56
Глава 3. Разработка мероприятий по повышению финансовой
устойчивости
3.1 Предложения по совершенствованию финансовой устойчивости
Анализ текущего положения предприятия требует проведения оценки
привлекательности отрасли, оценки условий бизнеса, анализа внешней и
внутренней среды предприятия.
Применяя матрицу SWOT проведена оценка внешней и внутренней
среды. К первой группе относятся две составляющие: оценка
привлекательности отрасли и оценка условий бизнеса. Построим таблицу
оценки привлекательности отрасли (табл. 23):
Таблица 23
Оценка привлекательности отрасли ООО «Феникс»
№
Показатели
Характе-
ристика
(-)
Оценка
Характе-
ристика
(+)
1.
Вероятность вытеснения
продукта предприятия
продуктом-заменителем
высокая
6
низкая
2.
Уровень покупательской
способности в данной
отрасли
низкий
5
высокий
3.
Способность покупателей
ориентироваться в
продуктах, выпускаемых в
отрасли
высокая
2
низкая
4.
Уровень спроса на данный
продукт на рынке
низкий
5
высокий
5.
Вероятность появления в
отрасли новых предприятий-
конкурентов
высокая
1
низкая
6.
Требования, предъявляемые
потребителями к качеству
продукта
высокие
3
низкие
7.
Степень соперничества
между основными
конкурентами
высокая
2
низкая
8.
Степень зависимости от
поставщика
высокая
2
низкая
9.
Влияние контактной
аудитории
высокое
5
низкое
57
ПО=∑/9=(6+5+2+5+1+3+2+2+5)/9=3,55 (19)
Особенностью данного бизнеса следует отметить низкую вероятность
появления продукта - заменителя и высокий уровень покупательский
способности, что в свою очередь поддерживает относительно стабильный спрос
на продукцию. Это в свою очередь привлекает множество мелких инвесторов,
пытающих организовать бизнес, выстраивая стратегию массового демпинга и
расширения ассортимента.
Также следует отметить и сильную зависимость от поставщика, что
приводит к простоям производства и провалами в продажах.
Следующим этапом является оценка внутренней среды для выбора
стратегии развития. Проведем оценку конкурентных преимуществ,
стратегического потенциала, привлекательности отрасли и условий бизнеса,
оценка которых приведена в таблицах 24-26.
Следует отметить, что условия внедрения новых технологий
действительно получает сравнительно средний результат.
Таблица 24
Оценка условий бизнеса ООО «Феникс»
№
Показатели
Характе-
ристика
(-)
Оценка
Характе
ристика
(+)
1.
Условия для внедрения новых
технологий
Неудовлет
ворительн
ые
3
Очень
хорошие
2.
Политические условия
Неудовлет
ворительн
ые
5
Очень
хорошие
3.
Макроэкономические условия
Неудовлет
ворительн
ые
5
Очень
хорошие
4.
Государственно-правовые
условия
Неудовлет
ворительн
ая
3
Очень
хорошие
5.
Социальные условия
Неудовлет
ворительн
ые
4
Очень
хорошие
6.
Культурные и демографические
условия
Неудовлет
ворительн
3
Очень
хорошие
58
ые
7.
Географические и
климатические условия
Неудовлет
ворительн
ые
5
Очень
хорошие
УБ=∑/7=(3+5+5+3+4+3+5)/7=4 (20)
Неблагоприятная обстановка с государственно-правовыми условиями в
области введения новых законов и положений, связанных с контролем за
деятельностью предприятий.
Оценки конкурентных преимуществ приведены в таблице 25.
Доля предприятия в отрасли получила среднюю оценку, поскольку
ограничена в способности удовлетворить весь спрос на продукцию, в силу
сильной зависимости от поставщиков и способности быстро обслуживать все
категории клиентов. Решением этой проблемы станет расширение торговой
сети и горизонтальная интеграция.
Таблица 25
Оценка конкурентных преимуществ ООО «Феникс»
№
Показатели
Характе-
тика (-)
Оценка
Характе-
ристика (+)
1.
Доля бизнеса
предприятия в отрасли
Сильное
сокращение
3
Сильный
рост
2.
Изменение уровня
персонала
Сильное
сокращение
4
Сильный
рост
3.
Изменение уровня
персонала
Неудовлетв
орительное
4
Очень
хорошее
4.
Приверженность
потребителя к продукции
предприятия
Слабая
3
Сильная
5.
Финансовое положение
предприятия
Плохое
3
Очень
хорошее
6.
Состояние бизнеса у
конкурентов предприятия
Очень
хорошее
2
Плохое
7.
Уровень деловых связей
Низкий
4
Высокий
КП=∑/7=(3+4+4+3+3+2+4)/7=3,27 (21)
59
Особое место занимает оценка бизнеса у конкурентов предприятия.
