66
для большинства предприятий различных отраслей, поэтому рассмотрим
некоторые методологические приемы, связанных с бюджетированием.
В качестве первого способа предлагается разработать финансовые
модели под бизнес-процессы конкретного предприятия. Для того чтобы
качественно сформировать бюджеты верхнего уровня, целесообразно детально
проработать операционные бюджеты, так как именно они передают
стоимостную суть ключевых процессов компании, а именно это могут быть
закупки, продажи, логистика, управление персоналом и т.д. Это можно сделать
в разрезе двух направлений:
1) планировка всех бюджетов только в стоимостном выражении. При
этом используется прием «прирост от достигнутого уровня», который в
результате по факту приведет к получению отклонения в количественном
выражении, но установить причину такого отклонения, определить факторы
влияния и сравнить их с плановыми значениями при таком варианте будет
невозможно;
2) расширение аналитических возможностей системы. Для этих целей
целесообразно пересмотреть структуру бюджета продаж. К стандартным срезам
центров финансовой ответственности и временной шкале предлагается
добавить необходимый функционал, за счет чего данный бюджет существенно
может быть расширен в результате дополнения ее аналитическими данными.
Без учета дополнительной аналитической матрицы при планировании
существенно повышается уровень операционных рисков компании, которые
связаны со спецификой производственной деятельности, сезонностью,
логистикой и т.п.
Соответственно процесс бюджетирования может и должен являться
системой построения аналитических зависимостей, описывающих ряд
ключевых показателей с выделением факторов-признаков и результата
деятельности предприятия. Таким образом, если у организации появятся такие
разработанные под собственные бизнес-процессы финансовые модели, они
67
будут универсальным инструментом и для бюджетирования, и для анализа
отклонений, и для моделирования.
С помощью второго способа целесообразно определить, что лежит в
основе системы бюджетирования конкретного предприятия. Выделив основные
показатели эффективности работы бизнеса, это поможет понять, какие факторы
необходимо учитывать при построении системы бюджетирования, например,
такими показателями могут быть:
1) рентабельность является наиболее распространенным показателем.
За счет каких факторов происходило изменение рентабельности, можно
использовать модель DuPont –алгоритм финансового анализа рентабельности
активов компании, в соответствии с которым коэффициент рентабельности
используемых активов представляет собой произведение коэффициента
рентабельности реализации продукции и коэффициента оборачиваемости
используемых активов. Проводя анализ по изменению результата за ряд
периодов, можно выделить наиболее активный фактор и те факторы, которые
относительно стабильны. Этот показатель может являться базовой отправной
точкой при построении ряда аналитических моделей системы;
2) оборачиваемость активов – второй ключевой показатель, что
объясняется сложившимся операционным циклом в конкретной организации и
процессом создания продукта. На колебания показателя общей рентабельности
активов он влияет не столь существенно, как на решение вопросов финансовой
устойчивости компании.
Стоит отметить, что количество факторов должно быть достаточным,
т.к. на этапе формирования бюджетов может возникнуть ситуация, когда
основное количество времени будет затрачено на оценку таких значений,
причем весьма условную, при этом их влияние на конечный показатель будет
не столь существенно.
В качестве третьего способа предлагается учитывать операционный
цикл анализируемого предприятия, т.к. процесс разработки модели
бюджетирования во многом зависит от операционного цикла предприятия. В
68
данном случае организации необходимо отталкиваться от мест формирования
операционной прибыли и построении системы бюджетов на основе финансовой
структуры компании с использованием среза функциональных бюджетов.
Предпочтительно иметь срез, который показывает аналитику с точки зрения
мест возникновения затрат, формирования доходов, а также стоимостной
оценки основных бизнес-процессов компании. Это повышает эффективность
работы центра финансовой ответственности (ЦФО) и возможность пересмотра
затрат на функционирование системы формирования добавленной стоимости.
