей.
Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для
стратегических изменений не остаётся, тогда решительно приходится изменять
сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе
персонала.
Преодоление сопротивления требует осуществления двух групп
мероприятий. Во-первых, психологических – определение культурных
ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям,
71
создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение
влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к
изменениям. Во-вторых, системных – формирование переходной структуры
предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для
оперативной деятельности.
На основании проведённого финансового анализа на ЗАО «ТирАЭТ»
видно, что фирма находится в неплатежеспособном состоянии, т. е. на грани
банкротства.
Массовое банкротство предприятий может вызвать серьезные негатив-
ные социальные последствия, поэтому в странах с рыночной экономикой вы-
работан механизм упреждения и защиты предприятий от полного краха. Ос-
новные элементы этого механизма:
правовое регулирование банкротства;
наличие организационного, экономического и нормативно-методического
обеспечения процессов принятия решений при реализации актов о
несостоятельности (банкротства) предприятий;
меры государственной финансовой поддержки неплатежеспособных
предприятий в целях сохранения перспективных товаропроизводителей;
финансирование реорганизационных и ликвидационных мероприятий;
экономическая защита интересов всех участников банкротства;
ведение реестра неплатежеспособных предприятий, доведение информации
о банкротах до сведения широкой общественности.
По результатам анализа на ЗАО «ТирАЭТ» предлагается ввести
следующие нововведения:
1. Разработка стратегии и определение целей развития организации высшим
руководством;
2. Разработка программы ориентированной на решение задач финансового
планирования и бюджетирования.
Многие компании, разрабатывающие бухгалтерские программы,
встраивали в свои программные продукты различные средства, которые
72
облегчали процесс составления бюджетов, однако подобные системы нельзя
назвать системами бюджетного планирования.
Для оптимизации сводного финансового планирования предлагается
ввести на ЗАО «ТирАЭТ» программу ТЭЗ-Прогноз, которая ориентирована на
решение задач оперативного и текущего планирования и управления
финансовыми ресурсами торговой организации.
Модель описывает и представляет информацию для оптимизации
следующих направлений деятельности торговой организации: учет и отгрузка
товаров (работ, услуг), контроль склада; управление текущими затратами;
инвестирование средств (инвестиционная программа); финансовая политика
организации (программа кредитования, эмиссии, расчетов с бюджетами).
С помощью этой программы, введя исходные данные из баланса и
отчета о финансовых результатах, можно сформировать бюджет движения
денежных средств, а также провести анализ будущего финансового положения
торговой организации.
Программа ТЭЗ-Прогноз позволяет решить следующие задачи на
предприятии:
1. Определить объем реализации и цены каждого вида продукции, при
которых обеспечивается необходимый уровень прибыльности
(безубыточность) торговой организации;
2. Оптимизировать потребности предприятия в оборотных средствах;
3. Рассчитать сумму необходимого кредитования и построить график
привлечения и возврата средств (в том числе по ранее привлечённым
кредитам;
4. Проводить контроль и оптимизировать структуру поступлений и
платежей. При обнаружении отрицательного остатка свободных
денежных средств моделируются управленческие решения по
ликвидации дефицита бюджета;
5. Сформировать и обосновать план выхода коммерческой организации из
кризиса (в том числе при возможной процедуре банкротства);
73
6. Выбрать финансовую стратегию головной компании в отношении своих
структурных подразделений;
7. Выбирать наиболее рациональное управленческое решение,
направленное на повышение рентабельности и ликвидности торговой
организации.
Для успешного внедрения системы финансового планирования и
бюджетирования необходимо принять внутреннее положение:
Проект Положения о системе финансового планирования и
бюджетирования
1. Основные положения
1.1. Настоящее Положение регламентирует порядок действий подразделений
ЗАО «ТирАЭТ» (компания) и определяет документооборот в рамках
системы финансового планирования (бюджетирования).
1.2. Целью финансового планирования (бюджетирования) в компании
является:
определение целей развития компании на плановый период;
анализ фактических финансовых результатов и показателей эффективности;
поддержание платёжеспособности и ликвидности компании в течение
планового периода.
1.3. Основным документом финансового планирования является бюджет
компании, в котором в денежной форме отражаются доходы и расходы на
плановый бюджетный период, а также прогнозируются финансово-
экономические показатели, достигаемые компанией на конец периода.
1.4. Процесс финансового планирования с точки зрения временного фактора
делится на три группы:
перспективное планирование – план на три года;
текущее планирование – годовой бюджет;
оперативное планирование – бюджет по месяцам, декадам, неделям.
Все документы составляются в рублях ПМР и переводятся в доллары
США по средневзвешенному курсу за год. Затем исчисляется величина