Следует уточнить, наиболее крупные конкуренты состоят в структуре крупных
холдингов и имеют административные ограничения в пропускном режиме и
оформлении документов. Мелкие конкуренты не имеют достаточно мощных
производственных мощностей. Но, тем не менее, мелкие конкуренты наносят
наиболее ощутимый удар по клиентской базе в момент срывов поставок или
невозможности быстро обслужить клиентов.
Оценка стратегического потенциала приведена в таблице 26.
Таблица 26
Оценка стратегического потенциала ООО «Феникс»
№
Показатели
Характер
истика (-
)
Оценка
Характерис
тика (+)
1.
Возможности выхода на новых
клиентов
Сильно
ограничен
ные
3
Неограничен
ные
2.
Возможности определения и
диагностики проблем клиента
Низкие
4
Высокие
3.
Научно-исследовательский потенциал
Низкий
3
Высокий
4.
Внедренческий потенциал.
Возможности поддержки и
сопровождения.
Низкие
5
Высокие
5.
Уровень исследования и экспертизы
проблем клиента
Неудовл.
3
Превосходны
й
6.
Уровень новизны идей и
рекомендаций
Низкий
4
Высокий
7.
Эффективность внедрения разработок
Низкая
4
Высокая
8.
Учебный уровень
Низкий
4
Высокий
СП=∑/8= (3+4+3+5+3+4+4+4)/8=3,75 (22)
Активное расширение торговой сети предоставляет возможность
привлечения на новых клиентов и определения его проблем. Особой задачей
перед предприятием стоит проблема систематизация имеющиеся и новой
информации о клиентах, производителях, поставщиках и конкурентах. Иными
60
словами создать систему поиска свободных мест на рынке, которую можно
захватить используя минимальные резервы.
На основании анализа полученных данных по показателям
конкурентных преимуществ (КП), стратегического потенциала (СП),
привлекательности отрасли (ПО), условий бизнеса (УБ) проводятся расчеты
средних оценок названных характеристик:
КП = 3,27
СП = 3,75
ПО = 3,55
УБ = 4
Полученные значения показателей являются основанием для построения
номограммы (рис. 7) и определения глобальной стратегии предприятия.
Рассматривая номограмму по часовой стрелке, по отмеченным значениям
можно сделать заключения о возможных стратегиях предприятия.
Для определения общей глобальной стратегии по ООО «Феникс»
рассчитываются (х, у) [11]:
Х = (ПО +КП) – 6 = (3,55 + 3,27) – 6 = 0,82 (23)
У = (УБ + СП) – 6 = (4 +3,75) – 6 = 1,75 (24)
На основании полученных данных на графике рис.8 находится точка с
координатами (0,82; 1,75)
Положение вектора определяет глобальную стратегию ООО «Феникс»
на данном жизненном цикле продукции, которая должна быть направлена на
вытеснение конкурентов с рынка за счет поиска дополнительных возможностей
для существенного улучшения качества выпускаемой товарного бетона.
61
Рисунок 7. Номограмма для определения стратегии ООО «Феникс»
Таким образом, ООО «Феникс» придерживается агрессивной политики
развития бизнеса, направленной на рост рынка сбыта продуктов в условиях
стабилизации экономики.
По результатам факторного анализа рентабельности продаж было
выявлено, что прибыль от продаж, полученная с каждого рубля выручки,
увеличилась на 1,09 коп. Причиной является рост маржинального дохода на
29559 тыс.руб. или на 236,5% за счет чего прибыль от продаж, полученная с
каждого рубля выручки, увеличилась на 13,63 коп. Однако негативно на
изменение рентабельности продаж влияют рост постоянных расходов и
выручки от продаж. Причем за счет увеличения выручки снижение прибыли от
продаж в расчете на каждый рубль выручки происходит на 0,22 коп., а вот
увеличение постоянных расходов сокращает чего прибыль от продаж,
полученную с каждого рубля выручки, на 12,33 коп. Поэтому необходимо
62
снижать постоянные расходы. С той целью рекомендуется внедрить на
предприятии систему бюджетирования.
Сущность бюджетирования заключается в разработке взаимосвязанных
планов финансово-хозяйственной деятельности экономического субъекта,
исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля
выполнения данных планов, в применении корректирующих факторов на
отклонения от параметров их исполнения. В информационном смысле
бюджетирование представляет собой систему, интегрирующую результаты
процессов планирования, анализа, контроля и учета финансовых показателей
деятельности организации.
Организационно-экономический механизм бюджетирования включает в
себя финансово-экономическое планирование, учет и управление затратами на
производство продукции, контроль доходов и расходов, получаемых от
деятельности на всех уровнях управления, и позволяет анализировать
прогнозируемые и полученные производственные и финансовые показатели.
Основным объектом бюджетирования является сфера производственной
деятельности. В качестве объекта финансово-экономического планирования
могут выступать производство и сбыт готовой продукции, работ и услуг по
видам и в разрезе производственных подразделений. В связи с этим объекты
бюджетирования могут быть обособлены территориально, технологически или
по сегментам рынка.