3.2. Эффективность предложенных мероприятий
Для того чтобы система бюджетирования была эффективной,
необходимым является наличие коллегиального распорядительного органа,
который называется Бюджетным комитетом. Данный орган имеет полномочия
перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по
ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц и
т.п.
При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами Бюджетного
комитета должны быть руководители (директора) по всем направлениям
деятельности организации. В настоящее время в ООО
«Феникс»
система
бюджетирования в полном объеме не внедрена, а используется только
планирование объема продаж.
Таблица 27
Схема управления бюджетированием предприятия
Директор по бюджету
Бюджетный комитет
Отделы,
отвечающ
ие за
подготовк
у бюджета
Отдел
маркети
нга
Произв
одствен
ные
подразд
еления
Отдел
снабжен
ия
Отдел
труда и
заработ
ной
платы
Планово-
экономич
еский
отдел
Финансовый
отдел и отдел
фин. контроля
Бюджетны
е
документ
ы в
порядке
Бюджет
продаж
Бюджет
произво
дства
Бюджет
прямых
затрат
на
материа
Бюджет
прямых
затрат
на
оплату
Бюджет
общепроизводственных
расходов
69
их
разработк
и
лы
труда
Бюджет
коммер
ческих
расходо
в
Бюджет управленческих
расходов Бюджет доходов
и расходов
Инвести
ционны
й
бюджет
Прогноз
баланса
Бюдж
ет
движе
ния
денеж
ных
средс
тв
Отделы,
участвую
щие в
подготовк
е бюджета
Бухгалте
рия
Отдел
главног
о
инжене
ра
Отдел
главного
механик
а
Технически
й отдел
Другие
структурные
подразделен
ия
финансового
плана
К субъектам бюджетирования относятся:
отделы, участвующие в подготовке бюджетов;
функциональные службы и отделы, отвечающие за подготовку
бюджетов предприятия в целом;
элементы финансовой структуры, формирующие бюджеты
подразделений и отдельных видов бизнеса.
Рекомендуемое для ООО «Феникс» распределение субъектов
бюджетирования по уровням приведено на рис. 8.
В ООО
«Феникс»
за каждым менеджером закреплены предприятия-
заказчики. Проанализируем структуру финансового планирования на январь
2019г. (табл. 28).
70
Рисунок 8. Распределение субъектов бюджетирования по уровням
Таблица 28
Бюджет продаж ООО «Феникс» на январь 2019г.
Наименование
организации
Сумма,
руб.
Удельны
й вес, %
Объем
производства
, ед.
Объем
продаж,
ед.
1
2
3
4
5
Кацапова Ю. Б.
Вымпелком
3 000
000
14,45
2348
2258
Русская Компания
500 000
2,41
391
376
Семья
400 000
1,93
313
301
ТДЭра
250 000
1,2
196
188
Сладкий мир
400 000
1,93
313
301
Глобус
400 000
1,93
313
301
Славянка
1 600
000
7,71
1252
1204
ТД Диал
300 000
1,45
235
226
Конфил
200 000
0,96
157
151
Стимул
300 000
1,45
235
226
Церера
300 000
1,45
235
226
Итого
7 650
000
36,85
5988
5757
Лесин А. В.
Парли
500 000
2,41
391
376
3-д им.Кирова
200 000
0,96
157
151
71
Тэском
500 000
2,41
391
376
1
2
3
4
5
Мадис
300 000
1,45
235
226
Итого
1 500
000
7,23
1174
1129
Морозова Е. А.
СКФ
2 500
000
12,04
1957
1882
ПКФ
300 000
1,45
235
226
Первое решение
1 500
000
7,23
1174
1129
Натура Сибирика
500 000
2,41
391
376
БИСКОТТИ
500 000
2,41
391
376
Сладко
2 000
000
9,63
1565
1505
Бакалея Холдинг
300 000
1,45
235
226
Итого
7 600
000
36,61
5949
5720
Маркушин Д.В.
Гехноэкспорт
300 000
1,45
235
226
Фуфина
200 000
0,96
157
151
Фэст
300 000
1,45
235
226
Компания №1
300 000
1,45
235
226
СФ Мечта
0
0
0
0
ПХП
200 000
0,96
157
151
Итого
1 300
000
6,26
1018
978
Хахалин И. С.
ГиАлари
300 000
1,45
235
226
Гарни
250 000
1,2
196
188
Октопас
250 000
1,2
196
188
Лига Плюс
150 000
0,72
117
113
Бастпром
100 000
0,48
78
75
Итого
1 050
000
5,06
822
790
Козлов А. В.
Одинцев
300 000
1,45
235
226
Аромат
1 260
000
6,07
986
948
БКФ
100000
0,48
78
75
Итого
1 660
000
8
1299
1249
ВСЕГО
20 760
000
100
16249
15624
72
Таким образом, в январе 2019 г. можно выделить двух основных
менеджеров, заключивших договора более, чем на 70%. Так Кацапова Ю.Б.
отвечает за 36,85% запланированного объема производства, Морозова Е.А. – за
36,61%. Кроме того, Лесин А.В. заключил договора на 1,5 млн.руб., что
составляет 7,23% от общей суммы, Маркушин Д.В. – на 1,3 млн.руб. (6,26%),
Хахалин И.С. – на 1,05 млн.руб. (5,06%) и Козлов А.В. – на 1,66 млн.руб. (8%).
Предложенный инвестиционный проект с целью расширения рынка
сбыта предполагает производство рекламных средств для клиентов: буклеты,
флаеры и другие. Для реализации проекта требуется 40 млн.руб., из которых
собственных средств приходится 50%, т.е. 20 млн.руб., и 50% составляют
заемные средства – банковский кредит в размере 20 млн.руб. Средства будут
потрачены на строительство нового цеха, закупку оборудования и его монтаж, а
также на приобретение оборотных средств.
Таблица 29
Бюджет производства ООО «Феникс» на январь 2019г.
Наименование
январь
Запланированные продажи
15 624
Желаемый запас готовой продукции на конец
квартала, ед.
3125
Запланированный запас продукции на начало
квартала, ед.
2500
Количество единиц продукции, подлежащих
изготовлению, ед.
16 249
Таблица 30
Бюджет закупок ООО «Феникс» на январь 2019г.
Наименование
январь
Количество единиц продукции, подлежащих
изготовлению, ед.
16 249
Необходимое количество сырья
81 245
Остаток сырья на начало периода, кг
8 125
Остаток сырья на конец периода, кг
7 812
Приобретено сырья, кг
80 933
Цена материала руб./кг
137,5
Стоимость сырья, руб.
11128218,8
Оплачено за сырье, руб.
5564109,4
Задолженность за сырье с начала года
5564109,4
73
Таблица 31
Бюджет затрат на оплату труда основных рабочих ООО «Феникс»
на январь 2019г.
Наименование
январь
Количество часов на изготовление продукции единицы
продукции
3,8
Количество часов на изготовление продукции всей
продукции
61746,2
Стоимость 1 часа вместе с начислениями, руб./час
206,25
Затраты на оплату труда, тыс.руб.
12735153,75
Таблица 32
Бюджет затрат накладных производственных расходов ООО
«Феникс» на январь 2019г.
Наименование
январь
Переменные издержки
Норматив на 1 час работы основного персонала, руб.
68,75
Сумма переменных издержек, руб.
4245051,25
Постоянные издержки, руб.
1666500
в том числе амортизация, руб.
412500
Итого накладных расходов
5911551,25
Таблица 33
Бюджет управленческих и коммерческих расходов ООО «Феникс»
на январь 2019г.
Наименование
январь
Запланированные продажи, ед.