Главный смысл бюджетирования можно свести к повышению
экономической эффективности финансово-хозяйственной деятельности
экономического субъекта с помощью объединения усилий всех его
подразделений, направленных на достижение конечного количественно
определенного результата, который зафиксирован в бюджете.
В свою очередь использование данных бюджетов в процессе
управленческого анализа и контроля способствует выработке своевременных
обоснованных управленческих решений для достижения общих целей
организации.
63
Иными словами, бюджет - это производственно-финансовый план,
который охватывает все стороны деятельности организации, позволяет
сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в натуральных
и финансово-экономических показателях на предстоящий временной фрактал в
целом и по его отдельным периодам. Процесс бюджетирования является тем
инструментом, с помощью которого руководители осуществляют работу по
составлению, корректировке, контролю и оценке исполнения производственно-
финансовых планов, является основой всех технологий внутрихозяйственного
управления.
Бюджет выполняет ряд функций:
планирование операций, направленных на достижение целей
организации;
согласование различных видов деятельности и отдельных
подразделений;
увязка интересов отдельных работников и групп в целом по
организации;
стимулирование управленческого персонала всей организации для
достижения целей своих подразделений;
контроль текущей деятельности, обеспечение выполнения планов;
оценка выполнения плана подразделениями и их руководителями.
Бюджет позволяет видеть за показателями производственно-финансовой
отчетности общую картину деятельности организации, с позиций
эффективности оценивать сильные и слабые стороны, правильно определять
сферу приложения основных усилий, т. е. экономически обоснованно
предопределять приоритеты.
В общем виде значение бюджетирования в экономическом субъекте
состоит в том, что оно является основой:
планирования, прогнозирования, а также принятия управленческих
решений;
64
мониторинга и управления затратами в условиях ограниченности
ресурсов;
оценки всех аспектов производственно-финансовой состоятельности
организации;
подчинения интересов отдельных структурных подразделений
интересам организации в целом и собственникам ее капитала.
Тем не менее, обобщать значение бюджетирования для всех
экономических субъектов нежелательно, т.к. у каждого предприятия
назначение бюджетирования индивидуально. Оно зависит от поставленных
перед организацией экономических целей, а также от объекта производственно-
финансового планирования, не говоря уже о том, что в каждой организации
бюджетирование как технология управления пользуется собственной системой
инструментов, методов, средств.
Рассуждая о целях применения бюджетирования, необходимо в первую
очередь упомянуть прогнозирование конечных результатов финансово-
хозяйственной деятельности экономического субъекта, определение ее целевых
показателей, а также лимитов расходования имеющихся в распоряжении
организации ресурсов, анализ и оценка прибыльности инвестиционных
проектов организации.
Также значимая роль бюджетирования объясняется возможностью
предоставления финансовой информации о движении денежных средств и
производственных ресурсов экономического субъекта в максимально удобной
форме. Показатели финансово-хозяйственной деятельности организации
должны быть представлены так, чтобы предоставить руководителю
альтернативный выбор, выявить наиболее эффективные направления
дальнейшей деятельности.
Бюджеты дают возможность дать предварительную оценку
эффективности отдельных процессов производства, отдельных продуктов,
видов деятельности организации, оказывают помощь в определении лимитов
затрат имеющихся в распоряжении организации ресурсов, а также в
65
достижении синергетической эффективности по каждому виду
изготавливаемой продукции, производимых работ и оказываемых услуг, по
каждому структурному подразделению экономического субъекта.
Бюджет представляет собой источник информации, который служит для
принятия управленческих решений касательно объемов финансирования
отдельных видов деятельности организации, как из внешних, так и из
внутренних источников. Бюджет служит для осуществления непрерывного
контроля финансового состояния экономического субъекта, обеспечения
руководителей востребованными данными, дающими возможность оценки
воплощенных управленческих решений, а также для организации мер по
своевременной корректировке их деятельности.
В условиях рыночной экономики именно бюджетирование становится
основой индикативного планирования - важнейшей функции управления. Вся
система внутрихозяйственного планирования должна строиться на основе
бюджетирования, что означает, что все затраты и результаты, должны быть
представлены экономическими показателями. Но дело не только в этом. Если
само по себе планирование финансово-хозяйственной деятельности нужно для
четкого и ясного понимания, что, где, когда, в каких объемах и для кого
экономический субъект будет производить и продавать готовую продукцию
или оказывать услуги, чтобы представлять, какие ресурсы и в каком количестве
могут понадобиться, то бюджетирование представляет собой максимально
точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов.
Бюджетирование является инструментом проведения расчетов
различных вариантов действий ООО «Феникс» в процессе достижения
поставленных перед ним целей. В настоящее время существует достаточное
количество рекомендаций по разработке положений и регламентов о
бюджетировании, процедур бюджетного контроля, бюджетному управлению и
бюджетных системах. Все эти инструменты, призванные решать
организационные вопросы бюджетирования, как правило, являются типовыми