15 624
Норматив переменной части коммерческих и
управленческих расходов на 1 ед. проданных товаров,
руб.
82,5
Переменная часть коммерческих и управленческих
расходов, руб.
1288980
Постоянная часть коммерческих и управленческих
расходов, руб.
2071850
Реклама
1100000
Зарплата менеджеров
962500
Страховые выплаты
9350
Итого коммерческие и управленческие расходы, руб.
3360830
74
Таблица 34
Смета доходов и расходов ООО «Феникс» на январь 2019г.
Наименование
январь
Объем продаж в ед.
15 624
Выручка от реализации
20760000
Себестоимость реализации (переменная часть)
4245051,25
Коммерческие и управленческие расходы (переменная
часть)
1288980
Маржинальная прибыль от реализации
15225969
Накладные расходы (постоянная часть)
1666500
Коммерческие и управленческие расходы (постоянная
часть)
2071850
Операционная прибыль
11487619
Прочие расходы
Прибыль до вычета налога
11487619
Налог на прибыль (20%)
2297523,75
Чистая прибыль
9190095
Таким образом, для улучшения финансовых результатов предлагаются
следующие мероприятия:
1) Приобрести программный комплекс КИС: Бюджетирование;
2) Выделение центров ответственности: прибыли, затрат, финансовой
ответственности.
Для повышения эффективности процесса бюджетирования и при
построении рабочих моделей бюджетирования целесообразно предпринимать
следующие шаги.
1) Информация должна быть максимально удобна для анализа.
Например, в одной модели продаж можно оценить эффективность управления
основными факторами рентабельности продаж и корректность стоимостных
оценок с точки зрения политики управления товарными запасами.
2) Необходимо учитывать трудоемкость сценарных расчетов. Если
процесс не автоматизирован, т. е. возможность идти по пути связки всех
параметров сценарного моделирования с рабочими бюджетами через систему
справочников.
3) Сделать выбор автоматизированной системы для точной
реализации бюджетной модели предприятия. Если процесс бюджетирования
осуществляется без специализированного программного обеспечения, тогда
75
корректировка планов с учетом факта занимает много времени. С помощью
автоматизации управленческие решения принимаются оперативно на
основании отчетности, формируемой в режиме реального времени.
4) Сформировать архитектуру бюджетной модели. Состав таких
моделей, а также их структуру, входящих в систему, необходимо определить
заранее. Такими частными моделями могут быть «Себестоимость»,
«Реализация», «Номенклатурная группа», «Проект», «Отчетность» и т.п. Для
разработки модели нужно не просто подготовить набор таблиц и задать между
ними какие-либо связи, но и тщательно продумать процедуры их заполнения,
консолидации.
5) Определить форматы отражения информации, продумать
методологию ее распределения на справочники, константы, логические
зависимости, а также возможность пользователя менять тот или иной параметр.
6) Составить план движения «от модуля к модулю». Так, реализовав,
например, модуль с бюджетированием расходов и получив отработанную
модель, можно спланировать расходы в системе и использовать результаты в
старой бюджетной модели Excel, скомбинировав автоматизированные и ручные
расчеты по другим моделям в переходный период автоматизации.
7) Вносить информацию по принципу «один раз и в одну модель»,
использовать взаимосвязи, построенные по принципу «вход – выход».
8) Осуществлять оперативный контроль исполнения бюджетов.
Заключается в организации эффективного и своевременного управления
важнейшими элементами хозяйственной деятельности.
9) Пересматривать бюджеты. Для этого необходимо верно определить
основания для пересмотра бюджетов, процедуру внесения таких изменений и
т.п., содержащиеся в соответствующем регламенте.
Соответствующий регламент бюджетного процесса должен быть
утвержден на высшем уровне. Этот документ должен устанавливать
достаточную степень ответственности за несвоевременную сдачу бюджетов,
бюджетных заявок. Регламент в обязательном порядке доводится до каждого